段永平退休20年的科技觀察：為什么蘋果不做電視、不造車？

2025年10月16日，段永平參與了由雪球出品欄目《方略》的對話。被稱為“退休20多年后的罕見公開對話”，讓不少同學大呼激動！

現在很多00后不知道是，段永平其實是步步高系孵化OPPO、vivo、小天才的幕后關鍵人物，80/90后熟知的小霸王游戲機就是出自他之手，更是被譽為“中國巴菲特”的投資大神。而他在訪談中對蘋果公司的觀察非常值得深思，也聊了對當下熱門的新能源汽車和Ai的看法。

段永平

一、電視機：蘋果不碰“價值天花板”的生意

多年前，蘋果是否要推出一體化電視硬件（iTV）一直是市場熱議的話題。但段永平當時就斷言：“他們一定不會。”事實證明確實如此，這不是情緒化判斷，而是他一貫的邏輯出發點——“他們能做什么？能為用戶帶來多大的價值？”

想象中的Apple TV

電視機這門生意的“天花板”早已寫在墻上。硬件形態幾十年沒變，利潤空間被壓縮到極致。段永平自己也做過類似嘗試——步步高系公司曾經涉足電視，但最后主動砍掉。后來劉作虎回歸OPPO，又做了OPPO電視，結果還是以失敗收場，這都證明段永平的判斷是對的：【因為你沒有辦法提供它有價值的東西。】這句話，他既是說步步高，也是在解釋蘋果。

oppo TV S1

在段永平眼中，蘋果的本質并不是“做產品”，而是“為用戶創造真正的價值”。如果某個品類無法帶來足夠獨特的體驗、沒有重新定義的空間，那蘋果寧愿不碰。所以他也重倉了蘋果的股票，這么多年獲益頗豐！

Apple歷史股價

這與他多年來推崇的“做對的事情，把事情做對”如出一轍。蘋果的文化不是追逐生意，而是追求極致體驗。“他們非常在乎用戶體驗，非常在乎把東西做好。”段永平說。也正因如此，蘋果寧可把Apple TV做成一個小盒子，也不去造那臺看似“完整”的電視機——因為后者帶不來真正的突破。

二、電動車：不卷入“差不多好”的戰爭

如果說電視是“低價值的生意”，那汽車則是“高風險的陷阱”。過去十年，“Apple Car”始終是資本市場反復炒作的話題。可段永平依舊堅定：“他們絕不會有這個電動車的。”

想象中的Apple Car

在他看來，電動車不是技術問題，而是價值問題。蘋果完全有能力造出世界級電動車，技術、資金、人力都不缺，但關鍵在于——蘋果能為用戶創造多少“額外的價值”？

段永平指出，電動車的差異化其實遠比大家想象得小。特斯拉的成功是特殊案例：極致集成、規模化制造和強生態壁壘。而絕大多數電動車廠商都陷入了“性能差不多、價格越來越卷”的困境。蘋果若入局，也逃不掉“內卷”的泥潭。

特斯拉Model X

“汽車那么大個，蘋果能提供的價值非常有限。”段永平的這句話，揭穿了電動車熱潮下的幻象——那是一場成本與供應鏈的戰爭，不是蘋果文化愿意打的仗。蘋果的文化基因更接近“控制體驗的完美”，而非“參與規模的競爭”。當發現自己無法為用戶提供足夠獨特的價值時，他們就會放手。

Elon Musk

他還坦言：尊重馬斯克，覺得他真的很厲害。但不喜歡馬斯克的品行，給錢也不愿意和他交朋友，一碼歸一碼。還有現在的絕大多數新能源車企都會倒，因為沒有差異化的產品衰敗只是時間問題。

三、文化是“過濾器”：不做什么，比做什么更重要

這也是段永平投資哲學的核心。他看一家企業，不先看利潤，而是看文化和價值觀。他常說，投資有兩個過濾器——商業模式與企業文化。蘋果能走到今天，靠的不是產品多，而是知道哪些產品“不該做”。

BBK

他打趣說，步步高內部也有一個“stop doing list”（停止清單）——列出所有“不能做”的事。很多時候，正是這些“不做”，造就了真正的專注和長久的競爭力。

他認為，有好的文化，不代表不會犯錯，但“犯錯后被糾正的概率更高”。這句話幾乎可以用來總結蘋果的成功路徑：Apple曾考慮過電視和汽車，也為此在零售層面準備了三年，但最終退回原點。這不是失敗，而是自我糾偏的體現。

四、投資的“北斗心”：懂公司，比懂股價更重要

段永平的投資藝術，其實是一種“文化投資學”。他從來不追熱點，而是花時間去理解公司背后的文化邏輯。

段永平&巴菲特

他買網易，因為看懂了游戲的內在價值；他重倉蘋果，因為理解了蘋果“為用戶創造極致體驗”的文化。他不碰半導體，因為看不懂長期競爭力；對電動車，也保持審慎，因為“太卷”。

他常說，投資的難點在于——你很難“看懂”公司。如果看不懂，就不要碰。真正的投資不是預測價格，而是判斷一家企業是否在“做對的事情”。

真正的遠見，是知道何時不動

段永平看蘋果，其實是在映照他自己。無論是企業經營還是投資決策，他始終堅守那條“北斗心”——做對的事，不為生意而生意。

蘋果不造電視、不造車，不是保守，而是克制。它拒絕被短期商業邏輯綁架，堅持只在能提供獨特價值的領域發力。這種克制，是最高級的進攻。

正如段永平所說：“買股票就是買公司。”買的不是今天的市值，而是那套文化與決策體系。真正偉大的企業，靠得不是做多少事，而是永遠知道——哪些事，不值得做。