從“對手”到“隊友”，新潮傳媒路在何方？

分眾需要對手，新潮獨立雙贏。

采寫/江城子

編輯/萬天南

前不久，分眾傳媒斥資83億元收購新潮傳媒，創下中國戶外媒體史上最大并購，震驚整個廣告圈。

倆公司合并后，新潮會不會像當年聚眾傳媒一樣，被分眾“雪藏”？《財經故事薈》分析絕對不會，基于多個因素：雙巨頭模式成功率更高；而且新潮和分眾兩個團隊的基因和長板不同，互補性較高；更何況梯媒智能化是大勢所趨，捷足先登的新潮未來的想象空間很遼闊；據知情人士透露，推動合并的資本方和創業團隊已經達成了共識。

分眾和新潮的合并后，整個梯媒行業相對集中。任何行業，雙巨頭或三巨頭才合理。分眾很擅長“打不死”就把最兇對手變為最強隊友。回望分眾歷史，過去曾用合并的方式相繼“消滅”了聚眾、框架，但新潮卻能押中智能化風口、抓住社區商業機遇，突圍而上，也印證了“一家獨大”格局不穩，“行業雙巨頭（多巨頭）”才是合理格局，相信分眾不會再犯同類錯誤。類似的規律，在滴滴和快的并購案中也曾上演。滴滴把快的徹底邊緣化后，卻并沒有能力扼殺行業競爭，更多的新對手在隨后的數年中漸次出現，美團、高德、百度、攜程都相繼切入了打車領域。

分眾、新潮基因差異大，長短各異，互補性強。分眾作為入場更早的梯媒一哥，主攻陣地是寫字樓，以框架、LCD（液晶顯示）屏，營銷推廣的效果更多側重“引爆”，信奉“大力出奇跡”的運營邏輯。而新潮傳媒一入局就瞄準數字化廣告平臺，以智能屏為主，側重“標簽篩選”與“智能投放選點”，運營邏輯側重于精準投放。兩者的核心能力完全不同。尤其是對于分眾來說，直接“殺死”新潮，還需要從0到1再補課數字化和智能化能力，時間空間都不等人?；诟魇┢溟L的原則，未來，分眾的智能屏大概率也會交新潮運營。

好比寶潔旗下品牌海飛絲的標簽是“去屑專家”，潘婷主攻“修護損傷、滋養秀發”，飄柔側重于日?；A打理，三大品牌定位差異、價格不一，可以完整覆蓋目標群體的差異化訴求。這樣的底層邏輯同樣適用梯媒行業，不同的產品線——框架產品線、LCD產品線和智能屏產品線，分眾、新潮搭配滿足不同的增長推廣訴求。

公告稱，本次交易完成后，分眾傳媒擬聘任交易對方之一張繼學擔任分眾傳媒副總裁和首席增長官，相信這背后都是資方早就做好的戰略布局。

分眾保持新潮獨立，一來可避免造成客戶服務和續約的動蕩，護航業績穩健增長；二來通過雙品牌運營，激活組織的活性和戰斗力。江南春提出了“500城500億”的目標，計劃未來三到五年內，將分眾打造為一家全球性企業。要實現500城500億目標，人才缺口還非常大。按目前行業頂級銷售人均1000萬年產值計算，就需匹配5000人的銷售團隊；當前分眾與新潮銷售團隊合計僅1000多人，人才儲備遠遠不足，至少還需三、四千人的編制。AI驅動廣告技術迭代，張繼學的期望是打造“全球最大社區數字化平臺”，新潮現在迫切需要懂數字化、又懂銷售的復合型人才快速加入，繼續在智能屏賽道狂飆突進。

放眼全球，大公司在完成并購之后，大多數傾向于“1+1”模式，且最終效果可圈可點。很多大公司也主動選擇了雙品牌、多品牌的戰略。如寶潔、華為、小米、可口可樂等。保持多品牌運營，則可以通過合理有度的競爭，來保持組織的活性和戰斗力。分眾和新潮的“1+1”模式，其實也異曲同工，減少了外部你死活我的激烈內卷，強化了你好我更好的內部良性競爭。強者既善于外部競爭更擅長內部共生，更懂得在互補中放大價值，在良性競爭中保持狼性。分眾和新潮“1+1”的陽謀，也是如此。