多點開花，解碼阿里生態的“增長密碼”

辦公室小謝剛打開麥當勞早餐6折界面，不料店員脫口而出："那你還不如點外賣便宜。"

她愣了一下，店員口中的外賣， 既非美團也非官方小程序，而是淘寶閃購 。這個推薦讓她有些意外。

原以為閃購早已偃旗息鼓，畢竟網上不乏"優惠縮水"的討論。

然而店員透露： 國慶期間，僅需5元的早餐三件套引爆熱潮，門店單日通過淘寶閃購的訂單量高達四五百單，僅早間時段就突破300單。

盡管個人App上顯示的預估到手價是11.9元，店員手機里卻是7.9元，暫且不論是否存在殺熟，但一個不容忽視的事實已然清晰：

從覆蓋早餐場景的淘寶閃購，到刷屏社交圈的高德掃街榜，再到快速崛起的到店團購，阿里本地生活業務正以到家+到店雙輪驅動全面發力，各業務板塊罕見地步入了高效協同狀態。

資本市場的投票最誠實，阿里巴巴股價創下近四年新高，市值重回3萬億港元 。這條上揚的曲線，不僅驗證了外賣+電商模式的爆發潛力，更引發深思： 阿里究竟是如何從"慢半拍"逆襲為"貼身反超"？

主筆 / 脫落酸

文章架構師 / 毛自聰

出品 / 巨頭財經

01

打通到家到店閉環

阿里本地生活開了掛

這一切的序幕，可以簡單追溯到淘寶閃購。

2025年4月30日，淘寶閃購整合了淘寶和餓了么的資源，迅速在即時零售領域對京東和美團構成了直接競爭。

上線后的閃購勢如破竹，迅速在短時間內追平了京東的日單量，并在兩個月內日單量超過6000萬；8月7日至9日，更是連續三天日訂單量超1億單，超越競爭對手。

在最新一季財報電話會上，吳泳銘宣布，即時零售月活買家數達3億，已經帶動淘寶25%的購買人數增長，中國電商集團的月活買家數和訂單量持續突破新高。

低價策略精準擊穿用戶心智，驗證了即時零售的爆發潛力。不過，“到家”只是第一步。有了高頻剛需的閃購業務引流，阿里開始補足“到店”場景的關鍵能力，而且是先做內容信任，再做交易轉化。

于是你會看到，2025年9月10日，阿里推出高德掃街榜，直接對標大眾點評，上線首日，用戶訪問量便突破4000萬人次，單日躍居為國內規模最大的美食類榜單。

起初聽到CEO郭寧說，高德掃街榜永不商業化，還摸不著頭腦，直到淘寶團購的推出，背后的戰略意圖才逐漸清晰起來：

那就是通過海量用戶的“腳步”反饋，為線下商家建立信任背書，同時為后續交易轉化鋪設流量入口。

有了內容端的種草，阿里迅速跟進拔草環節，2025年9月20日，淘寶團購業務上線就是證明。

相關團購商品，除了在淘寶閃購銷售，也在支付寶和高德同時上架。三款APP，合計擁有數億DAU。

淘寶閃購啟動后，首批覆蓋上海、深圳、嘉興三地的核心商業區域，涉及茶飲、甜品、正餐、自助餐及城市特色小吃等多個餐飲品類。

從戰略視角看，到店團購的加入尤為關鍵：相比低客單價、薄利的外賣，到店團購的客單價更高，商家利潤空間更大，也更愿意投入營銷預算。

它不僅能吸引追求優惠但注重體驗的高價值用戶，還能幫助商家管理線上線下流量，提升整體經營效率。這一組合拳的真正價值，或許在于用內容和交易雙引擎激活了本地生活的完整閉環；

高德掃街榜用腳投票，解決用戶去哪消費的決策信任問題；淘寶閃購以低價高頻的即時需求引流，覆蓋即時買的便捷場景；

而淘寶團購則通過高客單價、高利潤的到店消費，填補了囤券囤優惠的需求缺口，同時為商家創造更高的營銷價值。

02

集中資源卸掉包袱

重構大消費平臺的后端支撐

前端業務的爆發，離不開后端資源與組織的強力支撐。如果說“到家+到店”的協同是前端發力，那么資源聚焦與組織提效則是讓這套組合拳落地的關鍵底盤。

這種支撐的力量有多強？從兩個細節可見一斑：

淘寶閃購啟動團購到店產品，從作為一項新的決策立項，到首批團購商品同時在淘寶閃購、高德地圖、支付寶等核心App里上架，用時不超過2個月，此前高德掃街榜的推出也僅耗時相近；

僅今年7月，淘寶閃購在商家、騎手和消費者三端的補貼就超過100億元。如此高效的決策與資源投入，在以往層級復雜的架構下可能需要漫長論證，但如今卻能快速落地 ，憑什么？

首先是卸掉了包袱，眾所周知，阿里有序退出了一系列非核心資產：

2024年2月，阿里披露已退出17億美元的非核心資產；2024年12月，阿里出售銀泰百貨；2025年1月，阿里出售所持高鑫零售全部股權……這些資產曾分散了阿里在本地生活領域的資源投入，而卸掉歷史包袱的阿里，則更聚焦AI和科技領域。

其次是組織架構的深度變革 ，歷經兩年半的1+6+N架構震蕩與戰略搖擺后，阿里再變陣，將餓了么、飛豬等業務并入中國電商事業群，由集團業務中心的淘寶主導，組織權力中心的蔣凡統一調度。

這一調整直擊過往痛點：過去各部門資源割裂，比如淘天推“小時達”時需重新談餓了么配送接口；大文娛用阿里云年費比外部高15%；員工跨部門調動需先離職再入職，協同成本還是很高的；

而如今，通過強化淘寶對餓了么、飛豬等業務的統籌權，資源調配效率與業務協同能力獲得顯著提升。

當然，阿里的這一輪變革的意義不止于解決舊問題， 它不僅實現了資源優化配置與業務高效開展，更印證了大消費平臺戰略的潛在機遇。

大消費平臺是一個比本地生活業務還大的概念，有著更多的拓展和升級。

簡單來說，可以理解成，通過整合淘寶、天貓、餓了么、飛豬等業務，構建一個覆蓋用戶全生活場景的超級消費入口。它不僅包括傳統的電商業務，還涵蓋了外賣、餐飲、娛樂等本地生活服務、以及即時零售、旅游出行等多種消費場景。

按吳泳銘的話說，阿里不是為了在單一消費品類上競爭，而是有著更遠大的目標：滿足10億消費者的購物與生活消費全場景需求，服務30萬億規模的大消費市場。

03

阿里的下一個十年

要做世界級的高科技公司

眾所周知，吳泳銘口中有兩大歷史性戰略機遇。

一個有關打造購物與生活服務融合的大消費平臺，目前，淘寶電商顯然已經進入了由守轉攻的階段，不僅在激烈競爭中穩住份額，還投入500億進軍即時零售，并快速擴大市場份額。

另一個是AI+云為核心的科技平臺。首先用戶需求的爆發式增長，倒逼技術底座的升級。其次，經過這兩年的發力，阿里也已成為中國全棧AI的領軍者，自研通義AI大模型可與全球頭部玩家掰手腕。

最新的消息，阿里旗下的Qwen團隊（也就是通義千問那個團隊）組建了一個具身智能小分隊，這意味著阿里要從基礎模型階段向具身智能、機器人化應用階段演進。

其實為了搶占具身智能關鍵技術制高點，阿里早就在具身智能領域有所布局，這兩年投資了不少相關公司，像逐際動力、星動紀元、宇樹科技等。

今年9月，阿里云還領投了自變量機器人的融資。并與英偉達聯合提出“Physical AI”計劃，目標是要把AI大模型和機器人、自動化等領域結合，打造智能化的物理世界操作系統。

這些布局標志著阿里投資戰略的深層轉變，從重在構建以電商為核心的商業生態，升級為驅動全場景消費升級的核心引擎的同時，更加看重AI技術在全行業落地應用。

事實上，在不同公開場合，吳泳銘多次強調AI對阿里巴巴的戰略重要性，“AI技術對所有行業的改變升級以及AI與云計算的深度結合，是未來十年技術領域最大的行業機會”。

值得關注的是，已逐漸回到業務一線的馬云在AI發展中扮演了重要角色。有報道甚至稱，在電商業務中，馬云更多起到了最終拍板作用，而在AI的相關研發過程中，馬云會親自過問一線業務進展。

但無論是用戶為本的業務升級，還是AI破局的技術攻堅，最終都指向同一個目標未來十年躋身世界級企業。

4月，在阿里云新財年的啟動大會上，馬云也證實了這一點：“吳泳銘去年就跟我講，我們現在最好的機會就是終于可以除了電商，能夠真正把阿里打造成世界級的高科技公司。”

04

巨頭財經的思考

從規模擴張到深化效能

這是一條不可逆的轉型之路

阿里的向好態勢，堪稱中國互聯網企業從規模擴張邁向效能深化的典型縮影。

尤其在錨定「用戶為先、AI驅動」的大目標后，很多決策開始給人一種自下而上、順勢發生的即視感。

當下，阿里的戰略版圖已然高度聚焦，核心業務只剩AI與電商，核心負責人僅剩吳泳銘和蔣凡 。這種背后，是資源向主航道的極限壓強，也是對聚焦才能突破法則的極致踐行。

真正的考驗才剛剛開始， 未來三年，阿里能否利用AI技術突破重構護城河，將直接決定這場代價高昂的戰略回歸，能否轉化為新一輪增長動能 ，這不僅關乎阿里自身的興衰，更可能為整個中國互聯網企業的轉型路徑定調。

但無論如何，這都是一條不可逆的路。正如2024年4月馬云在一封內部信中所言：“改革要付出代價，不變革的代價，是必將被淘汰。”

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