中式餐飲的未來，或許正藏在餐飲與零售邊界消融的深處，藏在對“溫度”與“效率”的平衡智慧之中。

作者丨一文

出品丨零售公園

“鍋氣”還是“效率”？這是一直橫亙在中式餐飲規模化與資本之路中的兩難抉擇。

鍋氣是中式餐飲的靈魂，代表著現制現炒的煙火氣，卻難以標準化復制；效率則依賴工業化生產、標準化流程，是規模化擴張的前提，卻往往以丟失煙火氣為代價。

近年來，中式餐飲的規模化與連鎖化程度不斷提高，資本對中式餐飲賽道的關注度也持續升溫，但資本化之路始終布滿荊棘。

以中式快餐代表品牌老鄉雞為例，多次沖刺IPO卻屢屢折戟。低毛利率、盈利穩定性不足、品控與規模的平衡難題，成為其資本化路上的主要障礙，而這也正是整個中式快餐行業IPO難的縮影：既要靠規模擴張滿足資本對增長的期待，又要在擴張中守住品質與體驗，還要應對加盟管理、供應鏈波動等一系列衍生問題。

2026年開年，在港股中式快餐上市熱潮中，“袁記云餃”母公司袁記食品正式遞表港交所，打響現制水餃賽道資本化第一槍。

這家由90后團隊創立的品牌，用十余年時間將門店從菜市場5平米小店擴張至全球4266家，成為按門店數量計算的“全球最大中式快餐企業”。袁記云餃的IPO底氣究竟源自何處？

答案或許在它的門店里：顧客既能透過透明櫥窗，看著店員手工現包現煮餃子，熱氣騰騰地端上餐桌，感受中式餐飲的煙火氣；又能從冰柜中拿起一盒包裝精美的速凍餃子，享受零售的便捷與高效。

袁記云餃主動舍棄了SKU的繁雜，深耕餃子、云吞單一賽道，用極致輕量化的定位，為中式餐飲撕開了一道“零售化革命”的口子。

中式餐飲的未來，或許正藏在餐飲與零售邊界消融的深處，藏在對“溫度”與“效率”的平衡智慧之中。

一、IPO的底氣

據悉，袁記云餃帶著4266家門店的體量突圍，于2026年1月12日正式向港交所遞表，聯席保薦人為華泰國際和廣發證券。

更令人費解的是，即便2024年因“蚯蚓事件”深陷食安風波，這對餐飲行業而言近乎致命打擊，資本卻仍對其青睞有加。

遞表前，袁記已完成三輪融資，2025年的兩輪募資尤為亮眼：9月斬獲1.51億元，12月再添2.8億元，即便距遞表僅剩一個月，黑蟻資本、啟承資本等頭部機構仍果斷入局。資本為何敢在此時下注？

IPO的核心底氣，終究要靠財務數據說話。

先看營收端。招股書顯示，2023年、2024年袁記分別實現營業收入20.26億元、25.61億元，逐年保持擴張態勢；即便2024年受食安風波擾動，全年營收仍實現正向增長。

2025年前三季度表現更亮眼，營業收入達19.82億元，較2024年同期的17.86億元同比增長11%，增速重回雙位數。

再看盈利端。2024年食安問題直接導致盈利承壓，凈利潤從2023年的1.67億元下滑至1.42億元，降幅15.1%。

但僅用三個季度，盈利便實現強勢反彈，2025年前三季度經調整凈利潤暴漲31%至1.92億元，凈利率回升至9.7%。

袁記的數據揭示了一個關鍵信息：其商業模式具有極強的抗風險能力，而或許正是這份極強的韌性和修復能力，讓資本市場愿意下注。

這份修復能力背后，反映了袁記“小馬快跑”模式的底層邏輯：以標準化構建的極致輕量化體系，通過規模效應攤薄成本，最終實現盈利質量的突破。

這套模式的根基，是標準化體系與簡單SKU的綁定。袁記深耕餃子、云吞兩大核心品類，SKU高度精簡且聚焦，既降低了食材采購、庫存管理的復雜度，也為標準化落地提供了天然優勢。

在此基礎上，袁記搭建“中央工廠+門店現包”體系：后端5大中央工廠統一完成餡料研發、食材預處理、面團調制，依靠24個自營倉庫的供應鏈網絡實現70%以上門店的“兩天一配”，從源頭鎖定口味與安全標準；

前端全部門店推行開放式廚房，手工現包過程全程可視化，既保留中式煙火氣，又將操作流程拆解為可復刻步驟，搭配精簡SKU，大幅降低對熟練工的依賴。

而標準化和輕量級的產品選擇也成為其得以規模擴張的底層支撐，也讓袁記跑出了堪比茶飲行業的拓店效率。

與傳統中式餐飲龐大冗余、重資產捆綁的運營體系形成鮮明對比，截至2025年9月，袁記以4266家門店規模，成為按數量計的全球最大中式快餐企業，其中加盟門店占比超99.6%，2065名加盟商人均管理2.06家店，與頭部茶飲品牌持平，“老加盟商開新店”的增長模式保障其規模穩健擴張，又降低招商與管理成本。

這種“零售化快餐”模式，既符合資本對標準化、可復制的要求，又保留中式煙火氣，成為它與傳統餐企的核心差異，也是資本化的核心籌碼。

二、從“做餐飲”到“賣餃子”

袁記的野心，不止于做一家好吃的餃子館，而是試圖用零售化的邏輯重構餃子甚至是中餐生意。

正如袁記對自己“零售餐飲一體化”的精準定位，其核心差異并非單純的產品口味，而是跳出了傳統中餐的運營框架，用一套零售模式打破了行業對中餐的固有認知。

要理解這份差異，首先要從行業普遍的毛利結構說起。

在餐飲行業，毛利率是衡量生意含金量的標尺。

傳統正餐如火鍋、炒菜，往往追求60%甚至更高的毛利率。傳統中餐SKU繁雜，食材采購、庫存管理成本高企，且高度依賴熟練廚師把控口味，人工成本占比可達營收的20%-30%；

同時，堂食大面積門店、復雜后廚配置帶來高額租金與運維成本，疊加堂食場景的客流限制，只能通過高毛利覆蓋成本、維持盈利。這種邏輯也是制約中式餐飲規模化的核心因素。

袁記的毛利率常年穩定在25%左右，與老鄉雞同屬低毛利梯隊，遠低于正餐賽道。這種低毛利模式，更貼近茶飲行業的運營邏輯，用毛利讓渡換取高復購與快速過賬，形成“薄利多銷”的零售化閉環。

袁記食品旗下擁有餐飲品牌“袁記云餃”和零售品牌“袁記味享”，二者共同構成了其“餐飲零售一體化”的商業版圖。

袁記云餃主打堂食、熟食及生食的外帶與外賣三種消費形式；袁記味享業務則擴展至品牌包裝產品的零售及B端渠道，如餃子、云吞等預包裝產品及配料，適配家庭簡單烹飪、團餐供應等場景。

目前，袁記云餃有三類門店店型。堂食店提供店內用餐服務，同時也支持外帶和外賣業務。這類門店通常位于商業區、社區附近或購物中心內，面積相對較大，能夠容納顧客就餐，是袁記云餃門店中占比最高的類型，截至2025年9月30日，堂食店數量占比達78.1%。

生熟外帶店既銷售生餃子、云吞等原材料，也提供煮好的熟食外帶服務。這類門店適合那些既想購買生食回家自行烹飪，又希望有即食選擇的顧客，占比約為14.8%。

生食外帶店主要銷售生餃子、云吞等原材料，供顧客購買后回家自行烹飪。這類門店更側重于零售功能，滿足顧客家庭烹飪的需求，占比約為7.1%。

與蜜雪冰城類似，袁記食品擁有從自主研發、生產配送一體化的食品制造和供應鏈體系，而終端零售門店僅負責手工包制、銷售和服務。

門店師傅上崗前需經過嚴格培訓，不僅要熟練掌握12道捏餃手法以保證產品形態統一，調餡比例更精確到克，全程遵循標準化流程操作。

盡管袁記云餃聯合創始人田偉表示和蜜雪冰城品類不同，可比性不強，但是這很像茶飲門店的運營邏輯：無需依賴經驗豐富的師傅，通過固定流程、精準配比實現產品標準化，既保障了全門店口味一致性，又大幅降低了人力依賴與培訓成本。

這種“賣餃子”的表象下，實則是在賣“可標準化的供應鏈能力”，將傳統餐飲的“服務利潤”轉化為零售的“產品利潤”。

零售化邏輯改寫了中式快餐的規模化路徑，卻也將行業深層矛盾擺到臺前。

資本市場對其IPO的熱情，本質是對中式餐飲規模化可能性的期待，但這份期待能否落地，關鍵在于袁記能否突破規模之上的增長天花板，解決隱藏在模式中的內生難題。

三、增長拷問

如果說前半程的“零售化革命”是袁記撕開市場的一把利刃，那么后半程，它必須面對的則是整個中式餐飲行業都無法回避的“規模詛咒”。

曾經支撐其快速擴張的輕量化模式，開始暴露出深層矛盾，那些中式快餐規模化路上的共性難題，也以更尖銳的方式擺在袁記面前。

為了守住這門生意，袁記必須回答這四個靈魂之問。

一問：單一品類是護城河還是增長“天花板”？

袁記的崛起，始于對“餃子+云吞”單一賽道的極致深耕。它主動舍棄繁雜SKU，用高度聚焦的品類定位搭建起標準化體系。

這種輕量化模式不僅降低了采購、管理與培訓成本，更讓袁記跑出了堪比茶飲行業的拓店效率，用十余年時間成長為全球4266家門店的“中式快餐巨頭”，單一品類的聚焦無疑是其初期破局的核心護城河。

但隨著規模突破4000家，單一品類的“增長天花板”已然顯現，甚至成為制約長期發展的枷鎖。

從市場競爭來看，餃子賽道技術門檻不高，喜家德、吉祥餛飩等同行在現制場景正面圍剿，思念、三全等速凍巨頭則憑借渠道優勢搶占零售消費市場，袁記在存量競爭中缺乏多元品類的協同支撐，極易陷入同質化價格戰；

當消費者對“標準化餃子”產生審美疲勞，袁記靠什么來拉動銷售額的進一步增長？

目前，袁記雖嘗試推出面食、小菜等新品，但品類延伸仍局限在“餃子+”的框架內，缺乏真正的產品突破，難以形成差異化競爭力；

而若盲目擴張品類，會打破現有標準化體系，稀釋“現包現賣”的核心優勢；若固守單一品類，又難以支撐萬店規模的體量需求。

品類聚焦既是護城河，也可能是困住袁記的“牢籠”。

二問：加盟商是規模化引擎還是暗藏風險？

在95%+的加盟比例下，袁記擁有了驚人的擴張速度，但陷入了餐飲界最難的管理難題：如何管理幾千個擁有獨立意志的老板？

當門店從數百家躍升至數千家，甚至向低線城市、海外市場下沉，總部的督導、培訓、考核能力必然被稀釋，部分加盟商為壓縮成本，可能違規采購非中央工廠供應的食材、簡化現包流程或放松衛生標準，2024年的“蚯蚓事件”正是這一風險的集中爆發，而任何一家門店的違規操作都可能引發全品牌的信任危機；

更深層的隱患在于加盟生態的可持續性：加盟商是逐利的。當前加盟商的盈利邏輯依賴“高周轉+低毛利”，但房租、人力成本的剛性上漲正在持續壓縮單店利潤空間，若投資回報率下滑，老加盟商開新店的核心增長邏輯將失效。

三問：出海，“中式煙火氣”如何跨越地域與文化的雙重鴻溝？

相較于國內“家家會包”的餃子消費基礎，海外市場看似是一片待挖掘的藍海。

但餃子與云吞的“中國印記”過于深刻，這份刻在食材、口味、食用習慣里的中式基因，既是區別于海外餐飲的核心特色，也成為橫亙在非華人消費者面前的無形壁壘。

過于堅守中式本色，可能因“水土不服”難以破圈；過度本土化改良，又可能丟失“中式煙火氣”的靈魂，陷入兩難境地。

這場出海攻堅中，比門店擴張更難的是讓非華人消費者理解并接受“蘸醋吃餃子”的飲食習慣，這是一場關乎飲食認知和文化共鳴的深層攻堅。

但是總的來說，海外是更有增長空間的天地。

目前，袁記云餃已在新加坡開出10家門店，且其招股書中也明確表示，此次IPO募資的一部分，將用于擴大海外供應鏈建設，加快海外市場拓展，探索海外市場潛在投資及并購機會。

四問：核心競爭力到底在哪？

無論是現場手包，還是標準化生產模式，似乎都不足以成為一家上市公司的核心競爭力。

若主打現場手包，“現包”模式的競爭壁壘并不高，極易被模仿。餃子作為家常食品，家家都能包，且北方市場更傾向家庭手包。目前的“現包現賣”的差異化定位雖在快餐領域初步建立認知，但尚未轉化為不可替代的情感依賴。消費者是否愿意為袁記牌新鮮餃子支付溢價？這仍需通過場景化營銷與體驗升級來強化。

若主打標準化生產，供應鏈整合尚未形成絕對優勢。目前袁記已自建生產工廠，但上游養殖端的掌控力仍不足，下游品類拓展也局限于面食等相鄰領域。若無法打通全鏈路，難以形成護城河。

袁記的核心競爭力，亟待重新定義。

但無論如何，袁記的每一次嘗試，都在為中式餐飲的規模化破局提供珍貴樣本。袁記的IPO不是終局，而是行業探索規模化高質量發展的起點。