從0到650萬用戶：八爪魚十年出海實戰全復盤

文 | 黃樹煜

整理｜牛透社 Alex

“出海，就是重塑整個商業模式。”在2025中國SaaS大會-中國企業軟件出海峰會上，八爪魚聯合創始人兼輪值CEO黃樹煜（半仙）如是說。

這也是他首次公開分享公司過去十年的出海心得，并以此作為對這段歷程的總結。

2016年，當國內SaaS市場還在激烈內卷時，八爪魚選擇將目光投向全球，直面美國、歐洲等成熟市場。理由很簡單，那里的用戶愿意為工具付費，中小企業土壤肥沃，是真正屬于產品驅動型公司的舞臺。

這條路遠比想象中艱難。起初，他們月收入僅2000美元，股東一度考慮關停項目；面對 Mozenda、Import.io 等國際競品，八爪魚顯得小而沉默；甚至因為支付方式、郵件回復習慣等細節問題，屢屢遭遇轉化卡點。

但正是這些“坑”，讓他們逐漸學會像本地公司一樣思考，他們用訂閱制代替單次付費，依時差調整客服節奏，靠極致的單點突破贏得用戶信任。

十年間，八爪魚默默打磨出一套可復制的增長邏輯。他們通過 PLG 模式自然獲客，借助內容營銷占領谷歌搜索，用本地化服務扎根日本、歐洲等市場。

如今，其海外收入實現350倍增長，企業用戶過萬，人效高達20萬美元，跑出了一條少有人走的可持續出海路徑。

在演講中，半仙首次系統分享了從0到1、從1到N的實戰心法。

比如，如何找到差異化定位？怎樣低成本獲取全球流量？為什么說“做矩陣不做全家桶”？又如何借AI重構數據采集的未來？

沒有浮夸的增長神話，只有扎實的思考、誠實的復盤，以及一份經過時間驗證的出海地圖。

如果你也在關注或踐行全球化業務，這篇分享或許能為你提供一種不一樣的節奏——慢，反而成了快的基礎；穩，才是長期增長的真正引擎。

黃樹煜（半仙） 八爪魚聯合創始人兼輪值CEO

以下是半仙的演講內容，牛透社略作編輯：

大家好！八爪魚出海至今已有十年，這卻是我們十年來第一次公開分享。我們做RPA這類業務，早期不需要主動曝光，出海初期也沒太多關注度，所以今天算是首次正式和大家交流。

八爪魚不算做得特別大，但確實深耕了很多年，積累了一些故事想和大家分享。今天我帶來的主題是“放眼全球，做全球的生意”。

先做個自我介紹，我叫黃樹煜，外號半仙，是數闊的聯合創始人兼輪值CEO。八爪魚國內和海外業務從0到1的搭建，都是我主導的。

我們的RPA業務在南方市場布局較多，北方的朋友可能相對較少聽到。除了八爪魚，我們還有云聽以及多款AI出海產品，這些產品的從0到1操盤也由我負責，所以也得了個“祖傳操盤手”的外號。

可能有些朋友對八爪魚還不太熟悉，簡單介紹一下。它是一款通用的大數據互聯網公開數據采集工具，說白了就是爬蟲工具，能實現99%以上互聯網公開數據的采集，比如電商、新聞、社媒、招投標等領域的數據都能采。

我們的客戶群體包括高校師生、研究所研究員、咨詢公司數據分析師，以及企業里有數據需求的運營人員，應用場景涵蓋電商數據獲取、VOC社媒聆聽、輿情分析等。

八爪魚全球用戶超過650萬，企業級付費客戶過萬。2016年3月15號開始出海至今，2024年海外ARR相較于首年出海SaaS實現了350倍增長。

這張圖是我們十年的增長曲線：第一年營收約2萬美金，第二年達到15萬美金，之后逐步增長到100多萬美金，今年仍能保持30%~40%的增長速度。

圖片來源八爪魚

再說說我們的出海布局。目前主要覆蓋英、日、西、法、德、意、韓等語種，其中英語和日語市場做得最好。

我們一直采用PLG模式，核心團隊都在深圳，每個語種都配備了獨立的運營團隊，這兩年也開始在硅谷嘗試SLG相關工作。

從行業品牌搜索指數來看，我們2016年3月15號正式啟動出海，到2017年9月，只用了一年半時間，就和Mozenda、Import.io等行業頭部競爭對手站在了同一水平線上。

這些對手挺有意思的，Mozenda當年號稱世界500強企業三分之一都是他們的客戶；Import.io由雅虎創始人楊致遠投資，資金實力雄厚。

但我們一直穩步追趕，尤其是疫情這幾年，實現了快速發展。

近兩年行業里出現了一個強勁對手Apify，他們借助AI和MCP開放實現了高速增長，我們暫時略遜一籌。

不過這也和我們采取多品牌戰略有關，部分數據沒有完全體現。目前在全球Web scraping領域，我們和Apify算是跑得比較靠前的兩家。

避開內卷，尋找愿意為價值付費的土壤

很多人會問，十年前大家都聚焦國內市場，我們為什么選擇出海？其實創業之初，我們幾位核心成員都有外企背景，出來創業時順手注冊了美國公司，初衷就是想打造一家全球架構的企業。

2014年商業化后，我們發現了一個關鍵問題，互聯網上滿是“八爪魚采集器免費版”“八爪魚采集器破解版”這類搜索詞。十年前的中國用戶對軟件付費意愿很低，即便能收費，利潤也非常微薄。

現在國內SaaS行業的內卷情況大家也清楚，不少友商有上千人的銷售團隊，但大部分利潤都被銷售環節瓜分，企業自身實際盈利并不多。

我們意識到，在這樣的環境下，做得越大風險越高，不是長久之計。

所以2015年，我堅定地認為，必須找到愿意為工具付費的市場。經過一番調研，2016年過完年，我們在3月15號正式上線了海外網站，正式開啟了出海之路。

剛出海的前六個月，我們每月營收只有2000美金左右，這和現在很多國內AI出海團隊的初期狀態一模一樣。

到了當年10月、11月份，股東們看到進展緩慢，提出如果后續沒有好轉，就考慮關停項目。但我自己運營了半年，始終覺得這個方向有希望，心里也挺委屈的。

剛好那北京衛視有檔創業節目，里面提到“很多優秀項目失敗都是因為過早放棄”，我把這段視頻錄下來發到團隊群里，也算發泄了下情緒。

沒想到股東們周末看到后，周一就找我溝通，說不該因一時困難輕易調整策略。創業最怕遇到問題就換方向，所以我們最終決定堅持做下去。

我們花了整整四年，才在2019年10月27日實現年度營收100萬美金的突破，當時還特意切了蛋糕慶祝。

說真的，四年才做到100萬美金，在投資人眼里根本算不上優質項目。但之后又過了四年，我們的產品級營收已經超過700萬美金，加上項目級營收接近1000萬美金體量，人效能達到20萬美金左右，這在國內SaaS行業已經是能賺錢的水平了。

當初之所以在股東反對時還堅持，是因為我看到了一些他們沒看到的機會。

一方面是“不知者無畏”，我們雖是小產品，但有自己的核心優勢，是對手難以超越的；另一方面，我們有成本優勢，低端版本能對標競品的中端版本，中端版本對標其高端版本，價格還便宜1/3，在市場上很有競爭力。

更重要的是，出海后我們發現美國市場的付費土壤確實好。用戶愿意為工具付費，不會像國內那樣執著于免費版、破解版，甚至愿意付費進行POC測試。

要知道在國內做SaaS，免費POC投入幾萬塊錢，最后客戶也未必買單。而且美國、德國、丹麥這些國家的用戶，動手能力很強，就像玩樂高長大的一樣，不會買了產品就當“大爺”，自己會主動探索使用，轉化效率高很多。

另外，美國99%都是中小企業，這些小企業是美國經濟的支柱，這種市場結構特別適合SaaS產品發展。

我當時算了一筆賬，以我們的開發能力，只要產品達到美國平均水平，就能實現美國市場20~25萬美金的平均人效，而當時國內人效只有30~50萬人民幣，這里面的價差讓我堅信這是門好生意，怎么做都不怕。

用戶驅動、復利思維與全球化協作

總結下來，我們的增長主要靠這幾個核心要素：

第一，傾聽用戶聲音，縮短產品與用戶的距離。產品初期和用戶需求之間一定有差距，我們從流量獲取、用戶上手、轉化路徑到核心競爭力，每個環節都持續優化，慢慢形成了自己的增長模型。

有贊曾提出“營收=產品×流量×轉化率×客單價”，我們在此基礎上加入了“本地化”，把增長拆成7個關鍵點——流量、試用、轉化、續費、客單價拉升等，每年每個環節力爭提升10%。長期堅持下來，增長效果很可觀，這也是我們內增長和外增長雙輪驅動的邏輯。

第二，注重續費，實現復利式增長。PLG模式沒有傳統的客戶成功體系，早期沒多少用戶和流量時，我們就認準一個原則：

認真對待每一個愿意為我們花錢花時間的用戶。中國人表達含蓄，不會輕易贊美，但老外很開放，只要產品和服務做好了，他們會主動在社交媒體推薦，這也為我們帶來了第一波種子用戶，形成了滾雪球式的增長。

第三，戒驕戒躁，循序漸進打磨產品。現在很多出海同行都很急躁，容易被別人的發展速度干擾，但我們那時候沒人關注，反而能沉下心閉門打磨。在這個過程中，我們不斷學習、迭代增長模型，一步步把業務做起來。

而且全球化不只是中美之間的往來，我們現在還幫日本用戶把產品賣到德國，幫拉美用戶拓展歐洲和中國市場，這種多對多的合作關系，能催生出更多新機會。

我們深耕一款產品十年，剛才聊了增長的核心邏輯，接下來具體說說產品和流量這兩個關鍵板塊。

（1）產品側：差異化定位與極致單點創新

出海做產品，核心是在差異化競爭中找到自己的生態位。很多人覺得老外反感產品同質化，但其實差異化不是完全另起爐灶，比如同樣做CRM，他聚焦美國市場，你專注德國市場；他按坐席收費，你按時長收費，這都是可行的差異化方向。

關鍵是要亮出自己的獨特優勢，找到那個“泉眼”。只要這個優勢沒人能快速跟進，就會成為用戶選擇你的核心理由，后續自然能源源不斷帶來用戶和營收，越做越順。

就像Stripe、PayPal這些支付工具，各自都有明確的差異化定位，才能在市場中立足。

我們公司一直提倡做“靈活可適配業務的標準化產品”。有同行質疑，靈活和標準本是互斥的，怎么平衡？其實在AI時代，這就要求我們深度下鉆用戶需求。

我們會用VOC系統研究用戶需求，再像面向對象編程一樣抽象核心需求，讓產品主干清晰、分支明確，既保持標準化的易用性，又能滿足不同用戶的靈活需求。

同時，技術創新是降低用戶門檻的關鍵。我們2018年就開始投入自然語言處理研究，沒有做大模型，而是聚焦小模型，幫助用戶自動識別網頁元素，不用任何代碼基礎就能做爬蟲。

2020年推出的模板功能，也是行業內的創新嘗試。老外做事很直接，尤其是美國人，千萬別搞復雜的“全家桶”產品，把單點做到極致，他們才會買賬。

另外要保持謙遜，別覺得自己的想法獨一無二。我每次有新想法，去美國市場看一看，基本都能找到可參考的產品，這時候就有很多可以學習的地方。以前我說“跟美國人學產品，跟中國人學套路”，但做久了發現，美國人的“套路”其實是基于長期價值的大智慧，中國很多所謂“套路”只是短期生意經，不能被短期增長蒙蔽。

(2)流量側：聚焦核心渠道，做好內容營銷

聊完產品，再說說大家最關心的出海獲客。海外流量價格確實高，2018年我們做谷歌投放時，單次點擊5美金都算便宜的。

但當我們把增長模型跑通，付費轉化率穩定在3%后，成本就完全可控了。現在我們品牌廣告的ROI能做到3，投入10萬美金能帶來30萬美金回報，根本不用怕高成本。

出海獲客，谷歌才是核心渠道。比起各種花哨的社媒營銷，做好谷歌內容營銷、獲取免費流量才是根本。

我們現在每月新增4~5萬注冊用戶，其中3萬左右來自免費流量，按3%的付費轉化率算，這部分流量能支撐起整個運營的利潤。

內容營銷不是簡單寫幾篇文章，而是要覆蓋用戶搜索的全場景。

比如圍繞“web scraping”這個核心詞，要做“what is（是什么）”“how to（怎么用）”“best（最佳工具）”“top（排名）”等各種類型的內容，把搜索結果占滿。

現在我們很多品牌詞在谷歌排名都在第一頁，日本市場也是靠同樣的策略拿到大量免費流量。

最近大家常聽的“GEO”，其實就是更深度、更廣度的內容營銷，沒什么神秘的，把內容營銷的工程做好就行。早期我們在Reddit、Discord等社區布局，現在也在持續深耕，社區里的大佬帶著玩，能帶來長效價值。

搭建流量團隊時，建議優先找單點能力突出的全棧增長工程師 ，不用追求全才，但要在SEO、PPC、內容營銷等某一個領域足夠強，再逐步拓展其他能力。

隨著營收增長，流量打法也有明確路徑。從早期社區運營、Product Hunter打榜，到中期做SEO、老帶新，再到后期精細化SEM、社媒投放，一步步形成增長杠桿，越跑越快。

很多人會問，這些流量策略具體該怎么落地？我的建議是先找到核心增長人才。優先找單點強的全棧增長工程師，不用追求面面俱到，但要在SEO、PPC、內容營銷、社媒運營等某一個領域有突出能力，再讓他逐步拓展其他技能。

同時，數據分析能力和工具使用能力也必不可少，這樣才能快速適配業務需求。

流量增長是有明確路徑的，隨著營收和規模擴大逐步推進。

早期從社區運營入手，積累初始用戶；之后嘗試Product Hunter打榜、打造創始人IP、做用戶推薦，驗證產品PMF；再到做SEO、老帶新、自動化營銷，驗證ROI；最后進入精細化SEM、谷歌PMAX、社媒投放階段，實現規模化增長。

我們現在正處于后面兩個精細化運營階段，還在持續探索。

（3）打榜：如何在Product Hunt打贏Cursor

說到PH打榜，這是出海產品驗證PMF的好機會，要做就奔著月榜去，才能收獲最大價值。

今年6月6號，我們一款新產品上線后參與打榜，遇到的對手是當時的熱門產品Cursor。打榜按美國時區計算，早上六七點鐘我看的時候，我們還落后不到100票，結果洗漱完再看，直接被砍了100多票，落后200多票，很多人這時候可能就放棄了。

但我們早有準備，提前約了圈子里的朋友第二天早上集中投票，后續票數慢慢漲了起來。

圖片來源八爪魚

這場打榜甚至引發了中國互聯網圈和出海圈的關注，大家都在看中國產品能不能打贏Cursor。最終我們在最后一小時逆風翻盤，拿下日榜第一、周榜第一、月榜第二，在PH首頁掛了38天。

這不僅帶來了2萬個注冊用戶，更重要的是幫我們完成了產品PMF驗證，打榜前付費轉化率只有零點幾，之后提升到一點幾，現在我們還在迭代產品，計劃沖到二點幾再放量。

（4）轉化側：像用戶一樣思考，優化每個觸點和節奏

早期做業務時，我們也遇到過不少轉化卡點，后來從《七龍珠》里得到啟發：悟空要學加林仙人的能力，得呼吸、睡覺都同頻。做美國業務也一樣，要像美國人一樣思考和行動。

比如支付方式，10年前我們一開始想當然用類似支付寶的單次支付，但美國人習慣信用卡訂閱，改完之后轉化效率立刻提升了幾個點；還有郵件回復，一開始客戶不怎么回應，后來發現是時差問題，我們調整策略，客戶什么時候咨詢，第二天同一時間（也就是他們的工作時間）回復，回復率也明顯提高。這些看似細節的調整，慢慢積累起來就能帶來顯著變化。

（5）本地化：日本市場如何成為第二增長曲線

我們2018年開始布局日本市場，起初是因為發現很多日本用戶英語不好，只能靠翻譯軟件使用產品，覺得應該幫他們更好地上手。沒想到日本市場后來成了我們的重要增長點。

圖片來源八爪魚

日本市場的優勢很明顯。很多美國產品要么不做日本市場，要么沒有本地化服務，即便有服務，也因為時差問題響應不及時。

而中國企業做日本本地化，在服務時效、成本控制上都有優勢。而且在我們行業里，一個日本市場的體量相當于一個歐洲市場，約1/3個美國市場。

早年我們進入日本市場時，行業里沒什么競爭對手，相當于搶占了空白市場。

做日本本地化，核心是做好語言適配（客戶端、幫助文檔日語翻譯）、文化適配（貼合日本用戶間接溝通風格）、產品適配（符合本地注冊支付習慣、合規要求）和用戶服務（本地語種響應），把這些做到位，才能建立信任。

（6）工具側：200款工具中篩選出的增長利器

這些年我們篩選了200多款工具，最終留下四五十款核心工具，還有一二十款沒列出來，比如用九數云搭建增長模型駕駛艙，用QuickCreator生成SEO優化內容，用八爪魚RPA實現運營自動化，這些工具幫我們大幅提升了效率。

未來規劃

面向未來，我們有三個核心規劃：

一是打造AI時代的采集產品，用戶不用寫代碼，用自然語言就能完成數據采集；

二是開放八爪魚MCP，成為AI工具的底座；

三是通過生態模式帶動增長，把我們數百萬企業用戶開放給RPA開發者，讓他們提供服務，共享收益，帶領更多中國開發者出海。

我們現在堅持“做矩陣，不做全家桶”，全力打造圍繞AI、數據、自動化的出海產品矩陣。硅谷的SLG團隊已經實現從0到1的突破，接了幾個大單子，后續規模化后會再和大家分享經驗。

做了這么多年出海，最深的感悟是：創業要有利他心，才能把壓力轉化為動力。全球市場還有很多未被滿足的需求，哪怕是CRM、ERP這些大廠覆蓋的領域，用戶也有不少吐槽，這些都是機會。

我們要做的，就是用AI和技術創新扎扎實實做好產品，真正幫用戶解決問題。最后給大家一個建議：多去日本、美國這些目標市場走走，走進用戶，理解他們的商業邏輯，才能把出海業務做好。謝謝大家！