“不做中國耐克，要做世界安踏，這是他們曾提出的目標。所以并購是達成目標的最佳或唯一途徑？”

撰文｜程佳

編輯｜翟文婷

在互聯網集體摁下投資并購的暫停鍵后，零售品牌安踏卻向前一步，走上了靠收購驅動增長的道路。甚至這家公司的「緋聞」也跟并購有關。

8月27日，三個頭條新聞發生在安踏身上。

這天是安踏2025 年半年報發布日，也是與韓國時尚集團MUSINSA共同成立合資公司「MUSINSA中國」合作細節的官宣日。同時，關于安踏可能收購加拿大鵝的消息，也在發酵討論。畢竟這家公司近幾年橫掃海外運動戶外品牌，再收入一家，不是沒有可能。

只是這次可能落空。第二天，安踏發布公告澄清，并非潛在收購的一方。

即便不是加拿大鵝，安踏也可能在考察其他品牌。坊間早已盛傳安踏將收購銳步、彪馬。

在半年報發布日，安踏集團董事長丁世忠已經給出明確指引：「我們堅信差異化、互補性強的多品牌組合是本集團持續增長的核心引擎。我們將堅定地強化現有品牌，深挖增長潛力并繼續推進戰略性并購。」

堅信，堅定。這兩個形容詞足以說明，安踏戰略性并購的行為，會在很長一段時間內保持不變。

「不做中國耐克，要做世界安踏」，這是他們曾提出的目標。所以并購是達成目標的最佳或唯一途徑？

一、全線飄紅背后

8月27日，安踏體育公布2025年中期業績，2025年上半年，安踏體育營收同比增14.3%至385.4億元，創下歷史新高。經調整股東應占溢利增加7.1%，至65.97億元。

同時，安踏體育旗下所有品牌全線飄紅——安踏品牌收入增長5.4%至169.5億元，集團旗下第二大品牌FILA增長8.6%至141.8億元，其他品牌合計以61.1%的增速沖到74.1億元，這已經超過2023 年分部的收入總和。

而值得一提的是，2025年上半年的安踏，連續第四年穩居中國市場行業首位。

數據來源/安踏體育財報，整理制作/新莓daybreak

營收占比為44%的安踏品牌，是集團的「壓艙石」，上半年營業收入只有5.4%增長，表現略低于市場預期。

背后的原因，既有主動調整的「陣痛」，也有短期外部環境的壓力。

迄今為止，安踏集團多品牌擁有線下1.3 萬家門店。安踏正積極推進渠道升級與門店改造，這一舉措雖短期內對銷售產生了一定影響；而線上電商方面也相對承壓，2025 年上半年電子商務占集團總收入比例為34.8%，基本與去年同期的33.8%持平。

毫無疑問，線下舊店停業、新店試運營的銜接期不可避免地影響了客流，線上大促激烈競爭中保持克制也會直接對銷量產生影響，但這些陣痛也為下半年乃至更長遠的增長埋下伏筆。

而被稱作「集團利潤奶牛」的高端運動時尚品牌FILA，上半年展現出強大的韌性。雖然在集團的營收占比只有36.8%，但FILA上半年收入141.82億元，毛利96.37億元，經營溢利39.35億元，經營溢利占比與安踏品牌同為38%。

2025 年上半年，FILA品牌在專業運動領域表現尤其突出，網球、高爾夫、女子和戶外系列等運動品類保持較強的增長勢頭。作為集團高端化的「門面」，FILA正通過鞏固運動時尚定位、捕捉運動熱潮中的新機遇，持續為集團輸送高質量增長動能。

若說「安踏」與「FILA」兩大支柱品牌的表現，分別體現了安踏「穩」與「健」的底色，那么「其他品牌」的爆發則徹底點燃了市場的想象。

2025年上半年，所有其他品牌（以迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE為主）收入較2024年同期增長61.1%至74.12億元。對于激增的業績，安踏將其歸因為迪桑特和可隆業務所帶動，「兩者通過精確且差異化的策略，成功把握細分及高端市場的增長，表現卓越。」

在此前第二季度業績交流會上，安踏高管指出在2025年第二季度，可隆流水同比增速超70%，迪桑特同增超40%，其他品牌不含狼爪等均實現30%流水增長。

其他品牌實現超30%的增長，堪稱「狂飆」。

從2025年上半年的表現看，安踏集團的「多品牌矩陣」已進入更成熟的協同階段。主品牌以主動調整為長期蓄力，FILA用穩健增長鞏固利潤基座，其他品牌則借細分賽道風口加速突圍。

這從橫向視角也能得到一定的印證：2025年上半年，安踏集團的營收大致相當于耐克和阿迪達斯大中華區的收入總和。

數據來源/各企業財報，整理制作/新莓daybreak

而如果以2024年國內體育運動品牌的業績表現來看，安踏集團的營收規模已相當于2.47個李寧、5.2個特步國際、7個361度，凈利潤更是遠超三者之和。

二、再造多個FILA

和中期報告同一日發布的，還有與韓國時尚平臺MUSINSA成立合資公司的公告。

其實早在公告發布之前，今年1月便有消息稱，「安踏體育以500億韓元（約2.64億元人民幣）買下了MUSINSA大約1.7%的股份。雙方按照MUSINSA持股60%、安踏集團持股40%的架構成立合資公司，前者掌握合資公司的經營權。」

但和此前戰略投資的體育相關品牌不同，MUSINSA更像是一個「潮牌」而非運動品牌。安踏也深諳此道，公告中直言這是通過戰略投資對時尚產業的一次建設性探索，背景是「運動與時尚融合」正在成為當下的生活方式，安踏以多種途徑探索運動與時尚的結合，更好地滿足年輕消費者多元化的消費需求。

而戰略投資MUSINSA，僅是安踏多年來「買買買」戰略的一個最新注腳。

就在今年4月，安踏集團宣布以2.9億美元的對價全資收購德國戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）。這不僅是中國體育用品行業的大手筆，更是安踏完善其戶外運動板塊拼圖的關鍵舉措。

這還不是全部。

2016年前后，安踏與迪桑特、可隆成立合資公司，控股大中華地區業務；三年后的 2019年，又聯合財團巨資收購亞瑪芬體育（Amer Sports）（旗下包括始祖鳥、薩洛蒙等知名品牌）。2023年將女性運動品牌MAIA ACTIVE收入麾下。除此之外，安踏還投資過登山運動品牌「斯潘迪」和童裝品牌「小笑牛」。

安踏之所以堅定不移地走上收購之路，核心邏輯在于應對全球運動消費市場細分與多元化的趨勢，集團更是多年前就定下了「單聚焦、多品牌、全球化」策略。

數據來源/安踏體育公告、公開信息，整理制作/新莓daybreak

而并購戰略的信心來源就是成功案例FILA。

2009年，安踏以6億港幣的代價，從百麗國際手中收購虧損運營的FILA中國（包含香港、澳門）商標及附屬業務，自此開啟了收并購及重塑品牌價值歷程，且一發不可收拾。

彼時安踏以約6億港元代價，收購了當時在中國市場經營不佳、僅存50家門店且年虧損超千萬元的FILA。而在2019年，安踏集團全年營業額不過58.7億元，股東應占盈利也只有12.509億元，6億港元的價格于當時的安踏而言，絕非一筆小數目。

接手FILA后，安踏對品牌進行了徹底的重新定位，從專業運動轉向「高端運動時尚」，聚焦網球、高爾夫等菁英運動，并聚焦中產消費者。

同時，安踏將自身的供應鏈優勢、零售管理經驗與FILA的品牌調性相結合，實現了高效協同。正如同安踏此前收購的MAIA ACTIVE聯合創始人王佳音，在接受采訪時對企業復盤所總結的，供應鏈能力才是服裝公司能贏到最后的勝負手，另一個則是門店運營能力。

數據來源/安踏體育財報，整理制作/新莓daybreak

供應鏈能力和門店運營能力雙重作用下，帶來的力量呈指數倍增加。當年收購之時還深陷困損困境的FILA，5年內實現扭虧為盈，此后步入高速增長通道，并逐漸成長為安踏集團的「現金奶牛」和第二大增長引擎，2024年營收達266億元。

如果說2009年收購FILA是安踏第一次「押注未來」，那么眼下，安踏正在用一套更成熟的「并購+運營」方法論，批量制造著多個FILA。

安踏集團聯席CEO賴世賢曾在接受《中國企業家》采訪時表示，從FILA開始，安踏才堅定了「單聚焦、多品牌」的發展戰略，原因就是前者的成功奠定了安踏的兩項能力和兩個方法——高端品牌運作能力和零售運營能力；未來并購標的的選擇方法和新品牌運作方法。

三、安踏多品牌運營策略

要做「世界安踏」的安踏集團，其過去十余年間多品牌運營策略堪稱中國體育用品行業中最具前瞻性和系統性的戰略布局之一。

正如丁世忠在「主席報告書」中所言，「我們不僅要成為國內市場份額的有力競爭者，更應以多品牌資產+安踏體育卓越運營+全球協同來實現可持續的增長，在全球競爭中占據獨特位置。」

自2009年收購FILA中國業務開始，安踏便走上了一條通過收并購構建品牌矩陣的獨特發展道路，形成了如今以安踏體育和Amer Sports兩大上市公司為核心的雙輪驅動體系。這一戰略不僅重塑了這些國際品牌的價值，釋放了增長潛能，同時借助全球資源將安踏帶向全世界。

從實際操作來看，安踏并購戰略會優先考慮符合公司發展戰略，聚焦兩類機會：一是，收購具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰略重塑實現價值躍升；二是，投資高潛力的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。

如FILA填補了當時中國市場上高端運動時尚的空白、又如收購前的Amer Sports旗下品牌在中國市場僅靠經銷商代理，渠道與營銷能力薄弱……而在今年新投資收購的兩個品牌也都沒脫離「強化現有品牌，深挖增長潛力并繼續推進戰略性并購」的本質。

中國銀河證券分析，狼爪品牌的加入完善了安踏現有的品牌矩陣，將公司戶外產品線從高端延伸至大眾市場。同時為更廣泛的戶外活動場景提供多樣的產品解決方案。公司也將受惠于狼爪獨有的材料科技及德國工程設計團隊的豐富經驗，進一步提升在戶外運動領域的競爭力。

此外，狼爪作為戶外鞋服及裝備領域的全球領先專業品牌之一，在歐洲市場(尤其是德國)具有強大的影響力，整合狼爪將會是公司全球化策略的重要一步。

據安踏透露，集團已組建聯合管理團隊，今年內將制定三至五年的復興計劃，圍繞狼爪核心價值重塑產品與品牌體系。

又如新投資的MUSINSA中國，并非偏離主賽道，而是更好地貼近年輕消費趨勢，探索大時尚產業與體育產業的融合邊界，為運動賽道帶來新的啟發。

不僅要「買得好」，更要「管得好」、「協同好」，提升市場競爭力——這是丁世忠在回答「多品牌如何深化差異化戰略」問題時給出的最終答復。

與之相對應，收購后的品牌運營是安踏多品牌戰略成功的關鍵。

目前，安踏采用「品牌+零售」的獨特商業模式，以DTC模式轉型提升效率與體驗，憑借多品牌管理能力、多品牌零售能力及全球資源整合三大核心競爭力賦能各個品牌。

數據來源/安踏體育財報，整理制作/新莓daybreak

主品牌安踏的本土化生產能力為FILA、迪桑特等品牌提供低成本制造支持；集團研發中心將技術創新在各個品牌間流轉；集團贊助的頂級賽事為所有品牌提供曝光，而各品牌的明星代言和運動員合作則各自強化品牌調性。

安踏的多品牌運營策略，本質上是一場「用資本換時間、用整合創生態」的戰略實操。

當收購而來的FILA成為集團的支柱品牌，迪桑特、可隆等品牌漸入佳境，安踏的「多品牌生態」正轉向「進攻性增長」，其目標不僅是成為中國最大的運動品牌，而是成為全球最具生命力的體育生態系統。正如丁世忠此前接受中國企業家雜志采訪時所強調，「我不是做投資的，我是做實業的。」

早年吉利收購沃爾沃、聯想并購IBM的案例，曾為丁世忠打開了品牌全球化的重要視野。如今，隨著安踏收購版圖的持續擴大，如何真正成為「世界的安踏」，也許丁世忠會給出不一樣的答案。