編輯：汪照穎

本文由長青研究社原創出品

上海寶山大華校區里，一群平均年齡60歲的阿姨們正在跟著節拍練習非洲鼓，節奏感絲毫不輸年輕人。很難想象，這里曾經是昂立教育的K12培訓教室，如今卻變成了銀發族的"快樂公社"。

這個場景充滿了戲劇性——一個40年來專注培養孩子的教育巨頭，如今卻要開始"培養"老人。從3歲到80歲，昂立教育試圖覆蓋人的整個生命周期。

這不是轉型，這是豪賭。

要理解昂立為什么要殺入銀發市場，先看看它2024年的財報。

2024年，昂立教育營收12.3億元，同比增長27.32%；凈虧損4858.47萬元，同比減虧1.39億元。乍看之下，營收增長近三成，似乎一切都在好轉。

但細看業務結構，問題就來了：

青少兒素質教育營收5.98億元，占比48.6%，同比增長36.07%；高中業務營收3.88億元，占比31.5%，同比增長29.57%。這兩大主營業務貢獻了近80%的營收，但都面臨一個共同的天花板——人口出生率下降。

國家統計局數據顯示，中國出生人口從2017年的1723萬下降到2023年的902萬，減少了近一半。昂立的核心客群正在急劇萎縮。

更讓人擔憂的是成本結構：營業成本6.8億元，銷售費用2.75億元，管理費用2.78億元。三項成本加起來超過12億，幾乎吃掉了全部營收。這意味著昂立的傳統業務已經進入微利甚至虧損狀態。

在這種情況下，昂立必須找到新的增長引擎。銀發經濟，就是它押注的賽道。

從財報中可以清楚地看到昂立的戰略意圖。在成人教育板塊，昂立積極嘗試銀發經濟業務，探索布局銀發經濟領域，并明確表示2025年將重點探索老年興趣教育培訓、老年文旅等銀發經濟業務，盡快跑通業務模型。

這個轉變背后的邏輯其實很清晰：

首先是市場空間。截至2024年年末，60歲及以上人口已達3.1億，據預測，2035年我國銀發經濟規模將達到19.1萬億元；到2050年，這一數字將增加到驚人的49.9萬億元。

其次是供給缺口。現有的老年教育供給遠遠不能滿足需求，大部分都是公辦機構，服務相對標準化。民營機構的個性化服務有巨大機會。

第三是資源復用。"雙減"后，昂立有大量閑置的教學場地和師資。銀發教育恰好可以在工作日白天時段消化這些產能，實現錯峰復用。

但最關鍵的是品牌遷移。昂立在上海經營了40年，積累了強大的品牌信任度。當年把孩子送到昂立的家長，如今自己也到了退休年齡。這種品牌認知的代際傳遞，是純粹的養老服務商難以具備的競爭優勢。

來源：快樂公社

從產品設計看，昂立的"快樂公社"提供舞蹈、瑜伽、形體走秀、太極、八段錦、非洲鼓、電吹管等多種興趣課程，月費統一定價99元。這個定價策略透露出昂立的野心：不是要做高端小眾的精品教育，而是要做平民化的大眾市場。

從商業模式來看，昂立的"快樂公社"實際上是在探索一個全新的賽道——"陪伴經濟"。

傳統的教育模式是"知識付費"——我教你技能，你付學費。但銀發教育的核心需求是什么？使老年人增長知識、開闊視野、豐富生活、增強體質。換句話說，銀發族買的不是技能，是生活方式；不是課程，是陪伴。

從目前的布局看，快樂公社在上海落地了寶山大華和楊浦中原兩家線下校區。選址很有意思：都不在市中心，而是在中老年人集中的社區周邊。這說明昂立很清楚自己的目標用戶在哪里，也很清楚"陪伴"這門生意的本質——就近、就便、就熟。

來源：快樂公社

在傳統教育模式下，99元可能連一節一對一的課都上不了。但在快樂公社，99元買到的是一個月的社交圈子、一個月的生活節奏、一個月的精神寄托。

99元的月費看起來的確很便宜，那我們不禁要問下一個問題。

這門生意能賺錢嗎？

我們來算一筆賬。按照目前的定價，一個學員一年的學費是1188元。如果一個200平米的社區校區能容納100個學員，年收入就是11.88萬元。

成本端主要包括：上海社區商鋪的房租大概8-12萬/年、師資按兼職計算，一門課1-2萬/年、運營管理約2-3萬/年。粗算下來，一個100人規模的校區年成本在15-20萬左右。

這樣看來，99元的定價確實很難盈利。但這里有幾個關鍵變量：

第一是規模效應。銀發教育的邊際成本很低，同一個老師可以帶更多學員，同一個場地可以安排更多課程。如果學員規模達到200-300人，單校區盈利是完全可能的。

第二是復購率和口碑效應。銀發教育的學員黏性很高，一旦建立起社交關系，很難離開。而且這個群體的口碑傳播效應極強，一個滿意的學員可能帶來整個小區的客源。

第三是增值服務。99元可能只是引流價格，未來可以通過旅游、康養、文化活動等增值服務提高客單價。

從更宏觀的角度看，昂立做銀發教育還有一個戰略意義：它可能是教培行業為數不多的"政策友好型"轉型方向。促進老年教育高質量發展，應在堅守普惠性的基礎之上，協同政產學等多方力量，發揮市場在資源配置中的決定性作用。政府鼓勵社會力量參與老年教育，這給民營機構提供了巨大的發展空間。

一如哥倫布發現新大陸一般，昂立這艘“教培巨輪”登陸的銀發教育新島嶼，暗礁與寶藏并存。

首先是標準化難題。教一個5歲孩子學英語和陪一個60歲阿姨跳廣場舞，完全是兩個概念。銀發教育更像是"服務業+社交"，很難像K12教育那樣標準化復制。這意味著規模化擴張會面臨挑戰。

其次是師資問題。銀發教育需要的不是學科專家，而是"生活導師"。他們要懂教學，更要懂人心；要有專業技能，更要有情感溫度。這樣的師資從哪里來？如何培養？如何管理？都是待解的課題。

第三是盈利周期長。新興市場玩家雖多但仍處在初級階段，亟待規范化和規模化拓展。銀發教育不像K12有明確的升學目標，客戶的付費動機相對較弱，需要更長時間培育市場。

最關鍵的是，昂立主打的"陪伴"情感牌，本身就充滿了商業與情懷的張力。如果過于商業化，就失去了溫度；如果過于情懷化，就難以持續。昂立能否在這兩者之間找到平衡點，決定了"快樂公社"的成敗。

從目前的布局看，昂立正在用一種相對謹慎的方式探索這個市場。兩個試點校區，99元的低價策略，都說明他們還在摸索最優的商業模式。

有趣的是，昂立的銀發教育布局似乎得到了資本市場的認可。雖然2024年公司仍然虧損，但2025年第一季度，昂立教育營收3.09億元，同比增長10.78%；凈利潤1332.08萬元，同比增長22.93%，首次實現季度盈利。

這個轉折點的意義不容小覷。它表明昂立的戰略轉型開始顯現效果，多元化布局正在分散風險。

從財報披露的戰略規劃看，昂立對銀發經濟的重視程度在不斷提升。2025年，將保持戰略定力和戰略耐心，依托雙曲線戰略框架，這個"雙曲線"戰略的核心就是在傳統教育業務之外，開辟銀發經濟這條第二增長曲線。

更值得注意的是，昂立提出要加強智能化建設、強化科技賦能，整體研究AI+教育的系統方案并持續推進。這意味著銀發教育不只是簡單的課程服務，而是要打造智能化的服務體系。

想象一下：通過AI技術分析每個銀發學員的身體狀況、興趣偏好、社交需求，提供個性化的課程推薦和健康管理方案。這樣的服務如果能跑通，客單價和用戶黏性都會顯著提升。

激流與金沙往往共存，這棋局中的險招后續如何，還要看昂立如何操盤。

從培養孩子到陪伴老人，昂立教育跨越了人生的兩個端點。這種轉變充滿了商業上的想象力，也充滿了執行上的不確定性。

3.1億銀發人口，不僅是一個龐大的市場數字，更代表著一種全新的生活方式。他們不再滿足于傳統的"頤養天年"，而是渴望繼續學習、成長、創造。他們有時間、有消費能力、有社交需求，但缺少合適的平臺。

昂立的"快樂公社"，本質上是在重新定義"老年教育"。它不是教老人學技能，而是陪老人找樂趣；不是提供標準化課程，而是打造個性化社區。

來源：快樂公社

從商業角度看，這確實是一步好棋。昂立用自己的品牌優勢和資源優勢，切入了一個藍海市場。即使失敗，損失也是可控的。但如果成功，就可能成為中國銀發教育的領軍企業。

但豪賭就是豪賭。從K12到銀發教育，不只是客群的改變，更是商業模式的重構。昂立能否在這個全新的賽道上跑出第二春，還需要時間驗證。

至少，它已經開始行動了。在一個快速老齡化的社會里，能夠提前布局銀發經濟的企業，都值得我們關注。畢竟，今天的老人就是我們的明天。

參考資料：

1. 多知網，《昂立教育2024年營收12.3億元，同比增長27.32%》，2025年4月

2. 多知網，《當昂立、新東方都瞄準退休后人群》，2025年7月

3. 國家統計局，《2024年末人口數據》，2025

4. 昂立教育，《2024年年度報告》，2025

5. 中國電子信息產業發展研究院賽迪顧問，《2025年中國銀發經濟發展研究報告》，2025

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