穆勝：沒有數據化，還能做人效管理嗎？

人效管理是當下人力資源專業的進化方向，這幾乎已經成為了專業共識。但我們卻經常聽到這樣的反饋——“人效管理是很有必要，但我們公司數據基礎太差了，實在是沒法下手?！?/p>

這幾乎已經成為了人力資源專業的“王牌借口”，于是，人效一再被老板強調，而HR卻總不接招。從人效概念開始火爆到現在開始走入實踐，無數HR卻在觀望和猶豫中紋絲不動。

問題是，這樣的選擇有道理嗎？如果沒有道理，面對孱弱的數據化基礎，HR們又應該如何行動？

01 數據匱乏，是惰政理由嗎？

當HR們埋怨企業的數據化基礎孱弱時，他們的潛臺詞無非是“企業過去就是這樣的，我們接了一個爛攤子，誰也沒辦法?！?/p>

如果企業的數據化基礎的確如此，HR真的無能為力嗎？顯然不是。作為企業人才流的運營者，為了實現組織設計和人力資源的最優配置，人力資源部顯然應該推動自身所在領域的數據化。不管過去這項工作的基礎如何，如果現在HR沒有任何行動，那么，就是工作的失職。

為了實現數據化，要有什么行動呢？一個簡單的道理是“標準化是數據化的基建，數據化是數字化的基建，數字化是智能化的基建”。所以，不妨從標準化開始吧。想想，如果原來的人力資源工作留存不下來一點數據，只能拿營收、利潤除以人數、人工成本算個人效，只能拿員工平均年齡、司齡、學歷水平評價一下隊伍，只能拿培訓計劃完成率、平均績效得分評價一下職能工作，那這個人力資源體系的標準化程度得多低呀。這么巨大的工作空白，HRD帶領的人力資源部門不應該去填補嗎？

一個標準化的人力資源體系，數據是自然析出的。標準建立之后，如果這個標準有價值，其每個工作環節都會沉淀大量數據。就這么評價吧，如果一個HRD在任期間，沒有形成幾個評價人力資源工作的有效指標，那他多半是不合格的。

這也解釋了為什么不少HRD在提出“數據化人力資源管理”后，多半只能半途而廢的原因。當他們“為了數據而數據”，在殘缺的人力資源體系中去尋找那一兩個指標時，無異于是在廢墟里找寶藏，不是說絕對找不到，只是概率實在太低了。

2013年，我開始發布了一門名為《數據驅動人力資源效能提升》的原創課程，就是把企業從職能運作到隊伍狀態，再到效能產出的路徑，進行了完全的指標量化。在這個課堂上，有相當一部分人會有這樣的觀念——“穆老師，您別藏著掖著了，直接教我們幾個指標算法，讓我們拿回去可以用就行了?！?/p>

有這種想法的人，幾乎都是想跳過自己殘缺的人力資源管理體系，走捷徑的。對于他們來說，拿到了指標，其實意義也不大。這個指標，就不是你的東西，沒法顯示你的人力資源體系運作，基于這個指標算出來所謂的數據，也是拼湊出來的。

02 數據匱乏，就不能算人效嗎？

有不少HR都向我抱怨，自己的企業今年才開始算人效，人效倒是可以做個“大除法”算出來，但由于缺乏歷史數據和競對數據，完全無法判斷算出來的數據高了還是低了。如此一來，他們更無法為被考核部門設定人效標準。

這涉及到人效基線（Baseline）的問題。我們通常認為，對于一個被考核部門來說，有人效指標、有基線，他們的人效標準就被確定了。

那么，讓我們來仔細分析“人效基線定不準”這種說法是否成立。

一方面，要說沒有過去的數據，肯定是不可能的。管理基礎再差的企業也不可能完全沒有過去的數據，無非是只有過去2-3年的數據而已。但在相當一部分HR們的眼中，他們可能希望有過去10年的數據，曲線好看一點，更能發現趨勢，以便設定目標。但不給面子的說，就算是給了20年的數據，我也不相信這些HR能把人效標準設置得足夠精準。

這根本不是有沒有歷史數據的問題，而是對于人效形成的規律缺乏認知的問題。十年期間，企業在戰略、業務、組織、人才上發生了多少變化，難道我們可以把它看作“一家企業”，進行同口徑比較？如果用這種低階指標，十年數據又有什么意義？能推算出未來的合理人效標準嗎？

另一方面，要說沒有競對的數據，也是不可能的。對于大多數行業來說，都有標桿的上市公司，他們的數據可是公開的。即使沒有標桿的上市公司，各個企業在市場上競爭時，人才流動、客戶流動、乙方流動，信息不可能完全封閉，怎么可能完全拿不到競對數據。

以某個企業為例，他們的人力資源部長期埋怨沒有市場數據，但他們寧愿花幾天的時間和乙方就一本定價1000元不到的泛行業研報（點擊查閱穆勝咨詢《中國企業人力資源效能研究報告》）議價，也不愿到競對公司去打聽打聽人家的業務條線的主流程里到底配置了多少人。說白了，就是這類HR認為這種情報收集的事不屬于自己的工作范疇，不愿意投入而已。

所謂的數據匱乏，根本就是一個偽命題，是為了不做人效管理而找的一個借口。HR大可以穿透業務，推算代表企業發展內核的高階人效指標，而后再代入歷史數據和競對數據，從而確定有意義的人效Baseline。但現實是，大量HR不愿有任何行動，只愿意把嘴放在“數據匱乏”的理由上。

03 數據匱乏，關人效提升什么事？

說到這個邏輯，也的確有點荒謬。數據匱乏，企業難以計算人效結果或Baseline，難道企業就不能做人效提升（人效賦能）了？難道說，他們以前的人力資源工作已經足夠優秀，所有的賦能手段（為提升人效）已經展示得淋漓盡致了？

說白了，即使以現在匱乏的數據為基礎，算一個人效結果出來，也可以基于這個人效結果，進行人效提升的若干工作?！叭狈祿]法做人效管理”的說法，根本就是一個不好笑的笑話。

問題來了，既然老板重視人效，人力資源部也有行動的空間，為什么不做人效提升呢？答案很簡單，傳統的選用育留的工具，的確對于人效提升沒有太大直接作用。而新興的組織開發（Organization Development，OD）這類工具，的確能夠直接提升人效，但難度又太高，HR很難有決心去行動。

這樣一來，結果就很尷尬了：老板想當然地認為人效提升應該是人力資源部的事（點擊查看《人效管理，是人力資源部的事嗎？》），于是攤派了任務；而人力資源部缺乏人效影響力，在高壓任務之下，只能走向砍機構、砍編制、砍人工成本的不歸路。于是，人效這個詞就成為了虛偽的裁員借口，和資本家、HR一樣，被無數打工人反感。

其實，在人效提升這個事情上，人力資源部能做的也很多。只要跳出人力資源工作的傳統套路，走出“辦公室”，走到一線，看看生意，看看業務，做做實事，就會有不一樣的效果。

這里舉個例子吧。某個企業通過進入下沉市場開設區域銷售公司來擴張，在業務擴張的過程中，出現了成熟銷售人員不愿離開打下的地盤，新興銷售人員能力不足、拓荒不力的尷尬。這個時候，深入一線的HRBP敏銳地察覺了這一現象，給出了“老鳥去新區，菜鳥守老區，以老帶新，聯動考核”的人力資源政策。這在沒有增加任何人員編制、僅僅微增激勵的前提下，居然盤活了這攤死水，讓業務出現了大幅增長，人效自然也水漲船高。

很多時候，不是不能做，而是不想做。一直不做事，原來會做也不會了；一直在做事，原來不會也會做了。先動起來，別找什么“數據匱乏”的借口了，好不好？