為公司文化注入好奇心是一種有效做法。研究表明，當管理者認識到自己的想法可能出錯時，他們會被視為更可以共事、更友好。好奇心還能減少員工的職業(yè)倦怠和壓力，并與更高水平的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力相關(guān)。一旦建立起好奇心文化，人們會感到自己被看見、被傾聽——實質(zhì)上，他們會覺得自己真的很重要。這種積極的組織文化對員工的幸福感、頂尖人才的聘用、員工留存以及工作效率和成就感提升都大有裨益。

然而管理者經(jīng)常會在好奇心方面犯一個重大錯誤。他們傾向于將好奇心定義為獲取信息的能力，比如推動我們探索或?qū)W習(xí)的力量。我們需要將好奇心視為一種更廣泛的實踐。它不僅是一種智力追求，更是一種聯(lián)系的力量。

我們要遠離“膚淺的好奇心”，擁抱“深刻的好奇心”。這種好奇心不僅能為我們提供數(shù)據(jù)點或事實。它是一種以挖掘故事、價值觀、經(jīng)驗和感受為中心的實踐。當對話以這種方式穿過表面時，它可以加強職場關(guān)系，促進對自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的更好理解，并幫助你應(yīng)對辦公室的沖突或焦慮。

在技術(shù)快速迭代、文化脈搏瞬息萬變的復(fù)雜時代，要領(lǐng)導(dǎo)多樣化的團隊，好奇心是一個異常有效的工具。

在寫一本相關(guān)主題的書、在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校至善科學(xué)中心（Greater Good Science Center）研究好奇心，以及在德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校教授開創(chuàng)性課程的工作中，我發(fā)現(xiàn)四個關(guān)鍵陳述可以有意識地在工作場所建立好奇心文化：

“我不知道。”

研究人員將明智的謙遜這一概念定義為“人們認識到自己相信的東西可能錯誤的程度”。了解自身思維局限性并對他人的智慧持開放態(tài)度，是好奇心的重要原則。許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕說“我不知道”，擔心這會讓自己看起來沒有能力勝任手頭工作。但有關(guān)明智謙遜的研究表明，踐行明智謙遜的人很少會被認為能力不足。事實上，情況恰恰相反——他們會被認為更有能力，也會被認為更積極、更可合作、更友好。這些都是團隊成員喜歡與領(lǐng)導(dǎo)者共事的特質(zhì)，因為它們是建立信任的核心要素。發(fā)表這樣的言論還表明，你沒有自負地認為自己掌握了所有答案，你對他人的想法持開放態(tài)度。

重要的是在“我不知道”等陳述后采取行動，因為領(lǐng)導(dǎo)者仍然需要灌輸學(xué)習(xí)和成長文化，以及對未來的信心。向團隊提出類似“我們?nèi)绾尾拍軐W(xué)習(xí)更多？”的問題，會產(chǎn)生鼓勵參與、協(xié)作和解決問題的好奇心。

踐行明智謙遜也可以減少工作場所的焦慮?！斗e極心理學(xué)期刊》（Positive Psychology）的一項研究發(fā)現(xiàn)，明智謙遜與焦慮呈負相關(guān)，與幸福和整體生活滿意度呈正相關(guān)。

“告訴我更多?！?/p>

幾十年來，心理學(xué)家約翰·戈特曼（John Gottman）和朱莉·施瓦茨·戈特曼（Julie Schwartz Gottman）一直在探索如何加強我們與浪漫伴侶的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，長久、健康的幸?；橐龅囊粋€基本要素是回應(yīng)對方對你注意力的“追求”——這點也適用于工作。

換句話說，當伴侶說：“我真的很喜歡這本書”，“我在散步時看到了很酷的東西”，或者“今天的工作太難了”，不要只回應(yīng)說“太好了”或“好遺憾啊”。帶著好奇心問問他們：“再講講這本書，你喜歡哪部分”，“說說你在散步時看到了什么”，或者“講講今天發(fā)生的事吧”。未在這些時刻給予對方有意義的回應(yīng)時，就會錯過一個聯(lián)系機會。

你的團隊會在工作中向你發(fā)出許多請求。他們可能會說：“我正在學(xué)習(xí)很多關(guān)于生成式AI的知識，真的很令人興奮。”或者“這個項目的時間表有點超出我的能力了”。錯過這些對話，你就錯過了與同事保持或加強聯(lián)系的機會。與其轉(zhuǎn)到下一個議程項目，不如用“告訴我更多”來給出回應(yīng)。

加強我們與他人的聯(lián)系，不僅讓人感覺良好，對企業(yè)也有好處。營造一個支持性環(huán)境可以減少員工的倦怠和壓力，積極的職場關(guān)系也與提高創(chuàng)造力和創(chuàng)新有關(guān)。

“我明白工作不是你的全部?！?/p>

員工的生活中發(fā)生了太多事情，可能是家人生病、有新生兒、婚姻危機、搬家、為志愿籌款做準備，或是孩子在學(xué)校遇到一系列挑戰(zhàn)。員工也會受到世界上正在發(fā)生的事情的影響，例如針對社區(qū)中某人的仇恨犯罪，或?qū)е陆箲]或恐懼的自然災(zāi)害威脅。

忽略員工個人生活中正在發(fā)生的事情時，你就錯過了識別可能的“工作與生活沖突”的機會。研究人員將這種現(xiàn)象描述為某人的工作要求（如出差、工作時間不規(guī)律或加班、職業(yè)壓力）與家庭要求（如帶孩子去游泳課、參加伴侶的重要活動或照顧年邁的父母）有沖突。研究發(fā)現(xiàn)，沒有得到解決的工作與生活沖突，會對員工的生產(chǎn)力和工作表現(xiàn)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致更高的人員流動率，并對心理安全產(chǎn)生負面影響。

緩解工作與生活的沖突，始于承認我們都會受到個人生活和人際關(guān)系以及全球事件的影響。工作以外的事情無疑會波及一個人的職業(yè)生涯。

制定育兒假和病假等組織政策，提供心理健康支持或全面醫(yī)療保健，可以減輕工作與生活沖突相關(guān)的一些痛苦，但承認作為領(lǐng)導(dǎo)者的工作與生活沖突，也會打開“深刻好奇心”的大門。承認員工有工作之外的生活，可以讓你的團隊成員分享更多關(guān)于他們家庭問題的細節(jié)（如果他們愿意的話），這會讓你更好地了解如何支持他們。成功做到這一點不僅會加強你們的關(guān)系，改善員工個人生活，還會促進組織成功。

“還可以問誰？”

現(xiàn)在的工作文化中，不僅是答案優(yōu)先于問題，而且還偏向于擁有答案的人。在假設(shè)的驅(qū)使下，我們常會剝奪某些人提出見解或解決方案的權(quán)利，因為我們認為只有開發(fā)人員、領(lǐng)導(dǎo)團隊或工程師等才會貢獻價值。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，洞察和解決方案可能來自很少被拉到頭腦風(fēng)暴或決策桌前的不尋常人選。我在皮克斯動畫工作室向員工介紹好奇心實踐時，一位動畫師分享了一個時刻，這個時刻影響了他對電影開發(fā)的看法。導(dǎo)演把他和一群皮克斯團隊成員拉到一個房間，審查即將上映的一部電影中的一個場景。導(dǎo)演征求反饋意見時，一個人舉手說：“但我只是個會計?！睂?dǎo)演回答說：“皮克斯請你來工作是因為你的聲音、想法和創(chuàng)意很重要……你可以讓這部電影變得更好?！?/p>

經(jīng)過多年的創(chuàng)作，皮克斯的導(dǎo)演們意識到從一個真正多元的群體中獲取反饋，將為他們提供更多更好的視角。通過對沒有“作家”或“動畫師”頭銜的人的視角感到好奇，他們從一個真正廣泛有趣的群體中汲取智慧，避免了同質(zhì)化的群體思維。

無論公司規(guī)模或行業(yè)如何，你都可以通過問“還有誰能為我們提供獨特的見解或解決方案？我們還能問問誰？”為組織帶來好奇心。對于非營利組織來說，可能是一個從你的工作中受益的多元化群體，比如你一起工作的社區(qū)。對于小企業(yè)來說，可能是你的供應(yīng)商或客戶。也許你只需要走進組織的不同部門，找到一個能帶來新視角的人，比如皮克斯的會計師。精彩的見解和解決方案可能來自最不可能的人——只要你繼續(xù)“還能問問誰？”

將這四個短語融入日常工作，將會使你和組織快速進入深度好奇心，但它們的影響并不止于此。研究表明，當我們中的更多人通過使用這些短語來塑造和看待好奇心的價值時，其他人也更有可能這樣做。好奇心是會傳染的。你在團隊中以可見方式實踐的次數(shù)越多，大家就越有可能跟隨你的領(lǐng)導(dǎo)——這就是文化的建立方式。

斯科特·重岡（Scott Shigeoka）| 文

斯科特·重岡是國際公認的好奇心專家、演講者，也是《尋求：好奇心如何改變你的生活和改變世界》（Seek: How Curiosity Can Transform Your Life and Change the World）一書的作者。他以將研究轉(zhuǎn)化為促進全球積極福祉和關(guān)系的策略聞名，包括在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校的至善科學(xué)中心和德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校的熱門課程。斯科特在與體制內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人、《財富》500強公司、好萊塢、媒體組織、教育機構(gòu)和小微企業(yè)踐行好奇心實踐。

孫燕 | 編輯

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