近日，“預制菜”爭議持續(xù)發(fā)酵，引發(fā)全網(wǎng)關注。中歐國際工商學院管理學教授韓踐認為，此事不僅關乎食品安全與消費信任，這一現(xiàn)象背后，折射出當代企業(yè)的利益相關方（如消費者和員工）對于知情權和選擇權的訴求。從提升和管理知情權和選擇權的角度，此事對數(shù)智化時代企業(yè)高管具有重要啟示：尊重消費者和員工的知情權與選擇權已不再是可選項，而是組織生存和發(fā)展的基石。從消費領域到員工管理，“透明”不再是道德裝飾品，而是當代商業(yè)管理必備能力。

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知情權和選擇權

最近，“預制菜”成為公眾熱議的話題。人們爭論的焦點并不在于食品工業(yè)化本身，而是餐飲企業(yè)在使用預制菜時未能充分告知消費者，讓他們在不知情的情況下做出選擇。那句迅速走紅的評論——“不怕你預制，怕你不告訴我”——恰恰揭示了問題的核心：公眾關切的并不是“預制”這一工藝，而是知情權與選擇權的缺失。

爭議與質疑的背后，實則包含了幾層困境。首先是模糊的標準與邊界。消費者不斷追問“什么是預制菜”，由于缺少統(tǒng)一的標準，企業(yè)缺乏合規(guī)依據(jù)，導致企業(yè)與消費者在對“預制菜”的概念界定上往往大相徑庭。

因為標準與標注不清，消費者投訴“點了現(xiàn)炒卻吃到預制”，感覺自己被欺瞞甚至被收取不合理的費用。而餐飲企業(yè)則因為公眾的不信任而承受營收與口碑的雙重打擊。

在當前消費需求趨緩、供應鏈成本上升、行業(yè)競爭同質化的背景下，企業(yè)原本就壓力重重，如果再因透明度不足而加劇信任流失，結果只能是消費者和商家兩敗俱傷。

值得慶幸的是，國家衛(wèi)健委主導的《預制菜食品安全國家標準》草案已經(jīng)通過審查，即將面向社會公開征求意見。未來，關于預制菜的分類、原料、工藝、貯存與檢驗都會得到統(tǒng)一規(guī)定，而餐飲企業(yè)也必須強制披露使用情況。對于消費者來說，這是法律層面上的保障；對于企業(yè)而言，這則提供了更清晰的合規(guī)邊界。

其次，走出“不透明”的困境，不僅要依賴清晰明確的法律法規(guī)，也需要長期主義和社會文化的支撐。日本的食品工業(yè)高度發(fā)達，超市和便利店里隨處可見預制食品，但公眾接受度很高，這源于長期穩(wěn)定的食品安全記錄和極其嚴格的監(jiān)管體系。只要食品標簽詳盡規(guī)范，原料、產(chǎn)地、營養(yǎng)成分、保存方式與保質期等都被清楚標注，明白的交易，各取所需，自然少有怨言。

強大的社會文化壓力監(jiān)督也是走出“不透明”困境的重要推動力。日本媒體報道過一家連鎖餐飲老板修改標簽，把“最佳賞味期”（口感最好的時間，非保質期）延后了幾個小時，繼續(xù)賣給顧客，隨即引起軒然大波。餐飲店老板不僅要鞠躬道歉，后續(xù)還可能面臨閉店整改和罰款的后果。

相比之下，中國的餐飲企業(yè)往往在信息披露上不夠主動和詳盡，而消費者面對未知與不確定，自然更容易疑惑甚至抗拒。由此可見，預制菜的爭議表面是食品問題，實質是信息不透明導致的信任缺口。

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“透明”在企業(yè)管理中的價值

這一邏輯放到企業(yè)管理領域，同樣成立。員工和消費者角色不同，但他們都渴望知情權與選擇權。在組織內部，員工希望了解公司的戰(zhàn)略方向、財務狀況、績效標準和人事流程。

真正破壞信任和敬業(yè)度的，從來不是企業(yè)面臨的困難和危機，而是信息不透明、溝通不坦誠、和契約不明白。

組織管理領域在這方面有豐富的理論和實證成果。實證結果反復印證，上下級溝通的開放程度直接決定了員工的承諾感和信任水平[1]，程序公正和信息公開是員工認同組織并提升績效行為的核心基礎[2]；信息公開程度與員工滿意度、忠誠度高度正相關[5]并顯著提升了員工信任與投入[4]。

此外，心理安全方面的理論則揭示，只有當組織允許信息公開與自由表達時，員工才敢于創(chuàng)新和協(xié)作[3]，當企業(yè)鼓勵透明和“發(fā)聲”的文化，能直接推動創(chuàng)新[6]。

在實踐層面，不同企業(yè)已經(jīng)認識到透明的力量。20世紀80年代，美國Springfield ReManufacturing Corp.的創(chuàng)始人Jack Stack推出了“開放賬本”理念，把收入、利潤和成本結構等財務數(shù)據(jù)向所有員工公開，并特別培訓他們讀懂報表[7]。結果，員工不僅更理解公司的盈虧，還能主動提出改進建議。這一制度幫助企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中存活下來，并有很多公司效仿[8]。

西南航空的經(jīng)驗也頗值得學習。作為一家成本領先的航空公司，它一直堅持向員工披露財務與運營數(shù)據(jù)，讓機組人員理解公司面臨的挑戰(zhàn)。透明不僅提升了該公司一線員工的責任感，也在行業(yè)低迷時期維持了組織凝聚力[12]。

此外，豐田的“目視化管理”[10]、Netflix的“激進透明”[11]，也都展示了同樣的規(guī)律：透明能減少信息摩擦，降低協(xié)調成本，消除謠言與派系斗爭，讓組織更具學習與創(chuàng)新能力。

近年來在績效管理領域大行其道的OKR（目標與關鍵成果法，即Objectives and Key Results）也是同樣的道理，只不過不少企業(yè)看重的是其“靈活”與“適應性”，而忽略了其主旨：通過公開透明的OKR，讓每個人知道公司最關注的方向，避免分散精力。

OKR強調“全員可見”:當所有人的OKR對外公開，減少“信息孤島”，將有助于不同團隊之間理解彼此目標，找到協(xié)作點，上下互動共創(chuàng)，減少沖突。但很多企業(yè)文化尚未準備好”透明”化，導致其OKR流于形式，甚至還要再用KPI陪綁一遍。當然，OKR的成功應用也需要管理層真正愿意放權，并接受下屬挑戰(zhàn)，這也是“透明”必達之意。

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企業(yè)的戰(zhàn)略投資，

也是管理者的必選項

從戰(zhàn)略高度看，透明應是企業(yè)在CEO層面主抓的必選項。Bennis、Goleman與O’Toole在《Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor》中指出，透明并非領導者的“道德裝飾”，而是現(xiàn)代企業(yè)的治理工具[9]。透明的價值，在于降低權力博弈與“信息地租”，減少謠言和扭曲匯報，提升風險識別和資源配置的效率，并長期穩(wěn)固利益相關者的信任。換言之，透明是一種組織效能。

這種組織效能體現(xiàn)在三個方面。首先，透明能把真實信息公共化，避免“內線消息”的壟斷。其次，它能夠從制度層面保障不同人群說真話的環(huán)境，讓“敢言”成為企業(yè)常態(tài)，而非依賴個別人的勇氣和“敢于擔當”。更重要的是，透明要求領導者承擔解釋責任，不僅公布結果，還要解釋取舍與理由，從而減少臆測和猜忌。

Patagonia經(jīng)常被拿來作為企業(yè)管理和企業(yè)文化的經(jīng)典案例，其特色可以概括為“使命驅動、員工友好、透明開放、社會責任”，具體表現(xiàn)為公司不僅向員工定期披露財務狀況，還會由高管解釋公司如何在環(huán)保與利潤之間權衡。

橋水基金會把會議錄音錄像并向全員開放，增加透明度，減少猜疑與誤解，使公司在高風險的金融行業(yè)保持長期穩(wěn)定的績效。

食品企業(yè)達能公司強調員工是“共同創(chuàng)造者”，通過全球員工持股、財務與戰(zhàn)略信息公開，以及與工會的定期對話，讓員工既能分享價值，也能參與決策。同時，該公司還設立利益相關者委員會，把員工、消費者和合作伙伴等直接納入治理結構，從而強化各方的透明溝通。近年來，類似的實踐越來越多。

在數(shù)智化時代，信息的流動和共享已成為不可逆的趨勢，管理者如果依舊依賴信息不對稱來掌控局面，不僅會喪失效率，更會削弱組織的凝聚力與創(chuàng)新力。

真正有遠見的管理者應當敢于走出“靠信息不對稱的優(yōu)勢來管理”的舒適區(qū)，主動推動透明文化的建立，讓數(shù)據(jù)、決策邏輯和戰(zhàn)略方向對員工可見、可理解，長期積累透明聲譽與信任資本的企業(yè)會更具有競爭優(yōu)勢。

從消費者和員工的“怕你不告訴我“的疑惑，到企業(yè)從戰(zhàn)略層面主動構建“不怕你不同意，但怕你不知道”的文化，這個轉變是當代企業(yè)戰(zhàn)略落地的必經(jīng)之路。不怕規(guī)則復雜，怕的是規(guī)則不透明；不怕選擇有限，怕的是沒有選擇。

從企業(yè)管理角度看，各方擁有真正的知情權與選擇權，相信制度公平，愿意長期投入，并在此過程中釋放共創(chuàng)的凝聚力，才是商業(yè)的韌性之源。

教授簡介

韓踐博士是中歐國際工商學院管理學教授、中歐組織成長與人才發(fā)展研究中心主任、首席人力資源官（CHRO）課程-課程主任、總經(jīng)理課程AMP-聯(lián)席課程主任。她在美國康奈爾大學（Cornell University）獲得博士學位。

韓教授的專業(yè)領域主要聚焦于通過組織和人才管理提升組織有效性與可持續(xù)發(fā)展力。她的學術成果發(fā)表于諸多國內外領先學術期刊，并有多個教學案例獲得國內外獎項。

參考文獻：

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[11]. Hastings, R., & Meyer, E. (2020). No rules rules: Netflix and the culture of reinvention. Random house.

[12]. Baker, W (2015). Southwest Airlines' Nonstop Culture: Flying High with Transparency and Empowerment. Harvard Business Case No. W94C04.

[13]. https://www.patagonia.ca/our-footprint/corporate-social-responsibility-history.html

[14]. https://www.nytimes.com/2017/09/08/business/dealbook/bridgewaters-ray-dalio-spreads-his-gospel-of-radical-transparency.html

[15]. https://ecosysteme.danone.com/wp-content/uploads/2018/01/Co-creation-guide.pdf

封面和文中圖片由POOK AI生成。

中歐國際工商學院研究助理郭景豪對此文亦有貢獻。

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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