深入 Cursor：60 天內部觀察手記

文｜Brie Wolfson，Colossus 與 Positive Sum 首席營銷官（CMO）

我第一次接觸 Cursor 團隊是由一名位前同事介紹的，他說 Cursor 這家公司想找些對市場營銷有新奇想法的人。

我們聊了半小時，隨后他們就邀請我去 Cursor 位于舊金山的總部參觀。到那兒之后，我又跟幾個團隊成員聊了聊（我當時以為就是些非正式的閑聊）。

幾輪聊天過后，我回想并總結了一下談話內容，然后就沒把這事兒放心上，按部就班地開始了我這一周的生活。

結果沒過多久，我開始收到前同事們的短信，說 Cursor 團隊正在為一個我都不知道自己曾申請過的付費職位私下「背調」我。

這讓我有點惱火，但同時也挺受寵若驚的。后來我了解到，這就是 Cursor 一貫的行事風格。

不出兩周，一臺 Cursor 的筆記本就寄到我了西雅圖的家門口，我的郵箱里收到了 Slack 邀請，并且另一次去總部的行程也已經安排妥當，以便我正式開始與團隊合作。

關于我的職責范圍和任期，他們故意說得很模糊，但總的來說就是「用我自己獨特的視角，幫助 Cursor 講好它的品牌故事」。

在 Colossus 和 Positive Sum 團隊的支持下，我出于兩個原因接下了這個項目：

第一，在參觀了 Cursor 的辦公室并且與他們的團隊深入交流后，我感覺到一種加入的必然性，我必須這么做。我曾在 Stripe 和 Figma 的初創時期為它們工作，現在在 Cursor 這里，我又感受到了當年那種熟悉的、彌漫在空氣中的魔力。經歷過的人都能懂這種感覺有多上癮。

第二，AI 時代迄今還沒有誕生出一個能夠真正代表這個偉大時代的「劃時代公司」，而我認為 Cursor 有可能成為其中之一。我一眼就能看出，這家公司的領導渴望在公司建造層面玩一套新的發展模式。我就想躬身入局，希望能親眼見證、并親手塑造為實現這一目標所必需的企業文化。

關于 Cursor 這家公司，大家總覺得它很神秘。在過去的兩個月里，我的一些猜想得到了印證，但更多的卻是出乎我的意料。

接下來我想跟大家分享一下，這家公司及其文化最讓我感到意外的地方。

Cursor 的舊金山辦公室：
為 Cursor 工作方式而生的完美場所

要真正理解 Cursor 的文化，你必須得親自去一趟它位于舊金山北灘社區的辦公室，這是那周圍唯一的創業公司。

它感覺像一個大學的公共休息室兼食堂，如果你事先不知情，你很難猜到這到底是什么地方。門口沒有 Cursor 的 logo，墻上沒有企業海報，沒人穿公司周邊，甚至連筆記本電腦上都很少見到 Cursor 貼紙。

你看到的就是一堆人，他們要么在各自的辦公桌前工作，要么三三兩兩聚在一起討論。他們用的是黑板而不是白板（公司總裁 Oskar Schulz 很樂意跟你分享從哪里能采購到最好的粉筆），辦公室的家具也是五花八門的大雜燴，是從灣區一位癡迷歐洲古董家具的退休技術大牛那兒淘來的。墻邊的書架上堆滿了書，大部分是專業教科書，并且大部分都有磨損的書籍和明顯地被頻繁翻閱過的痕跡。

Cursor R&D office 的一樓放置了一個 Cursor LOGO 3D 投影酷炫周邊（圖源：Cursor 中國官方大使 Jason）

在我早期的一次拜訪中，恰好有三位來自日本銀行的潛在客戶前來參觀。他們西裝革履，在一位 20 出頭的銷售人員帶領著參觀辦公室時，極力保持著優雅的商務禮儀。這位年輕人邊給他們介紹環境，邊從一座由蛋白棒、薯片、椒鹽餅干和爆米花疊疊樂而成的零食山里抽出零食招待他們。整個場面有種小孩兒穿大人衣服、小鬼當家的滑稽感，但那種毫不做作的樸實是毋庸置疑的。

Cursor 非常注重線下辦公，公司 86% 的員工都在舊金山的總部或者紐約的新辦公室工作。按我的經驗，如果你想找人幫忙，最好的方式就是直接走過去拍拍他的肩膀。Slack 消息或約個會議反而不那么管用，公司里大部分協作都是在黑板前或者某個人的辦公桌旁的即興討論中完成的。

這里很少有預先安排好的會議，公司非常注重保護每個人深度工作的時間，并保持全天工作的靈活性。當我詢問是否有參考文檔時，大家說：「我們這兒主要靠口口相傳。」

從九月初開始，我每隔一周就去辦公室待一段時間。我不得不承認，線下工作時，推進工作確實順暢很多。當我在家辦公時，我常常對這種差異感到無奈；但當我身在辦公室時，我就覺得真的沒有比和同事們并肩作戰更好的工作方式了。

據說公司很快就要開第三個辦公室了。我猜測，為了讓分布在各地的同事能更好地配合，公司會演變出一些新的溝通規范。不過就眼下而言，這種線下面對面的工作實在是太令人上癮。

每周六天，下午一點鐘，深受大家喜愛的公司大廚 Fausto 準時為大家奉上午餐，所有人會圍坐在公共餐桌旁一起享用。

關于 Fausto 有一個傳聞：聽說他一度想要辭職，因為團隊擴張，每隔幾周人數就翻一倍，每天給這么多人想菜單實在是太發愁了。后來為了留住他、幫助他適應這種快節奏，Cursor 團隊里有個人為他開發了一個 AI 菜單生成器作為輔助。

現在，Fausto 也和大家一樣活躍在 Slack 里，分享他做的新菜，欣然接受大家對他的經典拿手菜的夸贊，并且接受點菜，去研究大家想吃的新花樣。在 Cursor，即使是廚師也都充滿主人翁精神和超強能動性。

在 Cursor 午餐和晚餐的飯桌上，話題也大多圍繞著廣義上的「工作」而展開。這里的人似乎很享受通過聽對方是如何思考某些問題來認識彼此，比如聊聊他們正在推進的 Cursor 項目、正在努力梳理的某個想法，或者是暢想一下這個產品和行業的未來。

我每次去辦公室，很多時間就是靜靜地坐在餐桌邊上聽。我不覺得我能貢獻出多少精彩的好點子，但僅僅是聽著然后提出幾個問題，就已經非常有意思了。短短三十分鐘，餐桌邊的人來來去去，不斷有人起身離開、又有人坐下加入，各種新鮮的點子層出不窮。

這種感覺讓我想到了 2015-2017 年在 Stripe 的日子。但不同的是，在 Cursor 的飯桌上總有我不認識的新面孔，因為大家都喜歡邀請自己身邊那些聰明的朋友「過來坐坐」。

當我問聯合創始人 Sualeh Asif，在公司建設方面他最擔心的是什么時，他回答說：「我最怕大家在餐桌上開始聊天氣。」

據我的觀察，目前他絲毫不需要為此擔心。

Cursor 的人才招募體系：
完全是另一個級別

Cursor 招攬人才的秘訣在于：將招聘流程的核心要素定義為「一個活生生的人」，而不是一份「崗位說明書」。具體說明如下：

在絕大多數公司，招聘的流程差不多是這樣的：

1. 發現公司在某個職能上存在短板；

2. 設置一個相應的崗位；

3. 找一批候選人然后面試其中一部分；

4. 錄用一個人，并在幾個月后安排入職。

而在 Cursor，招聘的流程則是這樣的：

1. 在 Slack 的 # hiring-ideas 頻道里貼一個你覺得非常非常牛的人的名字；

2. 整個團隊蜂擁而上，瘋狂關注那個人，讓他們感受到我們的熱情；

3. 進行團隊面試（這部分流程的形式五花八門）；

4. 如果雙方你情我愿，那么下周一就來上班吧。

團隊的增長速度快得驚人。去年這個時候，公司還不到 20 人；而今天，這個數字已經逼近 250 。

我大概有四分之一的時間都花在了招人上，并且公司也非常鼓勵這么做。-ideas 頻道里，新的人名源源不斷地涌現。

在這里，招募人才并不是指在領英上搜索相關的職位名稱或公司，然后把名字加到表格里讓招聘專員去聯系；它更像是一種純粹的好奇，就是想搞明白：「在這些領域里最頂尖的人才究竟是誰？」

團隊是這樣找到 Eric Zakariasson 的：因為他當時在斯德哥爾摩舉辦 Cursor 的 workshop。Ian Huang 則是這樣被發現的：他在 Cursor 后臺的用戶數據中太異常了，深更半夜還在用 Cursor 寫代碼。

每當人才市場出現波動，比如 New Computer 公司倒閉或者 Meta 裁員，Cursor 團隊就會全員出動，去搜尋這些公司里最頂尖的人才。

任何時候，只要 Cursor 的員工看到了一個驚艷的產品、一條精彩的推文或者一篇深刻的博客，他們都會把作者的名字發在頻道里，然后附上一句：「這位我們是不是得招進來？」

一旦大家公認某個目標人選很優秀，就會立刻創建一個新的 Slack 頻道，專門用來商討該如何接觸對方。一般會討論這些問題：「這個人最愛干的工作是什么？」，「他最擅長的領域有哪些？」，以及「在 Cursor，該怎樣配置才能讓他發揮最大價值？」。接著，他們會盤點出公司正在面臨的最激動人心的挑戰，并以此為「誘餌」來吸引對方，因為他們相信：最優秀的人才總是渴望迎接最艱巨的挑戰。

至于該去找哪些人對候選人進行背調，相關的想法也會在頻道里被提出來。而這一切，候選人并不知情，也從未許可過。（老實說，對于這種做法，我個人心情復雜）

接下來，Cursor 團隊里要么有人自告奮勇要么被推舉出來，擔任與候選人溝通的「總負責人」，并且帶頭去對候選人進行輪番轟炸。這位負責人會把控整個流程的節奏，但候選人真正享受的，是來自 Cursor 團隊多位成員的 360 度全方位關注。（沒有 diss 招聘專員的意思，只是從候選人的角度來看，全程沒人以明確的 HR 身份跟你聊，這種感覺真的非常不一樣）。

「暫時不考慮換工作？沒關系，咱們先一起做個小項目玩玩吧」，這是他們常用的話術之一。

另一個招數，就是提議對方「有空來我們總部玩玩」，因為他們拿捏住了一點：只要你親自來過辦公室，那種神奇的氛圍往往就能讓對方改變心意。當然，這也是 Cursor 員工來「評估」，哦不對，是「認識」一下候選人的好機會（某人形容這叫「驚喜連環面」）。

每次我在辦公室，總能撞見一些我認識多年的行業精英，他們有些人會假裝「只是來找朋友喝杯咖啡！」，也有些人事后會發短信給我說「拜托拜托，千萬不要告訴別人你在那兒看到我了。」

然而，盡管 Cursor 團隊如此主動出擊，但最終錄用率依然極為嚴苛，和它比起來，一些頂尖學府的錄取標準都相形見絀。

所有領導者都說「人才至上」，但很少有公司能真正將之貫徹落實。Cursor 就做到了。

在一家像 Cursor 這樣，待辦清單上全是重要難題的公司里，選擇放棄一個潛在的候選人是一個無比艱巨的決定。但正如我一位聰明的創業者朋友說的：「他們只是選擇把『痛苦前置』了。」

Cursor 的每一份錄用合同，都必須由整個領導者團隊共同協商決定，而且我預感，這一慣例將會持續很長一段時間。

在 Cursor，不僅人人負責發掘人才，人人也負責搞定人才，把他們「拿下」。偶爾，有些人在收到錄用通知后還需要再推一把。（溫馨提示：Cursor 發 offer，并不需要候選人「正在找工作」）。在這個方面，這個團隊簡直不屈不撓。

Ryo Lu，曾在 Stripe 和 Notion 早期擔任設計師，同時也是一名忠實的果粉，他收到了一份特別的禮物：一臺初版麥金塔電腦。Lukas M?ller 當時用一封冷郵件打動了創始人們，信中表達了他對編程的熱愛以及對 Cursor 事業的欣賞。盡管創始人們為此專程從加州飛去德國招募他，Lukas 還是拒絕了 offer。但正如 Oskar（Cursor 總裁）帶著一絲壞笑告訴我的：「拒絕往往只是對話的開始。」一年后，創始人們再次飛往德國，而這次，Lukas 和他們一起回到了舊金山。

當 Cursor 找上門時，Jordan MacDonald 對自己當時的工作非常滿意。經過了長達六個月的咖啡閑聊，甚至她圈子里一些很有影響力的人也加入了 Cursor，Jordan 依然無動于衷。在一次閑聊中，Cursor 團隊得知 Jordan 前不久剛搬進新家。于是，作為臨門一腳的策略之一，他們竟然聯系到了 Jordan 的室內設計師，來打聽有什么家具可以讓她點頭。最終，一臺意式咖啡機被親手送到了 Jordan 的新家。同年十月，Jordan 正式加入了 Cursor。

不過，Cursor 在招聘方面有一個明顯的短板：產品和工程團隊的女性成員太少了。這是一個已知的 bug，并且是一個明確需要修復的 p0 級（最高優先級）問題。（如果你正是我們說的這種人，并且在閱讀本文時產生了共鳴，那么讓我們聊聊吧。）

激動人心的使命 + 硬核技術難題 + 持續勝利 + 頂級招聘能力 = 超乎想象的人才密度

通常情況下，一家公司在初創階段很難吸引到最頂尖的人才。但 Cursor 偏偏集齊了所有這些充滿魔力的成功要素，因此從創立之初就能招攬到非凡的人才。

在產品和工程層面，Cursor 的研發正在深入探索用戶體驗（UX）與機器學習領域中最前沿、最激動人心的交叉地帶。（他們近期在 Cursor 2.0 上的成果，包括自研模型和一個專為 agent 工作流設計的用戶界面，就是有力的證明）。

而在市場拓展（GTM）層面，從營收角度看，Cursor 是有史以來增長速度最快的公司之一：在沒有銷售團隊的情況下，其年度經常性收入（ARR）從 0 增長到了 1 億美元；而在此之后建立的銷售團隊，則決心在 2025 年底為這個數字再添一個零。

在公司 Slack 里，-won 喜報頻道中的機器人幾乎不間斷刷著屏，實時播報每一筆新拿下的訂單。

所有的這一切，最終都匯聚成一個激動人心的使命：軟件開發生命周期的每一個環節都即將與「智能」深度綁定，「軟件開發」將被重新定義。

不僅如此，「構建軟件」這項任務的范疇正在迅速擴大，從單純的軟件工程師，延伸到設計師、產品經理、創始人和各行各業的專家。（Cursor 的征途是這整片廣闊無垠的潛在市場！)

在 Cursor，有 50 位（震驚！）員工有創始人背景，這超過公司總人數的五分之一。接近 40% 的人畢業于麻省理工、哈佛、哥倫比亞、康奈爾、卡內基梅隆、斯坦福、伯克利和耶魯，但沒人把自己的母校掛在嘴邊。對一些人來說，Cursor 是他們的第一份工作；而另一些人的職業生涯起步于 Figma、Stripe、Notion、Vercel、Dropbox、GitHub 和 Uber。這是一個名副其實的人才大熔爐。

這種人才密度具體如何體現？我能想到的最貼切的描述是：這里的每個人都由內而外散發著一種勝任感，并且毫無表演成分。

換句話來說，在 Cursor 你幾乎看不到任何明顯的無能。大家都很純粹地把自己的工作干得很出色，并習以為常，這種自信的行事準則就這樣不聲不響地運作著。

一個看起來很好笑卻意義深遠的例子：通往辦公區有一段樓梯，非常陡峭，并且沒有扶手。當我問起這個奇怪的設計時，我得到的回答是：

「這里的人自己知道該怎么上樓梯。」

Michael 經常說，他希望 Cursor 成為「自我驅動的獨立貢獻者們的避風港」。到目前為止，事實的確如此。

在這座獨立貢獻者的殿堂里，人們通常是依靠自己的熱情和意志力來推動事情發生，而不是靠管理者們發號施令。

在這里，獨立貢獻者是真真正正地位最高的角色。聯合創始人 Aman Sanger 至今仍是一位引以為豪的獨立貢獻者，我腦海里關于他最深刻的畫面，就是他整天藏在辦公室的角落里，幾乎不受任何打擾地寫代碼，一整天！

公司有一種非常健康的文化：你可以主動去認領那些最讓你興奮（或者最讓你惱火！）的工作；同時，公司也樂于把一個極富挑戰的任務全權交給一個人，無論他的頭銜、組織架構或團隊歸屬，就讓他們成為這件事的唯一負責人，沒有商量的余地。

一位新入職的銷售同事評價道：「在我的上一家公司（注：一個炙手可熱的初創公司），我等了 30 天才被允許與客戶通電話。而在這里，整個過程還不到 30 個小時。」

在技術方面最近也有一個例子：團隊內部對 Cursor 在瀏覽器端能實現的功能迸發了極大的熱情，一小群人則主動請纓，決定用一個周末的時間來攻克這個挑戰。

這個臨時小組的成員包括：Ian Huang，Cursor 最資深的工程師之一，同時也是一位剛畢業不久的年輕人；Andrew Millich，前創業者、Notion Mail 創造者；Lukas M?ller，曾在 10 天內構建了 Cursor CLI 大部分工作的人；以及 Baltazar Zuniga，另一位以「用代碼而不是會議來做決定」的資深工程師。用 Andrew 的話來說：「我們當時放下手頭的一切，進入高度專注、責任到人的沖刺模式，在辦公室并肩作戰直到大功告成。這是我職業生涯中最有趣的經歷之一。」這樣的高效協作在 Cursor 是一種常態。

這種模式之所以能成功，不僅因為極高的人才密度，還因為這里「亟待解決的重要問題與人手的比例」非常高。

我記得 2018 年在 Stripe 發生過一件事：衛生間里出現了幾條無關緊要的企業標語，引得創始人 Patrick Collison 立即去詢問公司的學習與發展團隊是否存在組織臃腫的問題。

據我的觀察，Cursor 內不存在這種臃腫。

少年老成的孩子們

在職場語境中，當人們用「年輕」來形容一個人時，往往有兩種潛在含義：要么是「專業能力不太行」，要么是「專業能力還行，但為人處事不太成熟」。

鑒于我確信前者（能力問題）在 Cursor 絕不存在，所以我做好了心理準備，覺得或多或少會遇到一些后者的情況。

盡管團隊成員普遍年輕，但我驚喜地發現，他們表現出了高度的職業素養：熱情親切、衣著得體、注重目光交流、溝通清晰并互相尊重，甚至連公共衛生間用完的廁紙都會一絲不茍地換好。

同樣讓我沒想到的是，這些年輕人在闡述觀點時，竟然如此頻繁地旁征博引：從硅谷發展史、世界史、流行文化、藝術，到看似毫不相干的行業的經驗，再到他們對自己偶像作品的模式分析。他們引用的范圍極為廣泛，而每個例子都清晰地表明：Cursor 的成員在體驗世界的同時，也在不斷地研究世界，而非僅僅依賴個人經驗作為構建語境和創意的唯一來源（這是年輕人常見的局限性）。

正是這種特質，使得這支團隊尤為擅長為形形色色的問題找到優雅的解決方案。

為了分享各自的觀察與學習心得，許多團隊成員會在 Slack 里創建自己的 頻道，用來發布個人隨想。這種分享不求任何回應或互動，但有好想法的人總能吸引到一大批追隨者。

在那些最受歡迎的 頻道里，內容幾乎與「證明自己干了什么活兒」或「向上管理」無關，而是純粹的思想火花與深刻反思。

近期的例子包括：關于「內容管理系統（CMS）是否已經是前 AI 時代的遺物」的思考、一份對大量客戶拜訪的深度復盤總結，以及一份針對某款尚在雛形階段的 Cursor 產品極為詳盡的「體用痛點記錄」。

也許對我而言最重要的一點是，在這里你很少看到大家刷「LFGGGGGG」（干起來啊兄弟們！）、自夸「cracked」（強得離譜！），或是濫用 emoji 和梗圖。

最近我最喜歡的幾個與工作無關的帖子包括：一則去舊金山交響樂隊欣賞維瓦爾第《四季》的邀約、一張紐約和舊金山兩地「晚上九點跑步俱樂部」的合影、對《紐約客》上一篇關于 AI 的蹩腳評論的善意嘲諷、一個專門討論 的頻道（里面還有一個機器人每周發起「洗衣會」）、關于如何折疊床笠的辯論，以及一個關于哪個人形機器人會最先為我們鋪床的投票。

這里的每個人都特別穩，始終保持著自己獨特的、成熟的風格。到目前為止，大家最常用的 emoji 是「??」（愛心）。當事情搞砸時，沒人會提高嗓門、焦慮不安、手忙腳亂，或者表現出明顯的恐慌。這一些都讓我感覺，非常......成年人。

不久前，一次意外導致了一場相當棘手的系統宕機。對此負責的同事在公司全員所在的 # general 頻道發了一條消息：「各位，對不起。為了這次變更我做了大量準備，并以我能想到的最安全、最周全的方式進行了協調。」消息下面，大家立刻刷滿了「??」以示支持。第一條回復寫道：「我們能夠迅速準備好回滾方案并執行，這點很棒！我們會進行復盤，但這類變更本身就存在風險，之后我們一起腦暴，一起想更好的方法。」

這并非意味著大家對工作漠不關心。恰恰相反，每個人都極其認真地對待自己的工作，并保持著高度的自我反思。關鍵在于，當你深度信任同事的專業能力和人品時，偶發的失誤不會引發其他初創企業中常見的、情緒化的混亂局面。

總的來說，在 Cursor 沒有人會八卦公司的問題或是領導層的戲劇性傳聞。盡管市場競爭激烈，但大家在討論同類產品時，態度非常尊重，并且主要聚焦于產品本身，而不是被深刻的生存危機感所困擾。

許多來辦公室拜訪的人都說，這里的氛圍非常「平靜」。員工們聽到這種評價時總是會心一笑，有同事說：「這就像水面上的鴨子。」團隊成員表面上看起來從容不迫、言談舉止有度，但在水面之下，看不見的雙腳在奮力蹬動，每個人都在拼命工作，全速前進。

9-9-6 根本不是重點：
這里的人只是純粹地熱愛自己的工作

和許多硅谷圈內人交流后，我發現大家對 Cursor 最主要的印象就是這里的人工作極其努力。有些人甚至會直接引用「996」來形容。但這并不能準確地反映公司的工作理念，公司從來沒有強制要求過 996。

然而，確實有相當一部分團隊成員，因為極度熱愛與在乎自己的事業而投入了大量時間。這種工作節奏和投入程度，完全是自發的。

從來沒有人要求過我加班到深夜或是在周末工作。那我有沒有這樣做過呢？當然有！（我寫下這句話時就在周六，我十個月大的孩子正在樓上睡覺）。我與同事間效率最高的一些合作，是不是發生在當 Slack、郵件和日程表都安靜下來后的「下班時間」？毫無疑問。

這是許多團隊成員的常態。我只會在靈感迸發、全情投入某個項目時，才會階段性地進入這種工作模式。這首先是因為我自己真心想這么做，當然，也是為了不辜負身邊那些優秀的同事，想讓他們眼前一亮。

說實話，在 Cursor 最初的幾周里，我大部分時間都感覺壓力大到喘不過氣來。許多看起來都十萬火急的事情立刻擠進了我的待辦清單，而單純延長工作時間似乎并不能有效緩解。我不確定自己做的事情對不對，產出夠不夠好，影響力夠不夠大，甚至不知道該去問誰。許多新員工都有過類似的經歷。

但是，當你一旦內化了這樣一種認知：這一切都反映了公司對你能力的高度「默認信任」（這就是嚴苛招聘流程帶來的福利！），并且你逐漸熟悉了公司的運作方式時，最初的恐慌就會轉變為自信。以這種方式工作，實在令人熱血沸沸。

而且，根據我給好幾家公司做企業文化咨詢的經驗，我可以得出結論：工作節奏和職業道德是所有行為規范中最具感染力的（無論好壞）。

如果你的同事行動迅速，你也會如此；如果你的同事在 Slack 上秒回，你也會；如果你的同事回家吃晚飯，你也會；如果你的同事周六來辦公室，你也會。在 Cursor，默認節奏就是「快」。而大多數人都是欣然地、而非勉強地，去迎接這種高要求。

全員深度使用自家產品

Cursor 一份極早期的文化文檔中曾寫道：「就『平均每位員工每周使用自家核心產品的時長』而言，Cursor 很可能排在世界第一。唯一的競爭者，或許只有蘋果公司的員工使用 Mac 和 iPhone 的時長了。」

在 Cursor，每個人從早到晚都在用 Cursor。

由此帶來的結果就是，公司的產品路線圖是「自下而上」的。啟動一個項目的完全正當的理由（甚至可以說是最好的理由）就是：你個人希望某個功能存在。

更重要的是，Cursor 的用戶們總有源源不斷的想法來讓產品變得更好，他們頻繁地在 X、Reddit、領英和 HackerNews 上發帖，并且隨時給員工發私信。團隊成員開玩笑說，他們現在幾乎無法正常社交，因為總會有人主動給你提產品反饋。

一旦團隊里有人深信某個功能應該被開發或更新，他可能會在每周的產品演示會上展示出來，或者，他可能就直接動手開干了。（有時候兩個人會不約而同做相似的東西；最終上線的版本通常會結合兩種方案的最優點。）

功能開發完成后，他們會先將其發布到 Cursor 的內部版本，評估它的內部接受度、獲取優化反饋，或者最終被證實缺乏應用價值而被棄用。

因為 Cursor 的團隊成員本身就是產品的理想用戶，所以每一位成員都在積極地為自己所支持的功能和基礎設施尋求內部的「產品-市場契合點」（PMF）。那些廣受歡迎的 Cursor 功能，如 Tab、CmdK、Agent、Bugbot 和 Background Agent，全都是以這種方式誕生的。

我個人在 Cursor 最喜歡的一個 Slack 頻道是 （智囊團），公司里的每一個人都在里面。大家在這個頻道中為各自的開發項目征求反饋，通常采用 emoji 投票的形式。

舉個真實的例子：

關于「Cmd+K 編輯整個文件」功能 ——

= 刪掉它；

= 我在用這個功能，不能刪。

這種方式非常高效而且有趣，它鼓勵成員明確立場，并時常能引發富有建設性的討論。

頻繁的內部測試帶來的另一個有趣的附加效應是，Cursor 極其擅長更新默認設置和淘汰掉那些沒人用的功能。

在公司主要的 Slack 產品討論中心里，最近常見的問題有：「我們真的需要這個設置嗎？」、「能不能少點幾下鼠標就完成？」、「我們如何才能簡化流程？」、「這功能還有人用嗎？能去掉嗎？」 以我的經驗來看，大多數公司在這方面都做得很糟糕。

得益于所有這些實驗，團隊內部使用的 Cursor 版本通常會比用戶看到的公開發行版領先大約三個月，這段時間正好用來打磨新功能的各種細節。

同樣值得一提的是，使用 Cursor 的不僅僅是產品和技術人員。公司的市場團隊也擁有極高的技術素養，他們會用 Cursor 來更新網站、制作數據看板和開發其他內部工具。

在 -with-Cursor 這個 Slack 頻道里，展示著各種各樣的項目：一個匹克球場地空閑狀態追蹤器、一位同事的婚禮網站、一個 Cursor 快捷鍵的可視化工具、一個給辦公室狗狗喂零食的小游戲，還有一個叫 Metguessr 的藝術版「地理猜謎」（Geoguessr），只不過猜的是大都會藝術博物館里的藏品。

我得再次強調，這并非公司的強制要求（不像 Figma Slides 功能推出前，Figma 曾強制員工用自家軟件做幻燈片那樣）。大家純粹是享受在 Cursor 里搗鼓和折騰的樂趣。

Fuzz：上線前的「內測暴力破解」

Fuzz 是我最喜歡的 Cursor 儀式。每當一個重大的版本（比如一個新的客戶端或網站更新）即將發布時，所有人都會聚集在一個房間里進行破壞性測試，想盡一切辦法把它搞垮。

召集令通常由產品負責人在公共頻道里發出，內容很簡單：「關于 xxx 的 Fuzz 測試會現在正在地下室進行。」盡管有時會用甜甜圈或貝果來誘惑大家，但團隊真正的動力是源于一種強烈的責任感，避免任何帶 bug 的版本發布出去，并心甘情愿地為此去干那些臟活累活。

早期的一份《歡迎來到 Cursor》文檔這樣寫到：「為 bug 負責。犯錯在所難免，但我們發布給用戶的每一個 bug，都是對他們信任的一種辜負。我們是在請求用戶日復一日、整天在 Cursor 里編程，而 bug 或性能問題，都能輕易讓他們轉頭去用別的產品。」

當核心開發者到得差不多了，Fuzz 測試會便正式開始。大家會盡可能圍成一個大圈，來得早的人能搶到座位，而許多人只能盤腿坐在地上、沙發邊上，或是坐在從自己工位拖過來的椅子上（甚至坐在扶手上），筆記本就放置在大腿上。隨后，產品負責人會發出最新版本的鏈接和說明，然后指示測試團隊開始工作。

在接下來的 60 分鐘里，除了噼里啪啦的鍵盤敲擊聲，整個 Fuzz 過程是寂靜無聲的。人們專心致志地找出 bug、UI 上的小瑕疵、未被考慮到的邊緣情況，或是任何值得修復的粗糙之處，并把它們發布到 Slack 上。偶爾，會因為某個功能的最佳實現方式而展開一場辯論（甚至可能來一輪 Slack 投票）。

這一個小時的成果，通常是一份在產品發布前（往往就是第二天）必須完成的、長得嚇人的待辦清單。

會后，產品團隊會向所有參與者致以誠摯的謝意，然后準備迎接一個漫長的通宵修復之夜……而發現問題的相關人員也常常會陪伴并協助修復過程。

有建設性的摩擦

在 Cursor，大家會非常頻繁地對彼此的工作進行「挑刺」和「拷問」。對于那些沒有在這種文化中工作過的人來說，這可能會相當刺耳。

頂尖的產品構建者們深知偉大產品應有的質感，因此大家對于「產品應該是什么樣」這件事，都非常有自己的主見。他們會毫不吝嗇地指出當前工作離「達標」還有哪些差距，并會主動伸出援手，大家一起把事情做到位。

Stripe 就曾有過這樣的文化。我以前的老板/同事/聯合創始人 Eeke，創造了一個詞來描述這種工作方式：「微觀上是悲觀主義者，宏觀上是樂觀主義者」。

這句話在 Cursor 同樣適用。盡管大家對執行細節的批判可能非常尖銳，但他們同時也極其樂觀地相信自己正在創造一番偉大的事業，并且通常會從「潛在的成功」而不是「潛在的失敗」這一視角來構建問題。

和大多數企業文化規范一樣，這一點也是由創始人以身作則開始的。在公司的問答環節 Michael （Cursor CEO）總是把自己置于被質詢的核心位置，并主動鼓勵大家提出「辛辣的問題」（spicy questions）。而 Sualeh 則以經常私信問別人「你現在最擔心什么？」

而聞名。

當然，如果這種文化與強烈的個人主義、辦公室政治、糟糕的溝通，或是情緒失控的傾向相結合，就很容易迅速演變為不良文化。我也曾遇到過許多人（非常有才華），他們只是把「挑毛病」當作一種運動，并沒有任何填補漏洞的內在驅動力。

但在 Cursor，批評者同時也是問題的解決者。這里的摩擦之所以能奏效，是因為每個人都發自內心地希望產品能做到最好，也希望身邊的同事能做到最好。

與此相關的是，我曾問過 Michael 他希望公司給人一種什么樣的感覺。他反問我：「你看過那部披頭士的紀錄片嗎？」（他總是喜歡用問題來回答問題）。

如果你沒看過《Get Back》這部紀錄片，那么我這里給出一個概括：這支史上最著名的樂隊，把自己關在錄音室里，限定三周時間，通過不斷地迭代，最終打磨出了打破紀錄的專輯《Let It Be》。

影片既包含了充滿創造力的高光時刻，比如保羅·麥卡特尼在無意識的哼唱中偶然碰撞出了《Get Back》這首歌的經典樂句和結構；也記錄了劍拔弩張的緊張場面，比如喬治·哈里森因為保羅試圖在樂隊疲憊時強行推進錄制而與其發生口角。

在整個過程中，你都能感受到來自樂迷與公司管理層的外部壓力如同幽靈般無處不在，但這幾個年輕人只是埋頭繼續前行。

創作過程中的變化無常在此被展現得淋漓盡致。而整部影片最動人的地方在于，它提醒了我們：在創造偉大作品的道路上，魔法恰恰藏在那些最不起眼的日常里。

所謂偉大，就是由一群技藝達到巔峰并且懷有極致熱忱的個體，在不懈的實踐中，通過無數微小靈感的持續碰撞，最終鑄就的。在此過程中，沒有太多的空談或策略，有的只是憑著感覺一路摸索：手指始終不離樂器，持續演奏，一直彈，彈到對為止。

盡管 Michael 并未明確表述，但我認為，這正是我所理解的、他期望 Cursor 呈現的文化氛圍。

而我想說，到目前為止，這一愿景正在實現。

將「不斷抬高上限」奉為圭臬

Cursor 堅定地將其「理想用戶畫像」定位為最頂尖的專業軟件開發者。這一點頗具爭議，因為有許多人的職位頭銜里并沒有「開發者」這個詞，但他們同樣在使用并且（高調地）熱愛著 Cursor。

Cursor 絕不是在輕視這些用戶，也無意貶低「編程民主化」這一宏大愿景。只是 Cursor 有非常明確的立場：讓其它公司去專注于「降低入門門檻」，而 Cursor 則致力于「不斷抬高上限」。

產品開發領域有句箴言：「你必須小心選擇你的用戶，因為他們將引導產品的演變方向。」 Cursor 明確選擇希望被技藝達到頂尖水準的專業人士所引導。他們相信這才是徹底變革軟件構建方式的路徑，而不僅僅是做一些漸進式的改良。

我對此深感欽佩「將 XX 民主化」或許是易于成功的營銷策略，但 Cursor 依舊選擇將產品精度置于情感化營銷之上。

我也觀察到，「為上限而非下限設計」的信條同樣體現在了技術面試流程中。Cursor 的面試以其高難度而聞名，尤其是編程環節。他們對此的解釋是：「過于簡單的任務，很難讓杰出人才真正施展自己的能力」，并且他們「寧愿錯失優秀的人才，也絕不招不合適的人。」

在 Cursor 的這段時間里，我發現自己也開始傾向于從一個新視角審視事物：「這件事『不斷抬高上限』的版本應該是什么樣的？」 這種思維模式通常能激發更宏大的戰略性思考。

以實現使命為最高榮譽

那么，所有這一切的激情、專注和勢頭，究竟是為了什么？在 Cursor，最令人鼓舞的一點就是：勝利的獎賞，就是實現使命本身。

談及 Cursor 的雄心壯志，你會發現在官網（cursor.com）或媒體報道中看到的故事，與公司內部人員真正談論的東西之間存在著一道明顯的鴻溝。對外，公司的產品故事完全圍繞著「提升開發者生產力」展開，這是一個非常有效且具備商業價值的市場定位。

但是，Cursor 團隊內的成員真正關心的是代碼本身，以及將代碼生成視為構建世界的基本要素。

「世界是由軟件驅動的」，這句老生常談的話之所以成為真理，是有充分理由的。這不僅是指那些 B2B SaaS 公司，更包括：管理我們街道交通的紅綠燈、支撐科學發現的數據分析、雕琢我們電影電視和音樂的剪輯工具、確保醫生能結合病史提供診療的電子病歷、將生鮮食品送達超市的庫存管理系統、保障航空安全的飛行控制系統……等等等等。

在加入 Cursor 之前，我從未如此深刻地內化一個事實：人類進步的瓶頸，在多大程度上受制于我們構建卓越軟件的能力。

如果你也像我一樣相信，「我們能構建出什么，取決于構建過程中的體驗」，那么 Cursor 正在做的事情，就真的有機會去深刻地塑造我們未來所體驗的世界。當一把趁手的工具，被交到那些渴望構建出真正有影響力、經得起時間考驗的軟件的人們手中時，會發生什么？

真正地，去彌合想法與現實之間的鴻溝。

許多企業都聲稱這是自己的使命，但在 Cursor，這一切感覺尤為真切。

一次散步時，我問一位頗具情懷的同事，他是如何看待 Cursor 的使命的。他開始滔滔不絕，談到如何構建實用、可靠且優雅的軟件；談到我們需要一種工具，能讓構建者在每個抽象層面上都擁有精準的控制力；談到我們必須在一個工具中彌合人類與 AI 之間的語言鴻溝，讓任何想構建軟件的人都感到自然；還談到，構建軟件的過程可以更像是雕塑和繪畫。

在過去，我傾向于將此類思考歸為略顯理想化和不切實際。或許是我喝了太多 Cursor 的迷魂湯，但我現在真切地感受到了這一切。

從這個視角來看，這家公司更像是一項偉大的「登月計劃」。而 Cursor 最大的生存風險，或許恰恰是其早期的商業成功可能會讓他們分心，從而不敢再去進行那些最大膽、最宏大的嘗試。

在這方面，Michael 會給出明確的提醒：在全員大會上，他會反復強調諸如「增長會掩蓋糟糕的執行」這樣的觀點。這讓我想起了 Stripe 里一條最常被提及的行事準則：「我們尚未成功。」

當然，這些提醒似乎也并非必要。盡管公司在營收、增長、用戶量和銷售上取得了驚人的勝利，大家對此表示認可并略感興奮，但真正能讓大家熱血沸騰的，還是產品的進步、健康的性能、可靠性、優雅的用戶界面，以及團隊所珍視的其他所有產品層面的特質。

即便大家會對用戶增長和營收感到興奮，那也更多是出于一種滿足感。因為公司那個「以更好的方式編程」的愿景，正在一步步得到驗證。

一位極早期的員工回顧公司年度經常性收入（ARR）達到 1 億美元的那天：Slack 里熱門的 # numbers 頻道中，一個機器人通知了全公司。大家的回應是慣常的「??」表情，有些人多加了一個「」，但辦公室里的交談，依舊「波瀾不驚，一切如常。」

或許，最能證明「使命即獎賞」的證據是，我在 Cursor 的這一個秋天里，從未聽到任何員工談論關于發家致富的話題。

在 Stripe 和 Figma（以及大多數其他創業公司），對于一家百億美金估值的獨角獸而言，這曾是頭幾百號員工最愛的午餐桌話題。然而在 Cursor，盡管公司估值一路上漲，我卻從未聽到只言片語，關于大家盤算著要買第二套房，或是供曾曾孫輩讀完大學，又或是計劃著環游世界。

即使人們眼中閃爍著對財富的渴望，他們也絕少談及。而我認為，這是因為他們中的大多數人：

即便明天就可以退休，

最想做的事情，

依然是他們此刻正在 Cursor 所做的。

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