1月5日，華為終端BG董事長余承東發(fā)布了一則微博。聲稱自己帶隊到了廣汽集團(tuán)，與廣汽董事長馮興亞的團(tuán)隊一起交流了共建鴻蒙生態(tài)，還參觀了廣汽的展廳。隨后廣汽集團(tuán)也反饋了進(jìn)展，宣布已經(jīng)與華為終端完成簽約，兩者將深化鴻蒙生態(tài)與AI技術(shù)合作。

余承東還特意提到，要讓不同階段、不同路徑的車企伙伴，都找到合適的合作方式。廣汽則強(qiáng)調(diào)會深度整合各自在新能源汽車制造領(lǐng)域、操作系統(tǒng)、智能座艙以及全球化服務(wù)方面的優(yōu)勢，共同打造具有競爭力的產(chǎn)品。

整個氛圍非常和諧，但所透露的信息，似乎有點配不上新年第一場大規(guī)模的互動？華為與廣汽的這次牽手究竟意味著什么？個人的一些看法與大家分享一下。

新年第一訪，余承東的野心

作為華為終端的“一把手”，余承東每年的行程都是非常考究的。2023年1月和2024年1月，他都是在重慶賽力斯汽車兩江智慧工廠進(jìn)行走訪和視察，2023年是盯著問界M5（參數(shù)丨圖片）、M7的交付和產(chǎn)能爬坡，2024年則是重點視察了問界M9的生產(chǎn)情況。

2025年的月初訪問，余承東給到了上汽集團(tuán)，當(dāng)時是簽下了深度合作協(xié)議，也就是鴻蒙智行的最后一界，算是給智選車模式定性。而今年的第一訪到廣汽，自然也是意味深長。

大家都知道，華為與廣汽合作了“啟境”，被認(rèn)為是“五界”之后又一種新的嘗試。在這種新的合作模式中，廣汽控制品牌、制造和渠道，華為依然是做深度技術(shù)與體系賦能，似乎與Hi模式差不多。但不同的是，兩者會進(jìn)行聯(lián)合產(chǎn)品定義。其中華為的定義權(quán)大概是75%，廣汽的定義權(quán)大概是25%。

這種模式其實是雙方都“別扭”的，廣汽沒有失去“靈魂”，但交出了至關(guān)重要的產(chǎn)品定義權(quán)。華為有產(chǎn)品的主導(dǎo)權(quán)，卻沒有品牌和渠道的所有權(quán)，只有管理權(quán)。雖然乾崑ADS和鴻蒙座艙會定制化適配到廣汽平臺，但并非簡單地移植，而是要進(jìn)行雙組長制的聯(lián)合調(diào)校。可以想見，對雙方來說，這樣的過程，一定是非常痛苦的。

那為什么華為和廣汽要這樣做呢？其實還是兩個字“破局”。華為的鴻蒙智行已經(jīng)初成規(guī)模，完成了15萬-100萬的價格帶覆蓋。但如何吸納更多的主機(jī)廠加入自己的體系，讓雙方的實力最大化發(fā)揮，一定不是簡單的“供應(yīng)商模式”或者“智選模式”。

理論上最好的還是“制造優(yōu)勢”與“技術(shù)優(yōu)勢”深度互補(bǔ)，但過程又一定很艱難。最終才是兩家都放下矜持，開啟了“啟境”的嘗試。某種程度上講，如今的廣汽就像曾經(jīng)的賽力斯一樣，屬于第一個吃螃蟹的人。

放下“面子”的廣汽

2025年11月16日，廣汽集團(tuán)公布了新一屆職業(yè)經(jīng)理人選聘結(jié)果。聘任閤先慶為總經(jīng)理、王丹為總會計師，高銳、鄭衡、江秀云、黃永強(qiáng)、陳家才四位為副總經(jīng)理。

相比以往國企組織架構(gòu)的打造，廣汽這次走的是市場化選聘路線，引入了大量外部創(chuàng)新人才。實施的是契約化管理、差異化薪酬，甚至還有市場化退出機(jī)制。這在各大汽車類國企央企中，尚屬于獨一份。

此外，廣汽還聯(lián)合京東、寧德時代共同推出了“國民好車”埃安UTsuper和i60。將5萬級的代步小車從代步工具升級為生活解決方案，強(qiáng)調(diào)技術(shù)+品質(zhì)+用戶需求的平衡，倒逼競品提升10萬-15萬級的配置，加速智能電動技術(shù)的普及。

跨界找合作伙伴，探索整車廠+電商+電池企業(yè)的協(xié)同。在普通人看來或許就是廣汽的一次嘗試而已，背后可是整個體系高速運轉(zhuǎn)，最終產(chǎn)出了令人滿意的車型。

從結(jié)果來看，昊鉑埃安BU成立的首月銷量就超過了4萬輛，其中埃安i60上市首月銷量破萬，研發(fā)、渠道、供應(yīng)鏈快速協(xié)調(diào)，廣汽的轉(zhuǎn)型初具成效。

如今與華為的合作也是一樣，廣汽徹底放下了“面子”，一心只想把項目做成。在廣州車展大放異彩的昊鉑A800就是例證，既有高速120km/h L3級智駕牌照這樣的核心引爆點，也有廣汽星靈安全守護(hù)體系+華為乾崑ADS 4提供的八大系統(tǒng)冗余，同時新車作為全運會禮賓車，也經(jīng)歷驗證了產(chǎn)品的可靠性和豪華體驗。

這也是如今廣汽的定位，為了推出更好的產(chǎn)品，成功撬動市場，已經(jīng)“無所不用其極”。

廣汽“得到一切”？

有人說，好女人得到名聲，壞女人得到一切。?“好女人”常被期待為溫柔、犧牲、顧家的附屬角色，回報多是“賢惠”等道德贊譽(yù)，如同那些循規(guī)蹈矩的國企一樣；而“壞女人”因有野心、不妥協(xié)，反而獲得了更多的資源或自主權(quán)?。

如今的廣汽，似乎是個十足的“壞女人”。

作為國企，它毫不猶豫開啟了外部創(chuàng)新人才引入機(jī)制和市場化退出機(jī)制。哪怕是高管，也能從外部聘用，直接空降主持工作。如果干得不好，哪怕有再多的“苦勞”，該淘汰也會淘汰。

作為曾經(jīng)的自主品牌高端領(lǐng)域領(lǐng)軍者，當(dāng)年憑借傳祺GS8打破國產(chǎn)車價格屏障的車企，廣汽愿意與外部企業(yè)合作造“國民好車”，將價格拉到5萬級別。董事長公開承認(rèn)增程路線誤判、智能技術(shù)滯后，隨后宣布企業(yè)啟動“戰(zhàn)時狀態(tài)”。

從成立合資公司“華望”，推出“啟境”系列，董事會直接全票通過。把智能輔助駕駛和座艙的話語權(quán)交給華為，還讓渡了絕大部分的產(chǎn)品定義權(quán)，再也沒有了傳統(tǒng)車企的“技術(shù)自主”執(zhí)念。企業(yè)還召開“聽勸大會”，高管直面用戶吐槽，當(dāng)場派單解決。聘用資深用戶為“洞察官”，全鏈條聯(lián)動響應(yīng)需求。

這樣的廣汽，確實足夠“壞”，卻也悄然間完成了從“國企身段”到“市場選手”的蛻變。短期內(nèi)就快速補(bǔ)齊了短板，提升了銷量，穩(wěn)住了現(xiàn)金流。或許對于廣汽來說，讓更多的員工能夠安心工作，讓自己體系的那么多人能夠養(yǎng)家糊口，遠(yuǎn)比所謂的“面子”更加重要。

作為國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的重要支柱，廣汽的發(fā)展步伐始終緊密呼應(yīng)時代脈搏。在需要國產(chǎn)車打響名聲的年代，廣汽率先實施精品車戰(zhàn)略，極大地提升了消費者對于國產(chǎn)車的接受度。如今又能放下“面子”，接納與華為的深層次合作，也是非常務(wù)實的戰(zhàn)略升級。

對于華為和廣汽來說，“嵌入式協(xié)作”都屬于第一次。既有華為的智能化技術(shù)，又有廣汽調(diào)校的經(jīng)驗，設(shè)計強(qiáng)調(diào)“美得有分寸”的美學(xué)表達(dá)，還要通過極限測試強(qiáng)化品質(zhì)保障，這樣的整合某種程度也是填補(bǔ)了市場空白。

到底是華為開辟新境，還是廣汽順利轉(zhuǎn)型，這種新合作模式能否最終跑通？讓我們拭目以待。