文：候煜、陳昊

編輯：cc孫聰穎

《華爾街科技眼》已經重磅推出“2025家電業核心高管生存圖鑒：誰在裸泳？誰在突圍？誰在傳承？誰在守江山？”系列深度報道，以“上、中、下”三期連載形式，全景式盤點行業巨變下核心高管的生存圖景，探尋他們的破局之道與生存智慧。

本系列報道將以高管生存實踐為切口，拆解家電行業在紅利消失、技術裹挾、資本洗牌等多重壓力下的發展邏輯，挖掘其企業發展與個人職業成長的核心密碼，最終為家電業及制造業管理者提供兼具現實鏡鑒與前瞻指引的生存啟示。

上期已經發布，引發行業廣泛討論。本篇作為整個連載的中篇報道，將關注傳承者——美的集團。

王建國，王建國！誰是王建國？

我曾做過一個小測試，關于誰是王建國。除了回答不知道的，大多數人會說“知道，《吐槽大會》里李雪琴的CP就是王建國。”

的確，脫口秀演員王建國的知名度更為廣泛，而美的集團執行總裁王建國在輿論場上的名氣并不大。2025年8月底，美的集團的一紙公告，將這位70末的職業經理人推至公眾視野——他被擢升為這個5000億產業集團的執行總裁。

了解美的的人可知，1967年出生的職業經理人方洪波已接近退休年齡，集團的交接班一直在布局之中。（延伸閱讀：地大物又博，除了方洪波，美的集團還有王建國）

圖：美的集團執行總裁王建國

商業領袖交接班，向來是坊間最為關注的話題。一直以來，敢啃硬骨頭的趙磊、哪里需要往哪里搬的王建國，都是接班熱門人選。

而王建國正是美的“模子”塑造的典型：此前在多個核心業務板塊負責時，他始終低調深耕，從不刻意張揚個人，連百度搜索，年齡都只體現“70年代人”的模糊標簽；但就是這樣一位低調的校招生，卻總能帶領團隊完成關鍵業績突破。

靴子終于落地，此次任命意味著美的集團的交接班有了更清晰的脈絡。這一人事變動絕非偶然：王建國的成長軌跡，正是美的“模子”數十年如一日塑造職業經理人的典型體現。

而這一“模子”所塑造的核心特質，正是美的高管具備“個人不張揚，業務不含糊”的反差特質，此前兩個王建國的知名度反差，恰恰與此暗合。

能干是生存門檻，低調是行為自覺

這些高管要能干，且要低調 —— 這兩點是美的模子篩選、塑造職業經理人的核心標準，其中 “低調” 的底色，正源于創始人何享健家族的行事基因。

先看 “能干”：定義很簡單，就是業務能力要過硬。舉個最直觀的例子，2020 年之前，格力空調在市場上是硬通貨，各渠道商無不馬首是瞻。但無論格力多強悍、行業地位多穩固，美的都要把行業的頭把交椅搶到手。

要實現這個目標，靠的是產品迭代速度、市場推廣效率和供應商的忠誠度，而這些能力最終都要具象化到帶兵打仗的高管身上。能在這幾個維度同時具備長板的人，才算得上是家電行業的top tier的人才。

美的之所以能持續培養出這樣的人才，靠的不是運氣，而是一套內部機制在兜底。這背后，就是美的長期奉行的 “賽馬制” 與事業部高度自治機制 —— 簡單說就是讓各個業務板塊自己做決策、同臺比拼，集團不插手具體經營，全靠業績說話、搶份額。

這種機制下，高管必須朝著業績目標發力，這也是美的模子能批量產出業務骨干的關鍵邏輯。

所謂低調，核心就是 “業務要紅，人不能太紅”—— 高管可全力推動業務增長、打造業務品牌，但個人不必刻意張揚。

這種 “高調做事、低調做人” 的風格，并非憑空要求，而是創始人何享健行事風格的直接傳承。何享健是典型的 “悶聲發大財” 的粵商，他從不接受媒體采訪，刻意避免過多公眾關注。

何享健之子何劍鋒，在富豪二代中也低調得過分，除了 “打飛的日本泡溫泉”“游泳救父” 兩個具象化的場景，再無更多私人的傳聞外傳。

圖：美的集團創始人之子何劍鋒

對比家電行業內的其他企業負責人就能更清晰地看出這種差異：比如 TCL 集團董事長李東生，2025 年，已經 70 多歲的他還穿著 Burberry Trench 風衣拍視頻，主動追求公眾曝光，風格與何享健截然不同。

2012 年8月，何享健將 2000 億營收的盤子交給職業經理人方洪波，職業經理人團隊正式亮相。這種 “傳賢不傳子” 的創新之舉，既體現了創始人的充分放權，也意味著他希望將家族的低調基因通過職業經理人團隊延續下去。

所以，即便美的官方后來啟動了業務高管的 IP 打造，高管們的低調底色也從未改變，翻看美的集團高管的朋友圈就可知，除了業務傳播內容，再無其他私人化話題分享。

無論是方洪波、王建國，還是趙磊，美的眾多核心高管都精準契合 “能干 + 低調” 的雙重要求：權力給得充分，行事底色卻始終如一。

一放一收，正是美的 “模子” 的一體兩面，也是其能持續塑造符合自身需求職業經理人的核心所在。

出走的美的人，潛移默化影響行業

美的這套塑造職業經理人的“模子”，不僅支撐了內部的縱向傳承，其發展模式還已形成一定的立體影響力，開始滲透到整個家電行業。

這種影響力主要通過兩種路徑向外滲透：一是職業經理人的跨企業流動，把“美的特質”帶到行業各處；二是通過技術布局的示范效應，為行業提供“重實效”的發展參考。

2025年年中，殷必彤加盟海信。對于海信而言，這是一件需要發新聞稿主動傳播的大事。畢竟，殷必彤曾是美的集團空調業務板塊的核心負責人，2020年美的空調業務超越格力、坐穩頭把交椅的過程中，他作為家用空調事業部總裁發揮了重要作用。

圖：海信集團空氣產業總裁殷必彤

加盟海信后，內部傳言稱“殷必彤有尚方寶劍”，可直接匯報給集團資方代表，這一傳言雖未得到海信證實，但足見二線家電品牌對美的原核心高管的重視。即便手握重權，殷必彤依然延續了美的式低調，極少出現在公眾視野，將拋頭露面的機會交給傳播負責人等崗位。

老美的人“低調做事、高調破局”的特質在新場景中再度體現，這種作風也潛移默化影響了海信的業務推進邏輯。

這本質上是對美的“低調務實+執行力強”模式的認可，而海信集團將資本介入管理層的布局，與當年美的上市前引入資本助力發展的路徑形成微妙呼應，也說明美的在資本與產業融合層面的模式已具備一定行業參考性。

實際上，殷必彤并非孤例。最近采訪接觸追覓的空調事業部時發現，作為新生代品牌重點發力的領域，追覓空調業務負責人也是美的空調業務的核心骨干。這位負責人同樣帶著美的模子的印記：低調深耕技術與產品創新，不刻意炒作個人IP，卻已牽頭完成追覓空調核心技術的突破與量產布局。

這不僅體現了美的人才的市場價值，也讓美的的低調務實作風滲透到新生代企業中，使其影響力覆蓋到更廣泛的產業賽道。

曾幾何時，美的已被業內視作家電行業的“黃埔軍校”。這是美的從未主動概念化的事實，如今卻愈發顯性。過去十年間，美的向各領域輸出了各層次核心人才——從高管到技術骨干，從創業者到供應鏈合伙人，全面覆蓋家電產業鏈各個關鍵環節。

這些從美的走出的骨干，正是憑借模子賦予的特質，成為行業爭搶的對象，他們走到哪里，就把美的的管理邏輯和低調務實作風帶到哪里，實現跨企業、跨行業的影響力覆蓋。

除了人才流動，這種“重劍無鋒”的特質更已內化為美的的核心發展邏輯，貫穿到技術布局中。2025年8月美的荊州機器人工廠公開展示時，其自研的美羅1號、美羅2號已深度應用于實際生產環節，在“工廠大腦”調度下，可完成部件搬運、3D質檢、設備巡檢等多項任務，助力工廠實現“10秒下線一臺洗衣機”的高效產能，該工廠還被認證為“首個多場景覆蓋的智能體工廠”。

與那些主打“能跳舞、甩手絹”吸睛噱頭的網紅機器人公司相比，美的機器人的實用性更為突出；與此同時，和那些喜歡鼓吹領先、僅能完成基礎AI編程就宣稱在具身智能領域領先的小型科技公司相比，美的更強調“技術落地、產業賦能”的路徑，形成鮮明差異化發展格局。

整個分享活動是美的企業文化的一個切面。實際上，美的無意要整頓機器人行業，但技術層面創新、傳播方面克制的風格，也為行業提供了新的平衡思路。

美的傳承，為何是稀缺范本？

站在年終歲尾回望，家電行業的核心高管群體正經歷著“轉型與傳承”的雙重考驗。一方面，市場紅利消退、AI技術沖擊、企業代際交替疊加，“如何平穩交接、如何帶領企業穿越調整期”成為高管群體的核心生存命題，也構成了2025年家電高管生存圖鑒的關鍵底色。

在這樣的行業背景下，美的的“模子化傳承”模式，不僅解決了自身的交接班難題，更成為行業內稀缺的可參考范本。

放眼全行業的企業傳承案例，“個人依賴式傳承”的弊端愈發凸顯。最典型的便是娃哈哈：創始人宗慶后離世后，因企業傳承過度綁定個人權威，缺乏可復制的機制與文化延續，導致管理體系動蕩、信譽受損，成為“傳承失序”的典型樣本。

類似的，不少中小家電企業也因創始人與核心高管綁定過深，在代際交替時陷入“無人可用、無序交接”的困境，這也印證了“僅靠人傳人的傳承模式，已難以適配當下的行業環境”。

美的集團的傳承突破了“人傳代” 的傳統模式，而是 “模子傳代”，批量塑造能干的職業經理人；再以家族低調基因沉淀文化底色，讓“個人不張揚”的特質成為高管群體的行為自覺。

2025 年 8 月王建國的擢升，正是其 “模子傳代” 模式的成功落地，也與行業內的傳承困境形成鮮明對比。從方洪波到王建國、趙磊，內部交接班始終延續這一核心邏輯，徹底擺脫了對單一核心人物的依賴。

方洪波曾說“我只是美的的一個過客”。在美的集團傳承中，不是職業經理人定義美的文化，而是美的的“模子” 篩選并成就每一位掌舵者。