硬折扣風起，誰是第一批“獻祭”者？

▲這是靈獸第1669篇原創文章

零售的未來不會由某一種業態單獨主導。

作者/十里

ID/lingshouke

1

經銷商走下坡路了

王鵬是華北地區的一名快消品經銷商，在這個行業已經干了十幾年。上周末，他按照慣例去看了幾家剛開業的硬折扣超市，回來后整個人都沉默了許久。

“以前逛超市，心里多少有點底，現在看著貨架，總覺得自己的位置越來越小。”王鵬說。讓他觸動的，是那些悄然出現在熟悉貨架上的“新面孔”。冷凍柜里的素食、暢銷的生鮮、日化區的洗發水，甚至零食，都開始出現渠道的自有品牌商品。

“這些正是消費者買得最多、最穩定的品類。過去靠著分銷這些貨吃飯，如今渠道把它們變成自己的品牌。”王鵬的話帶著無奈。

價格差讓問題顯得更殘酷。在奧樂齊，500毫升洗發水售價9.9元，而同規格品牌產品至少要十幾元；1.5升裝的洗潔精只要8.9元。消費者普遍感嘆太劃算，但對王鵬這樣的經銷商來說，“這是我們拼命拿貨也達不到的水平”。

更讓人無奈的是，這些產品并非以犧牲品質為代價。和過去商超推出的廉價平替不同，新一代折扣渠道不斷加強供應鏈管理，代工廠要經過層層篩選，確保品質穩定。

換句話說，這些低價商品并不是次品，反而正在教育消費者學會“用更少的錢買到相同甚至更好的商品”。

這種變化已經迅速鋪開。

奧樂齊在無錫經開區和蘇州世茂廣場同步開出兩家新店；緊接著，北京物美的首批“物美超值”硬折扣門店一次性亮相六家；隨后，美團在8月底推出旗下硬折扣項目“快樂猴”；而京東也稱，將在江蘇宿遷和河北涿州同時開出5家折扣超市，加之盒馬NB已開出近300家門店。

短短數月間，硬折扣超市加速落地，全國各地正迅速進入開花的狀態。

盡管玩家背景各異，但其門店模型卻高度趨同：面積通常控制在500到1000平方米，SKU數量從傳統大賣場的上萬個，精簡至1500個以內，并集中鎖定在牛奶、雞蛋、零食、紙品等高頻剛需品類。這種表層形態的相似性，指向了其背后共同的運營邏輯。

所以，本質的改變，則在供應鏈。硬折扣要求毛利只有10%至15%，遠低于傳統超市的20%至25%。在如此緊繃的空間里，經銷商和分銷鏈路被直接剔除，取而代之的是產地直采、自有品牌代工、與工廠深度綁定。

與此同時，門店摒棄精裝修和繁瑣促銷，把節約下來的成本轉化為價格優勢。

事實上，即便并非硬折扣陣營的企業，也在使用類似邏輯在調改門店。永輝今年3月啟動的裸價直采，要求品牌方必須以接近出廠價供貨，并徹底砍掉進場費、陳列費、促銷費等費用。

一位日化類經銷商向《靈獸》透露：“通知下來的時候很震驚，以前總代理還算有空間，但如果全類目直采，那我們基本沒有位置了。”永輝雖然并非典型的硬折扣玩家，但其“裸采”動作已經足以沖擊經銷商。

在山東市場，已有經銷商感受到了壓力。一家飲料總代理表示，部分硬折扣門店的大牌零售價格，比工廠出廠價還便宜十幾個點。“小店根本沒法和這種價格競爭，銷量下降了20%甚至更多。終端囤貨減少，我們的貨只能低價拋，價格體系徹底亂了。”

隨著渠道自建團隊直接對接工廠，曾經被視為“不可或缺”的經銷商角色，正在快速被替代。物流與資金周轉的功能可以自建完成，甚至有工廠主動為折扣渠道設立專項服務團隊，徹底繞開代理。

“比起人情關系，真實的價格才是決定性因素。”一位業內人士直言。永輝的裸采已經讓許多經銷商站在風口浪尖，而硬折扣的全面爆發，將更快、更徹底地改寫整個行業的生意邏輯。

對于經銷商而言，他們看到的不僅僅是令人咋舌的低價，更是整個商業系統正在重置的信號。過去在渠道網絡中扮演關鍵節點的角色，如今正被新的效率模型，重新定義為可被優化的成本環節。

2

低價擠壓上游供應鏈

硬折扣的低價不是憑空出現的。它背后依賴于一整套供應鏈的重組，成本壓力沿著層層環節傳導下去。對于上游供應商和代工廠來說，這既代表著新的訂單與規模擴張的機遇，也意味著利潤被持續壓縮的事實。

蘇林是廣東一家飲品代工廠的負責人，也是最早接入硬折扣渠道的工廠之一。他的工廠已有二十年歷史，前幾年和折扣連鎖合作，啤酒訂單量一度穩定增長。

“訂單規模很穩，單量比我們做傳統商超時還大。”蘇林說。為了抓住機會，他更新了設備“投入成本近百萬”。

但緊接著的問題讓他始料未及。在最新一次的例行談判中，渠道提出了顯著低于以往的出廠報價。“前一年我們已經降過一次了，利潤被壓得很薄，再降下去幾乎等于虧本。”蘇林坦言。最后，他的工廠被出價更低的同行替代。新投產的產能閑置下來。

業內不少人有著相似的經歷。江浙地區一位食品加工企業負責人表示：“硬折扣一方面能給工廠帶來持續訂單，但價格要求基本不留余地。如果跟不上，下一家馬上頂上來。”他直言，合作往往意味著“要么薄利多銷，要么被淘汰”。

這種情況并非偶然。

消費者看到的是價格便宜，但背后是渠道只能通過規模采購和降低供應端成本來維持平衡。“他們要保證消費者的低價，就必須不斷壓縮上游的利潤空間。”一位研究零售供應鏈的分析師表示。

一些渠道試圖通過極限削減運營成本為供應商留出空間。比如，租金低廉的選址、簡單裝修、能源開支壓縮，甚至在部分店鋪限制空調使用。這樣做，短期內確實緩解了上游壓力，不過這些手段終歸有上限。當運營端再無可壓縮時，壓力自然回流到商品本身。

市場已經出現了一些跡象。

蘇林向《靈獸》透露，有些快消品在硬折扣超市的包裝與常規銷售不同，500毫升的飲料，被替換成350毫升。總價更低，但單位成本并沒有下降。這種做法看上去消費者占了便宜，其實可能是另一種形式的漲價。

更深層的問題在于質量控制。硬折扣渠道中，自有品牌和白牌商品占比正在持續走高。“某些與大牌外觀接近的包裝，實際口感或效果卻差距明顯。”蘇林稱，盡管這類情況并不普遍，卻足以說明供應商在利潤空間緊縮下可能做出的妥協。

“別小看那幾個點的利潤。”蘇林感嘆，“一旦被壓縮掉，就很難在原料采購、品控投入上保持原有標準。”

從行業角度看，硬折扣的擴張是一場由零售端發起的效率重組。它借助集中訂單和價格優勢篩選效率高的產能，也推動不具備競爭力的工廠更快退出。

對供應商來說，這是一次無可避免的挑戰，如果能在低毛利環境下穩定供貨，訂單規模確實會帶來成長空間；但如果無法適應，前期投入很可能轉為沉沒成本。

當然，這場變化的核心并不是零售企業本身，而是整個產業鏈的邏輯。“硬折扣的壓力最終會傳導到每一個環節，經銷商、供貨商、代工廠，沒有誰能置身事外。”一位連鎖超市相關負責人總結道。

3

終端困局

如果說，對經銷商的擠壓發生在供應鏈的中游，對代工廠的壓力落在產業鏈的上游，那么硬折扣浪潮的最后沖擊，正發生在離消費者最近的“最后一公里”。

在這場競爭中，遍布城市毛細血管的夫妻老婆店、社區小超市，以及體量龐大卻轉身遲緩的傳統大賣場，都在承受著生存危機。

首當其沖的，是價格帶來的碾壓。

上述山東經銷商坦言：“部分硬折扣門店里，一些大牌飲料的零售價，比工廠的出廠價還要低十幾個點。”這意味著，社區小店從經銷商那里層層加價拿到的貨，進貨成本本身就可能高過折扣店的零售價。“你想賣都沒法賣，顧客一比價就掉頭去折扣店買了。”他說。

濟南的一位小店主同樣無奈：“飲料、零食銷量下降了差不多三成。老顧客習慣了去折扣店買大件，在我這只順手買些煙紙、礦泉水。”

供應鏈效率決定了“成本差異”，這種差距不是勤奮經營、人情關系就能抵消的。當消費者逐漸形成“想要便宜就去折扣店”的習慣，傳統終端便被迫降級為應急補貨點，既留不住客流，也留不住利潤。

更深刻的壓力來自巨頭的精準圍剿。

夫妻老婆店和社區超市曾經的護城河，在于“便利性”和“鄰里關系”。但當互聯網巨頭攜資本與數據入場，這層護城河幾乎不再成立。

盒馬NB、美團“快樂猴”等普遍采用500至1000平方米的小店戰略，并利用位置數據，將門店直接嵌入人口密集、家庭消費集中的成熟社區。選址不再憑經驗，而是用數據演算后的“定點占領”。

在品類設計上，這些新型折扣門店也與傳統終端拉開距離。SKU被壓縮至1500個以內，集中在最高頻的剛需商品上。通過這些“尖刀品”的低價像抽水機一樣，把社區的核心購買力集中吸走。消費者在樓下折扣店就能滿足“一日三餐”的核心需求，這讓傳統小店賴以生存的便利功能逐漸失效。

更具諷刺意味的是，連發起這場零售變革的傳統商超巨頭自己，也成為這場終端清場中的“被沖擊者”。

永輝、大潤發的虧損案例已經表明，超大賣場依賴上萬個SKU、數萬平米面積的年代已難以為繼。高昂的人力、租金和庫存成本，卻換不來與折扣業態相匹敵的效率與坪效。即便嘗試“瘦身”，砍掉部分供應商、壓縮成本，調改，但這些措施現階段看，依舊治標不治本。

于是，商超也會加入硬折扣業態，比如物美。但問題也隨之而來：新開的折扣小店，也在蠶食自己大賣場的客流。

但也不全是“悲觀”，換個角度看，硬折扣的擴張也并非毫無隱憂。硬折扣自身也存在難題：盈利能力有限、成本持續高企，擴張越快問題越多。未來它能走多遠，能否真正沉淀為零售常態，仍需交給時間和市場檢驗。

可以確定的是，零售的未來不會由某一種業態單獨主導。硬折扣只是當下的強力變量，而真正能夠穿越周期的，往往是那些能在效率與差異化之間找到平衡的參與者。（靈獸傳媒原創作品）

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