你有沒有對(duì)這個(gè)場(chǎng)景感到很熟悉：公司里有這樣的人，他們能力出眾、思維敏銳，卻越來越“難帶”。他們質(zhì)疑決策，拒絕盲從，開會(huì)時(shí)總愛挑戰(zhàn)權(quán)威。作為管理者難免會(huì)私下抱怨：“這人能力是強(qiáng)，但太不聽話了。”

表面上看，我們會(huì)從人事管理角度去尋求這個(gè)問題的解決方案，或升職加薪，或調(diào)整匯報(bào)關(guān)系，抑或是進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)。但在中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)與國(guó)際商務(wù)副教授蔡舒恒看來，這種“不服管”往往不是人的問題，而是企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)發(fā)出的早期預(yù)警，提醒管理者組織可能正在失去方向感，這種失去方向感的狀態(tài)，就是“戰(zhàn)略失焦”。

當(dāng)優(yōu)秀員工開始“不服管”，可能不是他們出了問題，而是公司的戰(zhàn)略出了問題——取舍標(biāo)準(zhǔn)模糊了，資源配置失衡了，部門目標(biāo)各自為戰(zhàn)了。

戰(zhàn)略失焦并不是說公司沒有戰(zhàn)略，甚至恰恰相反。更值得警惕的是，這種失焦總是悄無聲息的，就像慢性病一樣滲透進(jìn)日常決策。先是有能力的聰明人開始困惑和質(zhì)疑，然后傳導(dǎo)到?jīng)Q策層、資源端和文化層，最后整個(gè)組織在忙碌中失去了判斷力。

戰(zhàn)略失焦并非單一管理問題，而是一個(gè)系統(tǒng)性癥候。

01

當(dāng)企業(yè)“戰(zhàn)略失焦”，會(huì)面臨什么問題？

戰(zhàn)略失焦從來不是突發(fā)事件，而是一種滲入日常的“漸進(jìn)性偏移”，組織首先衰退的是“感知力”。當(dāng)這種偏移成為常態(tài)，組織就會(huì)面臨三個(gè)深層問題：邊界消失、協(xié)同內(nèi)耗、創(chuàng)新鈍化。這三者看似彼此獨(dú)立，實(shí)則是同一根源的不同癥狀。

1

邊界消失：從聚焦主業(yè)到盲目擴(kuò)張

什么是戰(zhàn)略邊界？就是能清楚回答“我們要贏在哪里”“什么事該做，什么不該做”。

但當(dāng)戰(zhàn)略錨點(diǎn)開始松動(dòng)，決策邏輯就會(huì)悄然改變：從“該不該做”變成“能不能做”，從“是否符合戰(zhàn)略”變成“是否有機(jī)會(huì)”。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司開始對(duì)各種可能性說“是”：可能是一個(gè)看起來“順勢(shì)而為”的新賽道，可能是一個(gè)客戶提到的“潛在增量”，也可能是一個(gè)能讓對(duì)外敘事更豐滿的新標(biāo)簽……表面上，這些都很聰明。但當(dāng)“也可以做”的事累積起來，“主航道”就開始變得模糊。

具體表現(xiàn)有哪些呢？

在實(shí)踐層面，年度戰(zhàn)略會(huì)議變成了“愿望清單”：既要?jiǎng)?chuàng)新又要穩(wěn)健，既要拓新又要強(qiáng)化主業(yè)。資源分配趨于平均主義，每個(gè)部門都能拿到預(yù)算，沒人真正被放棄，也沒人真正被強(qiáng)化。

在組織語言中，開始充斥模糊詞匯：“生態(tài)”“平臺(tái)”“多元協(xié)同”……這些詞語高頻出現(xiàn)，卻越來越難對(duì)應(yīng)到真實(shí)的聚焦方向。

邊界消失的危險(xiǎn)看似溫和無害——企業(yè)依然在運(yùn)轉(zhuǎn)，增長(zhǎng)勢(shì)能還在延續(xù)，但是力量已經(jīng)分散，路徑已經(jīng)分岔。真正的失焦，不是戰(zhàn)略變錯(cuò)了，而是戰(zhàn)略變多了；不是放棄了重點(diǎn)，而是分不清什么才是重點(diǎn)。

2

組織內(nèi)耗：從高效協(xié)同到“部門山頭”

當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，組織最先變形的往往不是產(chǎn)品，而是人與人之間的協(xié)同方式。

決策鏈條拉長(zhǎng)了，協(xié)同成本上升了，原本緊密咬合的齒輪開始“各轉(zhuǎn)各的”。看似合理的分工，慢慢演化成彼此隔絕的“山頭”——每個(gè)部門都有自己的邏輯、目標(biāo)和勝負(fù)標(biāo)準(zhǔn)。

組織內(nèi)耗最明顯的特征，就是“忙而無果”：

• 會(huì)議越來越多，決策越來越慢

• 指標(biāo)越來越細(xì)，真正推動(dòng)增長(zhǎng)的變量卻越來越模糊

• 時(shí)間浪費(fèi)在確認(rèn)流程上，注意力消耗在對(duì)齊動(dòng)作上

• 大家都在推進(jìn)項(xiàng)目，卻沒人推進(jìn)方向

這時(shí)候，制度開始取代判斷，流程被用來替代戰(zhàn)略。盡管系統(tǒng)還在轉(zhuǎn)，但組織的判斷力和協(xié)同意愿正在被侵蝕。這種環(huán)境下，那些真正有能力、能看到問題本質(zhì)的人，反而成了最“不合群”的存在。

他們不愿被動(dòng)執(zhí)行，敢于質(zhì)疑權(quán)威，頻繁越級(jí)溝通，表面上看是“不服管”，實(shí)際上是在用個(gè)人判斷去彌補(bǔ)系統(tǒng)的模糊。他們的叛逆，不是問題，而是信號(hào)——戰(zhàn)略的能量已經(jīng)無法穿透組織層級(jí)了。

組織內(nèi)耗的可怕之處在于：它不會(huì)爆發(fā)，而是慢性侵蝕。每個(gè)人都在完成任務(wù)，整體卻在滑向低效；每個(gè)局部都在“證明正確”，系統(tǒng)卻在失去前進(jìn)的意義。

3

創(chuàng)新鈍化：從敢闖敢試到“穩(wěn)健求存”

當(dāng)戰(zhàn)略失焦、組織失靈持續(xù)疊加時(shí)，創(chuàng)新就成了最大的犧牲品。這種犧牲不是立刻顯現(xiàn)的，更像“溫水煮青蛙”：

• 產(chǎn)品還在迭代，但方向趨同

• 市場(chǎng)活動(dòng)仍在開展，但故事越來越保守

• 匯報(bào)依然密集，但真正的新想法越來越少

更深層的原因是心智結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略失焦會(huì)讓高層對(duì)未來失去信心，組織失靈又讓創(chuàng)新者感到孤立。

貝索斯說過一句話：“不確定性不是風(fēng)險(xiǎn)，僵化才是風(fēng)險(xiǎn)。”

真正危險(xiǎn)的是，當(dāng)一個(gè)組織用“求穩(wěn)”取代“求進(jìn)”，風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)減少，只是被延遲了。因?yàn)榻┗皇庆o止，而是一種慢性衰退。外界看到的仍是活躍的產(chǎn)品和活動(dòng)，只有內(nèi)部的人知道——產(chǎn)品在更新，企業(yè)在老去。

上述三大問題，本質(zhì)上都指向同一個(gè)根源——戰(zhàn)略方向的缺席。最終，組織層面的“失焦”，轉(zhuǎn)化為員工層面的“不服管”。

只有當(dāng)戰(zhàn)略重新提供清晰的方向、意義與邊界，組織的能量才能被重新聚合，員工才會(huì)愿意被引領(lǐng)。

02

重建戰(zhàn)略聚焦：讓方向重獲約束力

戰(zhàn)略聚焦的本質(zhì)，不是收緊，而是選擇。

在戰(zhàn)略學(xué)者理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）看來，戰(zhàn)略是“診斷—指導(dǎo)方針—協(xié)調(diào)行動(dòng)”三位一體的系統(tǒng)。如果沒有共同的診斷，就難有一致的方針：如果沒有取舍的方針，行動(dòng)就只會(huì)在各自為政中消耗能量。

戰(zhàn)略聚焦的關(guān)鍵，是讓“方向”重新?lián)碛屑s束力。它不是一份宣言，而是一種能穿透結(jié)構(gòu)、約束沖動(dòng)、激發(fā)創(chuàng)造的秩序。

要重建這種秩序，企業(yè)必須完成四個(gè)循環(huán)：收斂、傳導(dǎo)、邊界、反饋。

1

戰(zhàn)略收斂：取舍的勇氣

魯梅爾特說：“如果沒有對(duì)所面臨問題進(jìn)行診斷，就談不上真正的戰(zhàn)略。”

許多企業(yè)陷入失焦的根源，不在于方向錯(cuò)誤，而在于取舍遲疑——不斷累積“也不錯(cuò)的機(jī)會(huì)”，卻很少有人敢清理“沒有復(fù)利的增長(zhǎng)”。

真正的聚焦，始于對(duì)復(fù)雜性做減法。

寶潔（P&G）的轉(zhuǎn)型是個(gè)經(jīng)典案例。作為全球消費(fèi)品巨頭，它曾以極致的多品牌策略橫掃市場(chǎng)：洗衣、護(hù)膚、口腔、母嬰、寵物……幾乎覆蓋所有家庭場(chǎng)景。但當(dāng)品牌過多、資源分散、創(chuàng)新滯緩，連“誰是主角”都變得模糊時(shí)，增長(zhǎng)就開始失速。

2014年起，寶潔痛下決心做減法，剝離約100個(gè)品牌，聚焦70~80個(gè)核心品牌。時(shí)任CEO雷富禮（A.G. Lafley）說：“Less will be much more.”（做少即做強(qiáng)。）

這不是短期戰(zhàn)術(shù)，而是結(jié)構(gòu)性聚焦——讓組織重新?lián)碛星逦脑\斷框架：哪些是價(jià)值高地，哪些是資源陷阱。

戰(zhàn)略收斂的意義，就在于重建稀缺感。當(dāng)組織回到“有限”的自覺，判斷反而開始鋒利。

2

戰(zhàn)略傳導(dǎo)：讓方向穿透組織

戰(zhàn)略收斂后，企業(yè)找回了正確方向，這并不意味著能量就會(huì)自然聚合。

戰(zhàn)略的死亡，往往發(fā)生在“傳導(dǎo)鏈”斷裂處：高層討論愿景，中層關(guān)注績(jī)效，一線只執(zhí)行任務(wù)。卡普蘭與諾頓（Kaplan & Norton）提出的“戰(zhàn)略地圖”提醒我們：戰(zhàn)略的生命力取決于它能否被理解、被翻譯。

施耐德電氣中國(guó)的實(shí)踐，可謂“戰(zhàn)略翻譯”機(jī)制的現(xiàn)實(shí)樣本。

施耐德在中國(guó)有電力、工業(yè)自動(dòng)化、樓宇、數(shù)據(jù)中心、能源管理等多個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著規(guī)模擴(kuò)大，各業(yè)務(wù)線難免出現(xiàn)邊界模糊、客戶重疊、資源內(nèi)耗。

近年來，施耐德明確推進(jìn)"中國(guó)樞紐”（China Hub）策略，在中國(guó)整合研發(fā)、制造與供應(yīng)鏈，將組織重心從“產(chǎn)品導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“客戶場(chǎng)景導(dǎo)向”。他們打破傳統(tǒng)矩陣，以“解決方案”為核心整合團(tuán)隊(duì)，同時(shí)將部分原屬總部的決策權(quán)下放至中國(guó)，讓戰(zhàn)略意圖能在市場(chǎng)前線被理解、被調(diào)整、被執(zhí)行。

這不僅是結(jié)構(gòu)改革，更是一場(chǎng)語言革命。因?yàn)楫?dāng)每一層級(jí)都能回答“我今天做的事與公司取勝點(diǎn)有什么關(guān)系”時(shí)，戰(zhàn)略才真正擁有穿透力。

3

戰(zhàn)略邊界：自由與秩序的平衡

戰(zhàn)略聚焦的第三個(gè)支柱是邊界，邊界的價(jià)值在于讓自由有形。

管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《戰(zhàn)略歷險(xiǎn)》中寫道：“戰(zhàn)略不是計(jì)劃的結(jié)果，而是計(jì)劃的起點(diǎn)。”邊界是那條讓計(jì)劃與涌現(xiàn)共處的線——它既限制沖動(dòng)，也保護(hù)探索；既維持秩序，也激發(fā)創(chuàng)造。

吉利控股集團(tuán)正在嘗試重繪這條線。

過去幾年，吉利以多品牌、多路徑的擴(kuò)張構(gòu)建了龐大的汽車生態(tài)：吉利、領(lǐng)克、幾何、極氪、雷達(dá)、曹操出行……這種“全面出擊”帶來了速度，也帶來了復(fù)雜度。隨著新能源賽道加速、智能化技術(shù)迭代，吉利開始意識(shí)到：過度的多元本身正在稀釋創(chuàng)新的鋒利度。

2024年9月，吉利發(fā)布《臺(tái)州宣言》，提出“戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才”五大舉措，并隨即推進(jìn)股權(quán)與平臺(tái)整合、集中采購(gòu)與品牌邊界厘清等動(dòng)作，把資源聚焦到少數(shù)高勢(shì)能品牌和平臺(tái)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始主動(dòng)劃定“少做什么”，它就重新定義了“自由在哪里”。

邊界清晰，不是限制創(chuàng)新，而是為創(chuàng)新提供坐標(biāo)。它讓探索者知道方向，讓組織知道節(jié)奏。在戰(zhàn)略聚焦的語境下，自由不再是“任意為之”，而是“在邊界內(nèi)高密度創(chuàng)造”。

4

戰(zhàn)略反饋：行動(dòng)中的持續(xù)學(xué)習(xí)

再清晰的戰(zhàn)略，也終將在執(zhí)行中與現(xiàn)實(shí)碰撞，并需要適時(shí)調(diào)整。

詹姆斯·馬奇（James March）在“探索與利用”模型中指出，組織要同時(shí)管理兩種學(xué)習(xí)：一種來自穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)積累（利用），一種來自實(shí)驗(yàn)與偏差的洞見生成（探索）。戰(zhàn)略若要保持生命力，就必須把反饋機(jī)制制度化，讓行動(dòng)本身成為再學(xué)習(xí)的場(chǎng)所。

Airbnb（愛彼迎）的故事，就是危機(jī)中的回路重啟。

2020年新冠疫情突至，Airbnb在當(dāng)年早期數(shù)月的新訂單量一度下挫約80%，第二季度營(yíng)收同比下降72%，但全年?duì)I收最終只下降30%，為什么呢？

原因就在于其高層沒有盲目維穩(wěn)，而是回到最根本的問題：“我們真正的核心是什么？”

當(dāng)時(shí)，Airbnb迅速關(guān)閉與主業(yè)無關(guān)的項(xiàng)目，暫停其交通出行相關(guān)的項(xiàng)目和Airbnb Studios流媒體內(nèi)容制作相關(guān)的業(yè)務(wù)，收縮“Airbnb酒店”與“Airbnb豪華住宿”的投入，把主要資源收回到“獨(dú)特住宿體驗(yàn)”與“本地生活”上。

當(dāng)外部混亂加劇時(shí)，他們選擇向內(nèi)收斂，重建戰(zhàn)略回路，在每月復(fù)盤會(huì)議中用數(shù)據(jù)驗(yàn)證假設(shè)，用客戶故事檢驗(yàn)方向。

一年后，Airbnb不僅恢復(fù)盈利，還以更輕盈的結(jié)構(gòu)重新贏得信任。

這正是戰(zhàn)略反饋的意義——它不是糾錯(cuò)機(jī)制，而是發(fā)現(xiàn)機(jī)制。讓組織在偏差中修正方向，在不確定中找到節(jié)奏，從而發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)。

通過這種動(dòng)態(tài)反饋，戰(zhàn)略不僅保持活力，還為個(gè)體提供持續(xù)的意義錨點(diǎn)，確保探索成果轉(zhuǎn)化為個(gè)人動(dòng)機(jī)。

當(dāng)戰(zhàn)略聚焦形成后，組織能量從機(jī)制轉(zhuǎn)向信念。方向已經(jīng)清晰，如何讓人心跟上？組織能否從“制度驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“意義驅(qū)動(dòng)”，決定了聚焦的戰(zhàn)略能否真正生效。

03

從激勵(lì)到意義：從外在驅(qū)動(dòng)到內(nèi)在共鳴

真正的聚焦，不僅需要方向的一致，更需要意義的共鳴。

員工遵從方向，不是因?yàn)楠?jiǎng)懲，而是因?yàn)椤靶拧薄獙ふ摇拔覟楹卧谶@里”的答案。意義對(duì)齊（meaning alignment）成為戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。

意義對(duì)齊的落地路徑，讓戰(zhàn)略從紙上邏輯變成心理認(rèn)同，往往經(jīng)歷三個(gè)層次：方向可視化、路徑透明化、共鳴具象化。

1

方向：讓“取勝目標(biāo)”可視化

方向的核心是明確“我們要在哪里取勝”。這絕非高層專屬的宣言，而需通過機(jī)制和工具的傳導(dǎo)，轉(zhuǎn)化為全員可感知的具體目標(biāo)。

優(yōu)衣庫(kù)的實(shí)踐堪稱典型。

在其全球體系中，中國(guó)市場(chǎng)是核心增長(zhǎng)引擎與運(yùn)營(yíng)樞紐之一。優(yōu)衣庫(kù)的目標(biāo)不是“賣衣服”，而是“讓普通人享受高品質(zhì)日常”。這看似抽象，卻通過“方向可視化”落到了每個(gè)崗位。

在內(nèi)部管理系統(tǒng)中，每家門店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都被直接關(guān)聯(lián)到顧客體驗(yàn)指標(biāo)——顧客停留時(shí)長(zhǎng)、復(fù)購(gòu)率、搭配滿意度，這些都是“生活品質(zhì)提升”的具體化指標(biāo)。

更關(guān)鍵的是，優(yōu)衣庫(kù)在管理語言上也完成了方向?qū)R。正如公司創(chuàng)始人柳井正反復(fù)強(qiáng)調(diào)的理念：優(yōu)衣庫(kù)不是服裝公司，而是生活方式的支持者和工具提供者”。

當(dāng)方向可以被“看見”、被“講出來”，它就從愿景變成了組織的心智錨點(diǎn)。如果方向不能轉(zhuǎn)化為可操作的路徑，它就仍停留在認(rèn)知層面。于是，第二個(gè)問題隨之而來：組織如何從“知道去哪”走向“知道怎么去”？

2

路徑：讓“執(zhí)行邏輯”透明化

清晰的路徑是解答“我們?nèi)绾蔚竭_(dá)”的關(guān)鍵。核心在于讓中層管理者承擔(dān)“戰(zhàn)略翻譯官”角色，通過級(jí)聯(lián)目標(biāo)（cascading objectives）設(shè)定，將公司聚焦方向拆解為部門任務(wù)與個(gè)人工作清單。

歐萊雅中國(guó)的“5-Power模型”是個(gè)極具操作性的路徑透明化案例。

這一模型包括品牌力、創(chuàng)新力、數(shù)字力、運(yùn)營(yíng)力與可持續(xù)力五個(gè)維度，它們既是戰(zhàn)略指標(biāo)，也是組織語言。更重要的是，它被層層拆解到各業(yè)務(wù)線與職能團(tuán)隊(duì)。

以歐萊雅中國(guó)的“創(chuàng)新力”這一維度為例：

• 歐萊雅將中國(guó)定位為全球創(chuàng)新中心之一

• 在2024年宣布新增50億投資中國(guó)，其中30%用于上海研發(fā)中心擴(kuò)建

• 新品上市周期從傳統(tǒng)的18-24個(gè)月縮短至6-9個(gè)月，部分創(chuàng)新產(chǎn)品 (如與天貓合作的零點(diǎn)面霜) 甚至縮短至 59 天

不難看出，當(dāng)路徑被層層清晰地具象化后，每個(gè)層級(jí)都能看到“戰(zhàn)略在我身上如何發(fā)生”，員工的行動(dòng)會(huì)自動(dòng)與戰(zhàn)略對(duì)齊，因?yàn)樗麄兂浞种馈盀槭裁催@樣做，為什么不能那樣做”。

3

共鳴：讓“努力價(jià)值”具象化

戰(zhàn)略的最后落地環(huán)節(jié)，是讓人感受到“我做的事有意義”。沒有內(nèi)在共鳴的組織難以真正聚合，而共鳴的核心是回應(yīng)“我的努力為什么重要”，從而建立個(gè)人與組織的價(jià)值認(rèn)同。

海康威視的內(nèi)部文化建設(shè)，提供了一個(gè)工程師文化的案例。

它的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自工程師文化——理性、審慎、重系統(tǒng)邏輯。但在高度技術(shù)化的環(huán)境中，員工極易陷入“代碼孤島”：每天的工作多圍繞程序編寫和技術(shù)優(yōu)化展開，難以直接感受到工作成果與實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景和所創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值之間的關(guān)聯(lián)。

于是，海康威視在戰(zhàn)略溝通中加入了“意義具象化”的機(jī)制。公司會(huì)邀請(qǐng)來自城市、安防、交通、消防等領(lǐng)域的客戶，現(xiàn)場(chǎng)講述他們?nèi)绾斡煤？诞a(chǎn)品解決了現(xiàn)實(shí)問題。一個(gè)個(gè)具體的客戶成為技術(shù)人員理解“自己代碼的社會(huì)價(jià)值”的窗口。

這就是意義具象化的力量。當(dāng)員工知道“我的工作讓誰的生活變得更好”，動(dòng)力不再來自外部激勵(lì)，而來自內(nèi)在共鳴。

方向、路徑、共鳴三者之間，不是一條直線，而是一個(gè)循環(huán)。意義對(duì)齊必須被制度化，否則仍然會(huì)回到激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。一些企業(yè)開始引入“意義審計(jì)”（meaning audit）的概念，每季度或半年度評(píng)估員工的戰(zhàn)略理解度、路徑清晰度與價(jià)值認(rèn)同感，通過訪談與調(diào)查及時(shí)發(fā)現(xiàn)“意義斷層”。

04

結(jié)語

戰(zhàn)略聚焦的終點(diǎn)，不是“做得更少”，而是“做得更準(zhǔn)”。

當(dāng)企業(yè)重新定義方向與邊界，真正被重建的，是判斷力與意義感。判斷力讓組織知道該拒絕什么，意義感讓個(gè)體知道為何堅(jiān)持。

真正的管理，不是控制復(fù)雜性，而是讓能量回到簡(jiǎn)單的秩序。

戰(zhàn)略的意義，也不在于描繪一個(gè)遠(yuǎn)方，而在于讓每一次行動(dòng)都有坐標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)并非永遠(yuǎn)正確，而是永遠(yuǎn)在校準(zhǔn)——方向模糊時(shí)回到本源，組織內(nèi)耗時(shí)回到目標(biāo)，創(chuàng)新鈍化時(shí)回到意義。

在這個(gè)被不確定性裹挾的時(shí)代，最稀缺的不是靈感，而是定力。

當(dāng)方向能聚焦，意義能共鳴，組織便能自我生長(zhǎng)。那時(shí)，“不服管”的人才不再是風(fēng)險(xiǎn)，而是企業(yè)進(jìn)化的催化劑；他們不被約束，而被引導(dǎo)去構(gòu)建新的秩序。

真正的戰(zhàn)略從來不是去約束人，而是給出一個(gè)值得被追隨的未來。

教授簡(jiǎn)介

蔡舒恒教授任職于中歐國(guó)際工商學(xué)院，擔(dān)任戰(zhàn)略學(xué)及國(guó)際商務(wù)副教授。同時(shí)蔡教授也是上海交通大學(xué)博士生導(dǎo)師，曾任臺(tái)灣大學(xué)、大連理工大學(xué)和臺(tái)灣中山大學(xué)及長(zhǎng)庚大學(xué)的訪問教授。加入中歐之前，蔡教授曾擔(dān)任香港中文大學(xué)代理副教務(wù)長(zhǎng)（碩士生研究）、案例教學(xué)研究中心主任以及MBA項(xiàng)目的代理主任兼副主任。他還在加拿大西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院和英國(guó)劍橋大學(xué)Judge管理學(xué)院擔(dān)任過全職的教學(xué)工作。

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文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國(guó)授權(quán)。

作者| 蔡舒恒，張?jiān)坡罚ㄎ鹘焕锲执髮W(xué)副教授），馬一鳴

編輯| 李鈺婷

責(zé)編| 岳頂軍

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