作者丨青沐

編輯丨六子

近日，羅永浩再次喊話華與華，引發(fā)外界廣泛關(guān)注。此次“喊話”雖然未直接提及西貝，卻意外將這家剛從預(yù)制菜風(fēng)波中喘口氣的餐飲巨頭重新拽回輿論中心。評論區(qū)里“又貴又難吃”的吐槽再現(xiàn)，仿佛把兩個(gè)多月前的預(yù)制菜風(fēng)波一鍵重啟。

此前，西貝因預(yù)制菜爭議深陷信任危機(jī)，門店客流斷崖式下滑，日營業(yè)額一度單日減少數(shù)百萬元。此后，其接連推出菜品降價(jià)、明廚現(xiàn)制、發(fā)放代金券等一系列“自救組合拳”，試圖挽回消費(fèi)者。

然而，這一輪被外界視為“軟著陸”的舉措，實(shí)則把品牌拖進(jìn)更深層的信任拷問：原來你真的可以便宜，那過去的貴價(jià)算什么？這背后是西貝的誠意改革，還是危機(jī)下的權(quán)宜之計(jì)？當(dāng)羅永浩的輿論子彈再次飛來，西貝的“回血之路”還能走多遠(yuǎn)？

01
「降價(jià)、現(xiàn)做、發(fā)券：西貝的“應(yīng)激式自救”」

面對“預(yù)制菜”風(fēng)波帶來的壓力，西貝選擇了最直接的手段，試圖把用戶重新帶回餐廳。

青澄財(cái)經(jīng)注意到，自9月下旬，西貝就啟動了大規(guī)模整改，其中包括將“兒童餐改為門店現(xiàn)炒”等。進(jìn)入10月后，西貝又在全國門店范圍內(nèi)開啟轟轟烈烈的菜品降價(jià)，輻射多達(dá)40多道菜品，整體降價(jià)幅度約在20%左右。

例如，某門店中“羅永浩套餐”價(jià)格下降約65元，招牌菜嫩烤草原羊排價(jià)格下降約20元，黃米涼糕從8元降至6元，蔥香烤魚價(jià)格下降約10元，整體客單價(jià)也降至75元左右。另外，一些門店菜單甚至都未來得及更換，出現(xiàn)原價(jià)簽上粘貼新價(jià)格的情況。

與此同時(shí)，西貝也通過發(fā)放代金券等活動，吸引著消費(fèi)者。有西貝門店店員曾對青澄財(cái)經(jīng)表示，門店推出付50元送50元代金券活動，“這一活動最開始說是10月下架，后來說持續(xù)到12月。”另外在外賣平臺上，西貝打出“每日一道半價(jià)菜”活動，逐漸拉回一部分客流的信任。

在小紅書等社交平臺上，不少消費(fèi)者表示，部分西貝門店又開始“叫號排隊(duì)”了。另據(jù)第一財(cái)經(jīng)、藍(lán)鯨新聞等報(bào)道，在北京、深圳等地就餐高峰期，消費(fèi)者確實(shí)需要等待一段時(shí)間才能就餐，部分門店排隊(duì)需要等待30分鐘左右。

*圖源互聯(lián)網(wǎng)

面對“預(yù)制菜”風(fēng)波和長期以來“價(jià)格虛高”的輿論批評，西貝推出“現(xiàn)做”菜品標(biāo)識、部分產(chǎn)品降價(jià)、發(fā)放大額代金券等方式，確實(shí)讓經(jīng)營狀態(tài)出現(xiàn)一定改觀。

但促銷背后，黃牛倒券、社交平臺“羊毛攻略”泛濫，一定程度上也帶來不小的陰影。不少消費(fèi)者分享著“3元薅到西貝羊毛”“保姆級教程”等，讓價(jià)格敏感型的“羊毛黨”陷入集體瘋狂。

*圖源小紅書

當(dāng)然，對于降價(jià)的初衷，也有消費(fèi)者提出質(zhì)疑，認(rèn)為背后存在另一種“真相”。

有消費(fèi)者表示，孩子喜歡愛心米糕，價(jià)格是減了，但買了后發(fā)現(xiàn)份量減半，認(rèn)為“西貝沒有降價(jià)，只是換了一種欺騙消費(fèi)者的說法”。更有消費(fèi)者對西貝主打的“每日一道半價(jià)菜”提出質(zhì)疑，發(fā)現(xiàn)連續(xù)多日售罄，甚至卡點(diǎn)點(diǎn)餐都顯示“已售罄”，評論區(qū)引發(fā)一定共鳴。

*圖源互聯(lián)網(wǎng)

顯然，此輪風(fēng)波中，西貝雖然推出降價(jià)、現(xiàn)做等一系列動作，但一定程度上也卷入新一輪“口水戰(zhàn)”。若“自救式”的補(bǔ)貼結(jié)束，會有多少人能真正留在西貝餐桌上，恐怕不得不打上問號。

02
「不是改革，是認(rèn)錯：西貝為何終于低頭？」

西貝此輪調(diào)整，動作幅度之大、反應(yīng)速度之快，或許正反襯出品牌長期積累的信任危機(jī)已深刻動搖其商業(yè)根基。

首先，西貝的“貴”，早已從品牌特色淪為輿論靶心，成為其無法回避的原罪。

在社交媒體上，“西貝價(jià)格”是一個(gè)經(jīng)久不衰的話題。“人均百元吃不好一頓家常菜”“一份涼皮近四十元”等直觀對比，持續(xù)沖刷著公眾認(rèn)知。更關(guān)鍵的是，這種“貴”缺乏堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品價(jià)值支撐。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年西貝客單價(jià)約83元以上，超出同行50%以上，但其原材料成本占營收比重卻顯著低于行業(yè)均值。這中間的巨大差值，被填充進(jìn)了高昂的租金、密集的營銷費(fèi)用，以及最重要的——為“品牌故事”與“場景體驗(yàn)”所支付的高額溢價(jià)。

雖然消費(fèi)者并非拒絕溢價(jià)，但前提是溢價(jià)必須與可感知的價(jià)值相匹配。當(dāng)這種匹配關(guān)系遭到普遍性質(zhì)疑時(shí)，“價(jià)格虛高”“割韭菜”的指控便會侵蝕品牌形象。

其次，西貝長期販賣的并非單純的“食物”，而是一整套針對中產(chǎn)家庭的“生活方式符號”與“情感解決方案”。

從早期的“I Love 莜”到后來的“家庭友好餐廳”，西貝精準(zhǔn)錨定了親子就餐場景，并通過明廚、健康食材敘事（如“草原莜面”）等構(gòu)建起“放心”“品質(zhì)”的認(rèn)知護(hù)城河。其商業(yè)模式的核心在于，通過場景與敘事，將一碗面、一道菜，轉(zhuǎn)化為“對健康生活的選擇”，從而合理化其遠(yuǎn)超產(chǎn)品本身成本的價(jià)格。

然而，預(yù)制菜風(fēng)波的爆發(fā)，如同一枚精確制導(dǎo)的導(dǎo)彈，擊穿了這套敘事的核心——“健康”與“真實(shí)”。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，所謂“家庭廚房”的背后可能是中央工廠的標(biāo)準(zhǔn)化料理包，“原來你也能便宜”，他們?yōu)椤皥鼍啊焙汀肮适隆敝Ц兑鐑r(jià)的意愿便瞬間崩塌，西貝不得不以“讓利”換取喘息之機(jī)。

因此，當(dāng)前的“降價(jià)讓利”，并非源于前瞻性的戰(zhàn)略升級，而是對公眾長期積怨與當(dāng)下經(jīng)營危機(jī)的直接回應(yīng)。

不過，這種“被動認(rèn)錯”式的降價(jià)，也是一把雙刃劍。它雖能暫時(shí)止血，卻也公開承認(rèn)了此前價(jià)格的“虛高”，并可能重塑消費(fèi)者對其的價(jià)值錨定。

當(dāng)品牌賴以生存的溢價(jià)基礎(chǔ)被自身打破，如何在“低價(jià)引流”與“價(jià)值重塑”之間找到平衡，這成為西貝必須面對的核心難題。

03
「降價(jià)是步昏招？西貝的惡性循環(huán)才開始」

西貝以大幅降價(jià)和補(bǔ)貼為核心的“自救”策略，雖然在短期內(nèi)拉回了一些客流，但背后也潛藏著多重深層危機(jī)。

“降價(jià)容易漲價(jià)難”，這是西貝不得不面對的首要難題。

通常來說，消費(fèi)者對于價(jià)格有著極高的敏感度，一旦習(xí)慣了西貝的低價(jià)策略，就如同形成了一種消費(fèi)慣性。若未來西貝因成本上升或其他因素，試圖回調(diào)價(jià)格，很可能引發(fā)消費(fèi)者的二次反噬。那些因降價(jià)而重新回歸的忠實(shí)客群，會因價(jià)格回升而感到被“背叛”，這無疑會對西貝的客戶基礎(chǔ)造成進(jìn)一步傷害。

更麻煩的是，降價(jià)期間涌入的“羊毛黨”根本沉淀不下來。

當(dāng)前涌入門店的消費(fèi)熱潮，很大程度上是由“薅羊毛”的逐利心態(tài)驅(qū)動，而非對品牌價(jià)值的真正認(rèn)同。社交媒體上流傳的“攻略”和黃牛倒券現(xiàn)象，正是這種流量性質(zhì)的縮影。

這類顧客價(jià)格敏感度高，品牌忠誠度幾近于零，其消費(fèi)行為與西貝試圖塑造的“品質(zhì)家庭生活”場景格格不入。一旦補(bǔ)貼停止、價(jià)格優(yōu)勢不再，這部分客流會迅速轉(zhuǎn)向下一個(gè)提供優(yōu)惠的標(biāo)的。換句話說，西貝“燒錢”換來的，可能只是虛假繁榮的客流數(shù)字，而并非堅(jiān)實(shí)的品牌基本盤。

最深刻的危機(jī)，則在于被迫加入一場自己并不擅長的“戰(zhàn)爭”，陷入戰(zhàn)略身份的迷失。

天眼查顯示，西貝成立于1988年，從一家小攤位做起。但長期發(fā)展后形成的“價(jià)格貴”的刻板印象，背后恐怕離不開“重資產(chǎn)”供應(yīng)鏈和“重服務(wù)”模式。

*圖源天眼查

據(jù)了解，西貝的供應(yīng)鏈?zhǔn)珠L，以莜面、牛羊肉、酸奶三大拳頭原料為例，基本鎖定西北專屬產(chǎn)區(qū)，運(yùn)輸半徑平均1500公里，物流成本自然比一般的同行要高。另外，西貝門店一般采用200—300㎡大店，標(biāo)配明廚、親子動線、兒童洗手臺等，單店初始投入也比一般連鎖品牌要高很多，而其服務(wù)的人力密度也遠(yuǎn)非普通品牌可以比擬。

但從2023年-2025年上半年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)情況來看，西貝營收分別為62億元、58億元和29億元，增速明顯出現(xiàn)放緩跡象，只是靠這套體系苦苦支撐。而這種模式，一旦陷入價(jià)格戰(zhàn)，恐怕只能是給品牌拴上新的枷鎖，既難叫好，更難叫座。

換句話說，西貝的成本結(jié)構(gòu)和品牌定位決定著它可能并不擅長“互卷”，最終很可能卡在“上不能攻、下不能守”的真空地帶，卷不過老鄉(xiāng)雞，更打不過海底撈。

因此，西貝的“降價(jià)自救”，本質(zhì)上暴露了其品牌根基的脆弱。

在餐飲業(yè)深度洗牌的今天，靠營銷撐起的溢價(jià)終將回落，靠補(bǔ)貼換來的回暖也難以持久。西貝要面對的，不是一次輿論危機(jī)，而是一場品牌價(jià)值的重構(gòu)。若不能從“被動應(yīng)對”轉(zhuǎn)向“主動重建”，即便暫時(shí)回血，也難逃下一輪信任崩塌的命運(yùn)。