急剎車、縮合作、清名單，銀行正拋棄助貸“搭子”

助貸新規（《關于加強商業銀行互聯網助貸業務管理提升金融服務質效的通知》）落地兩月有余，其引發的余震正清晰顯現：多家中小銀行與互聯網助貸平臺的關系急速降溫。

“24%的利率紅線劃定和‘名單制’管理要求下，銀行與助貸平臺的蜜月期實質上已經結束。”一位行業資深從業人士向柒財經表示。

據不完全統計，自助貸新規落地后，包括烏魯木齊銀行、龍江銀行、贛州銀行、億聯銀行等，或直接與助貸平臺切割，或大幅縮減合作的助貸平臺數量。

01告別“蜜月期”

緊急下架的合作伙伴名單，悄然進行的業務“切割”，不僅宣告了銀行和助貸平臺“蜜月期”的結束，也在一定程度上詔示出行業的重大變革。

11月初，烏魯木齊銀行在官網公示了當前存量業務所涉及的合作機構名單，并宣布自2025年10月1日起，已全面停止開展合作類個人互聯網消費貸款業務。

▲圖源：烏魯木齊銀行官網

由此，該行成為自助貸新規正式實施后，首家“一刀切”叫停個人互聯網消費貸款業務的銀行。其表示，此舉是為了積極響應金融監管政策要求，進一步提升服務質量和風險管理水平。

作為“第一個吃螃蟹的人”，烏魯木齊銀行徹底的“急剎車”舉動，引發行業廣泛關注和討論。

其實，不止烏魯木齊銀行，龍江銀行、贛州銀行、億聯銀行等，也逐步在和助貸平臺劃清界限。

龍江銀行公布的最新互聯網助貸業務合作機構名單中，僅剩深圳首付寶金融科技有限公司一顆“獨苗”，且處于“已停止合作”狀態。

▲圖源：龍江銀行官網

贛州銀行亦的做法也頗為決絕，其披露的名單顯示，三家機構合作狀態均為“已停止合作”。

一言蔽之，龍建銀行、贛州銀行和烏魯木齊銀行一樣，果斷對互聯網助貸業務“清零”。

貴陽銀行副行長李松蕓則在三季報發布會上稱，基于市場環境和監管要求，主動調整業務策略，目前與互聯網銀行的合作已到期，無新增互聯網平臺業務，僅對存量業務進行正常管理。未來將重點發展自主數字信貸能力，推動零售業務穩健發展。

貴陽銀行的表態，可以看作是過去“借平臺流量、做聯合貸款”輕資產擴張模式的終結，后續的重心是錘煉“內功”，自食其力。

億聯銀行的動作盡管沒有前述選手激進，但也對互聯網助貸合作對象予以強力“清洗”和集中，只保留少數頭部平臺。

從其9月中旬貼出的獲客導流機構公告來看，億聯銀行的“搭子”只剩10家，主要為與字節、美團、百度、信也等巨頭關聯的助貸平臺，比如字節旗下的智領皓海和智領星辰，百度旗下的度小滿，樂信旗下的分期樂等；從數量來看，相較6月份的53家，這次的名單精減了43家，“瘦身”幅度超80%。

▲圖源：億聯銀行官網

銀行的戰略“撤退”或“收縮“，并不意外。在現實的考量面前，這既是生存壓力下的被動防御，也是順應新的監管形勢，審慎權衡后的主動調整、務實選擇。

02銀行的務實選擇

銀行，特別是中小銀行壓縮，甚至”清零“助貸業務，并非單一原因所致，而是監管環境、風險邏輯、商業模式和戰略定位等多重因素共振的結果。

變革的直接推手來自助貸新規。

助貸新規的核心在于重新梳理銀行在網貸業務中的權責。它明確要求，商業銀行必須對合作機構實行嚴格的名單制管理并公開披露，且不得將關鍵風控環節外包。

這意味著，銀行不能再做“只出資金、不管風險”的“甩手掌柜”，必須為每一筆通過合作發放的貸款承擔風險責任。

同時，助貸新規強調將所有增信服務費計入借款人綜合融資成本，確保其符合司法保護要求（通常理解為年化24%以下），這一“硬約束”直接封堵了之前個別機構借助隱形收費，抬高利率灰色空間的操作。

西部某城商行的客戶經理向柒財經算了一筆賬：“以前的盈利模型是建立在高利率基礎上的。一筆貸款，名義利率可能是23%，但疊加擔保費、咨詢費等后實際成本可高達30%。現在助貸新規將綜合成本牢牢鎖定在24%以內，扣除資金成本約3%，支付給平臺分成7%，技術服務費、風險撥備等，基本沒有利潤，業務失去了商業可行性。”

監管的驅動力之外，銀行對風險的認知與擔憂也是一重因素。

在過往的“蜜月期”里，平臺承諾繳納保證金或通過“抽屜協議”為不良兜底，銀行則在高利率的吸引下，有時“假裝看不見”客戶資質的瑕疵。

然而，助貸新規的“同甘共苦”機制，使銀行不得不直面嚴峻的考驗：若再與部分風控體系薄弱的獲客機構共謀，所滋生的風險傳導，比如同一借款人在多個平臺頻繁借貸等，可能形成大額壞賬，進而擊穿其不良“防火墻”。

該背景下，與其等待潛在不良砸向自己的資產負債表，吞噬凈利潤，不如早點“收網”、筑高“圍墻”——聚焦風控更嚴謹的頭部平臺，成了銀行最本能的防御性抉擇。

值得注意到，前文提到的烏魯木齊銀行、龍江銀行、贛州銀行、貴陽銀行、億聯銀行，本身不良貸款率都不低，2024年分別為1.95%、3.17%、1.55%、1.58%、2.77%。

▲數據來源：各銀行財報

此外，表象的業務收縮，實則是眾多中小銀行的一次深刻的戰略轉型和業務重構。

過往的助貸模式是把“雙刃劍”，雖然能快速做大體量，但也讓銀行陷入了“能力空心化”的陷阱：沒有自主獲客渠道，缺乏核心風控數據，品牌價值被稀釋，最終淪為廉價的資金供給方。

如今，越來越多的銀行意識到，真正的可持續競爭力在于自身，正如貴陽銀行副行長所言。

總的來講，在這場變革中，陣痛還將持續一段時間。短期內，業務規模的收縮和調整成本的增長不可避免，尤其對一些過度依賴助貸業務的中小銀行來說，痛感大概率較為強烈。

然而，從長遠看，穿行“風雨”的歷練將促使銀行真正走向成長，并驅動行業步入更健康、更可控的發展軌道。