轉(zhuǎn)眼2026年已然登場，而一份2025年1-12月的商超“閉店名單”，卻以近乎慘烈的姿態(tài)，在行業(yè)內(nèi)外掀起無盡唏噓與沉重?zé)嶙h。

這份納食不完全統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)背后，是830家商超門店的集體退場，是無數(shù)消費(fèi)者青春記憶的轟然崩塌，更是傳統(tǒng)零售行業(yè)難以承受的“寒冬浩劫”，每一個(gè)數(shù)字都透著刺骨的惋惜，每一個(gè)離場的品牌都藏著無盡的悵然。

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現(xiàn)在你還逛超市了？單選

不逛

很少逛，線上購物

830家閉店之下的多重壓力

回溯2024年，全國商超關(guān)店數(shù)量至少782家，與今年相比增加了58家門店，再度證明閉店步伐從未停止過，且一年比一年多。傳統(tǒng)商超的閉店潮，本質(zhì)上是多重壓力疊加后的必然結(jié)果。

首當(dāng)其沖的是成本與租期的雙重?cái)D壓。商超作為重資產(chǎn)業(yè)態(tài)，人力與租金成本長期占據(jù)總成本的60%以上，自2005年以來，這兩項(xiàng)成本持續(xù)上漲，早已讓不少企業(yè)不堪重負(fù)。

更關(guān)鍵的是，商超行業(yè)普遍存在15-20年的租期周期，近年來恰好迎來集中到期高峰。鄧州萬德隆超市西寺店經(jīng)營22年、中國香港U購超市富寧花園店?duì)I業(yè)35年，寧波家家福超市南雷店?duì)I業(yè)20年，鄭州華潤萬家經(jīng)三路年經(jīng)營20年……這些陪伴一代人成長的老牌門店，最終因租約到期未能續(xù)約而落幕。對于企業(yè)而言，面對持續(xù)上漲的租金與疲軟的經(jīng)營業(yè)績，放棄續(xù)約成為無奈卻現(xiàn)實(shí)的選擇。

在即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購、線上超市的多重夾擊下，消費(fèi)者早已告別“每周一次大采購”的購物模式，“線上下單、30分鐘送達(dá)”的便捷體驗(yàn)，讓傳統(tǒng)商超的一站式購齊優(yōu)勢不復(fù)存在。與此同時(shí)，消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)也在升級，從單純追求商品齊全轉(zhuǎn)向注重品質(zhì)、體驗(yàn)與性價(jià)比，而多數(shù)傳統(tǒng)商超仍停留在商品堆砌的傳統(tǒng)模式，商品力不足、價(jià)格缺乏競爭力，難以應(yīng)對市場變化。

部分商超長期依賴規(guī)模擴(kuò)張搶占市場，卻忽視了供應(yīng)鏈優(yōu)化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)效率低下、運(yùn)營成本高企。沃爾瑪?shù)韧赓Y商超則因本土化不足、業(yè)態(tài)更新滯后，在本土品牌與電商的雙重競爭中逐漸失守。更值得關(guān)注的是，不少商超在面對市場變化時(shí)反應(yīng)遲緩，既未能及時(shí)布局線上渠道，也未能優(yōu)化線下體驗(yàn)，最終在行業(yè)洗牌中被淘汰。

胖東來、倉儲會員店等

倒閉傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型

就在傳統(tǒng)商超深陷寒冬之際，河南本土品牌胖東來的逆勢崛起，為行業(yè)提供了全新的破局思路。這家成立近30年、僅布局河南區(qū)域商超，剛剛過去的2025集團(tuán)全年?duì)I收達(dá)235.31億元，僅超市板塊銷售額達(dá)126.43億元。胖東來的成功，絕非偶然的流量奇跡，而是其“利他”經(jīng)營哲學(xué)的必然結(jié)果。

胖東來的核心競爭力，在于對人的極致尊重——既尊重消費(fèi)者，也尊重員工。在消費(fèi)者服務(wù)層面，它將細(xì)節(jié)做到了極致：冷凍柜旁的防低溫手套、橙子旁的剝皮器、洗手臺上的護(hù)手霜與女性用品、貨架旁的老花鏡，這些看似微小的配置，精準(zhǔn)擊中了消費(fèi)者的潛在需求。面對食品安全問題，胖東來的處理方式更顯誠意：接到顧客反映搟面皮加工場所衛(wèi)生問題后，兩天內(nèi)便給出解決方案，不僅給予爆料顧客10萬元獎(jiǎng)勵(lì)，為8833位消費(fèi)者退款并補(bǔ)償833.3 萬元，還對相關(guān)人員嚴(yán)肅追責(zé)、終止與商戶合作。這種零容忍的態(tài)度，讓消費(fèi)者感受到真正的被重視。

胖東來推行高薪資、短工時(shí)、多休假的福利政策，許昌地區(qū)門店甚至因運(yùn)營壓力過大而壓縮營業(yè)時(shí)間，只為保障員工權(quán)益。在這樣的企業(yè)文化下，員工無需為業(yè)績壓力所迫，能夠全身心投入服務(wù)，形成員工舒心服務(wù)—消費(fèi)者滿意消費(fèi) —企業(yè)業(yè)績增長的良性循環(huán)。相比之下，不少傳統(tǒng)商超將員工視為成本負(fù)擔(dān)，薪資待遇偏低、工作強(qiáng)度大，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量參差不齊，難以形成消費(fèi)者粘性。

傳統(tǒng)商超若想突圍，首先需要重構(gòu)價(jià)值邏輯，從賣商品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)與體驗(yàn)。在商品端，應(yīng)聚焦民生需求，優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少同質(zhì)化商品，引入特色、優(yōu)質(zhì)品類，同時(shí)通過直采模式降低中間成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)格親民；在環(huán)境端，打破強(qiáng)制動(dòng)線設(shè)計(jì)，擴(kuò)寬購物通道，打造舒適、便捷的購物空間；在服務(wù)端，關(guān)注老年、女性等群體的特殊需求，建立快速響應(yīng)的客訴處理機(jī)制，用真誠贏得消費(fèi)者信任。在這一趨勢下，這幾年涌現(xiàn)出一批批新銳超市品牌如淘小胖、鮮風(fēng)生活、華豫佰佳、農(nóng)夫劉先生等，深受消費(fèi)者喜愛。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣是傳統(tǒng)商超的必答題，但轉(zhuǎn)型不應(yīng)局限于搭建線上商城，而應(yīng)實(shí)現(xiàn)全鏈路的數(shù)字化升級。通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者偏好，優(yōu)化商品選品與陳列；借助數(shù)字化工具提升供應(yīng)鏈效率，降低庫存成本；打通線上線下數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)會員一體化管理與精準(zhǔn)營銷。盒馬將沃爾瑪閉店物業(yè)改造為會員店，正是通過業(yè)態(tài)升級與數(shù)字化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)了存量資產(chǎn)的盤活，這一案例也證明，傳統(tǒng)商超的物理空間仍有巨大價(jià)值，關(guān)鍵在于如何通過創(chuàng)新模式激活潛力。

2026商超應(yīng)回歸本質(zhì)：“利他”即“利己”

2025年830家門店的閉店數(shù)據(jù)，既是傳統(tǒng)商超的寒冬預(yù)警，也是行業(yè)轉(zhuǎn)型的倒逼信號。那些盲目擴(kuò)張、忽視消費(fèi)者需求的企業(yè)必然被淘汰，而真正回歸零售本質(zhì)、注重價(jià)值創(chuàng)造的品牌，終將在變革中站穩(wěn)腳跟。胖東來的成功已經(jīng)證明，在流量紅利消退的時(shí)代，利他才是最高明的利己，真誠對待消費(fèi)者與員工，將服務(wù)做到極致，就能穿越行業(yè)周期。

傳統(tǒng)商超的寒冬，本質(zhì)上是舊模式的寒冬。當(dāng)租金與人力成本無法逆轉(zhuǎn)、電商沖擊持續(xù)加劇，單純依靠規(guī)模擴(kuò)張與價(jià)格戰(zhàn)的老路早已走不通。唯有回歸零售初心，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，以員工權(quán)益為根基，通過商品、服務(wù)、數(shù)字化的全方位升級，才能打破困境。

830家門店的離場，不是商超行業(yè)的衰落，而是行業(yè)走向成熟與理性的必然。未來，商超行業(yè)將不再是跑馬圈地的規(guī)模競爭，而是精耕細(xì)作的價(jià)值競爭，那些真正讀懂消費(fèi)者、尊重員工的企業(yè)，終將在寒冬過后迎來新的春天。

正如稻盛和夫所言：利他是最高明的利己。這一經(jīng)營哲學(xué)，正在商超行業(yè)的變革中得到最生動(dòng)的印證。