海鼎：用戰略賬和周期律穿越零售三十年

▲這是靈獸第1693篇原創文章

三十年來，這家公司在喧囂時保持冷靜，在行業周期起伏時堅持判斷，核心依然穩固。

作者/十里

ID/lingshouke

2025年，AI正像一陣突如其來席卷的熱風，吹進零售業的每一個角落。智能導購、無人倉、算法定價……熱詞與案例此起彼伏。

然而，在一片喧囂之下，問題卻冷得刺骨。這股風，是噱頭，還是方向？

零售信息化的投入，從過去的“能用”，到后來的“好用”，如今被推向“夠酷”。但在利潤被不斷壓縮的今天，酷不酷不重要，能不能帶來實際增長才重要。

三十年來，海鼎始終圍著這道題轉。無論市場多熱、概念多新，海鼎的“第一反應”不是跟風，而是聚焦：它是否與我們“賦能零售”的長期主義目標同頻？能否為客戶打造更堅實的數字基石？

2005年前后，外資零售巨頭涌入中國，二十年來，本土零售幾經沉浮，重新站回舞臺中央。而海鼎，也在陪伴中，從幫助生存，走向推動進化。

如今，當AI和數字化再度成為熱詞，擺在零售企業面前的，仍是那個恒久的問題：有限的子彈，該射向何方？

海鼎的答案依舊簡單而篤定，技術，不是用來炫的，而是用來產生實際價值的。

1

“非知音不做”的客戶哲學

如果翻開海鼎的合作名單，會發現一個特點：高度黏性但并不盲目求多。

“遇知音，非知音不做。”這是海鼎一直堅持的選擇原則，至今也是內部反復提及的準則。所謂“知音”，不是預算充裕，而是對自身發展有清晰規劃、理解行業本質，并愿意為長期價值投入的企業。

這種標準，讓海鼎對客戶的選擇看上去有點“傲”，甚至會放棄一些看似大單的機會。

只有當客戶真正認知到系統價值，并具備相應的組織能力時，合作才能釋放最大效能。

早期，連鎖加盟模式在便利店行業幾乎難逃“一加盟即失控”的魔咒。這讓許多初創品牌在擴張時格外謹慎。就在這樣的行業環境下，海鼎遇到了一家當時規模不大的便利店企業。幾番交流后，雙方發現對行業的理解高度契合，從此展開了互相成就、共同成長的歷程。

這家企業采用的模式，是“像管直營店一樣管理加盟店”，核心是讓加盟商穩定賺錢。這種模式本質上是一種深度適應中國商業土壤的連鎖形態，它讓門店和總部在利益上同頻，并通過強大的后臺管理系統，做到了“加盟而不失控”。

基于對這一模式的深刻認同，海鼎為其定制了涵蓋物流、ERP、POS及會員儲值的全套系統。到2017年，這家企業的門店數量屢破新高，其與海鼎的合作也成為了行業內的傳奇。

合作基于價值觀與商業模式的契合，而非短期合同額的大小，這種篩選換來了海鼎與客戶的長期互信與共同成長。

正如海鼎CEO蔣作梁所言：“我們有大量服務過從銷售額不到一億做到幾百億的企業經驗，清楚它在每個規模階段的真實痛點。”

這種經驗積累疊加技術架構上的優勢，使海鼎不僅能夠協助企業實現內部跨業態協作，更能實現跨區域、甚至跨國的高效協同，進一步助力企業的跨區域、跨業態擴張。

而這種底層能力，也已成為本土零售企業規模化走出去的重要基礎條件。

2

在風口與機遇之間的平衡術

在風口面前保持克制，在真正的機遇面前果斷出擊。

海鼎三十年的發展，貫穿著一種獨特的平衡術。

這種“不盲目、不跟風、不斷進取”的特質，源于其對行業本質與用戶需求的深刻理解。

最具代表性的，莫過于對無人零售風口的冷靜處理。

2016年，Amazon Go引爆全球無人零售熱潮，國內資本與品牌蜂擁而上，海鼎并沒有盲目跟進，也未在無人零售賽道大力投入。當時內部分析認為，無人零售模式難以成立，因為硬件成本高、改造投入大，僅優化收銀環節，更重要的是，它削弱了人際互動價值，并限制商品陳列形式。投入巨大、收益有限，且可能損害用戶體驗，這是一筆算不過來的賬。

幾年后，無人零售潮水退去。

同樣的判斷力，也體現在移動支付的早期布局上。

在蔣作梁的記憶中，零售現金支付時期，找零一直都是一個難題，節假日財務甚至要想方設法換硬幣。

移動支付的普及，基本上解決了這些技術與運營難題。

2015年，海鼎與移動支付廠商合作，成為首批落地零售行業移動支付解決方案的服務商，讓大量消費者體驗到移動支付方式帶來的便捷購物體驗。

從率先試水移動支付，到不盲目跟進無人零售，再到立足行業發展趨勢，海鼎始終在克制與進取之間找到平衡。

這種平衡的背后，有一套更本質的判斷方式。不僅計算投入產出，更判斷投資是否匹配企業發展的關鍵節點，也決定著海鼎在數字化浪潮中的每一次出手。

3

算清戰略賬，看透周期律

在當前的市場環境下，“數字化變革的賬應該怎么算”幾乎成為所有零售企業面臨的共同命題。

海鼎的答案是，先算戰略賬，再算流水賬。

流水賬關注的是節省多少人力、提升多少局部效率；戰略賬衡量的，是這筆投入能否支撐企業完成下一階段的躍遷。

在與客戶的交流中，蔣作梁會拋出一個直指核心的問題：選擇更換系統的根本意義是什么？

這實際上直指數字化投資的核心。如果一家企業既不打算擴張規模，也不調整業務模式，那么任何投入都可能是浪費。

在海鼎的客戶群體里，也有多家企業在創業起步之初，便選擇上線海鼎系統，開啟數字化運營之路。比如某一區域超市，在僅有8家門店時，便引入海鼎系統，目標是在兩年內擴張至300多家門店。兩年后，這一目標如期實現，數字化轉型成為戰略躍遷的關鍵杠桿。因為，系統穩定，模式才可復制。

這一案例印證了海鼎的邏輯，數字化價值，與其所服務的戰略目標成正比。

“一套產品或服務，放在合適的節點才能創造價值；放錯地方，即使是一分錢也嫌多。”蔣作梁說。

當然，即便內賬算得精準，如果對外部行業周期的變化缺乏敏銳洞察，也可能在市場競爭中落后于人。

就拿當前熱門的即時零售賽道舉例，海鼎敏銳捕捉到行業的蓬勃發展之勢，及時跟進，推出了專業的即時零售行業數字化解決方案，與多家頭部即時零售品牌建立合作關系，在各大平臺陷入流量爭奪戰的過程中，堅定地為客戶提供獨立的工具體系，助力零售商家穩健前行。

海鼎的決策邏輯很清晰——先算戰略賬，讓數字化投資精準落在躍遷節點，為客戶的長期發展奠定堅實基礎；其次，深刻理解并順應行業周期律，不盲從，也不固步自封。這兩者相輔相成，共同構成了海鼎幫助客戶穿越行業周期、實現持續發展的堅實保障。

4

海鼎下一站：AI、出海與供應鏈協同

談及未來，蔣作梁認為，技術趨勢、市場機遇與企業自身節奏之間，需要一套具有商業可行性的平衡邏輯。海鼎的未來布局，正是圍繞技術、市場、產業三個維度的系統化展開。

技術維度的核心是AI的務實落地。海鼎并不急于追求炫目的顛覆，而是先問清，能否真正落地，并且算得清投入產出。

蔣作梁判斷，AI在零售場景中的四個確定性變化已經顯現。首先，交互方式正從界面點擊走向自然對話。其次，數據分析不再是專家的專屬工具，而是人人可用的日常能力。第三，業務流程變得更加柔性，能夠隨環境自我調整。最后，對個性化需求的響應速度顯著提升。

在落地策略上，海鼎不采用自建大模型的路徑，而是依托DeepSeek、豆包、通義千問等成熟模型，結合企業私有知識庫進行推理與應用。

此舉既保證應用效果，又將算力成本控制在可承受范圍之內。

“我們是模型的使用者，不是訓練者。客戶需要的是能用、好用、用得起。”蔣作梁指出。

在市場維度，重點是全球化競爭。最初，海鼎是伴隨名創優品等客戶出海；如今，公司已著手海外戰略的落地，將東南亞作為第一站，進行系統化布局。

據悉，其出海策略針對三類客群提供不同方案，包括，中國零售出海品牌、海外華人零售企業、海外本土零售企業。

在產業維度，重心回歸供應鏈上下游的協同。

如果說AI和出海代表了面向未來的拓展方向，那么供應鏈協同，則是眼下零售企業更現實的訴求。

面對當前數字化轉型浪潮，行業內并不存在一個放之四海而皆準的數字化短板，但兩個趨勢愈發明顯：一是，更深入地建立直達消費者的反饋通路，以提升商品力；二是，向供應端延伸管理，將協同能力拓展到供應商的備料、生產排期等環節。

“未來的系統不僅要打破企業內部的信息孤島，還要讓整個供應鏈互聯互通。”蔣作梁預判。

三十年來，這家公司在喧囂時保持冷靜，在行業周期起伏時堅持判斷，核心依然穩固。

這種穩定源自樸素的價值觀。騏驥三十年，答案或許藏在今日蔣作梁的總結中：“不盲目行動，而是錨定目標精準發力。”

對一家三十歲的公司而言，這既是對過往的概括，也是對未來的期許。（靈獸傳媒原創作品）

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