鍛造中小民營企業領導力是當務之急

■王國燦

導語

在中國式現代化的宏闊坐標系中，中小民營企業是經濟增長的“毛細血管”、就業吸納的“主陣地”、創新創造的“活力源”。截至2025年末，全國中小民營企業數量突破5200萬戶，貢獻了60%以上的GDP、70%以上的技術創新成果、80%以上的城鎮勞動就業，已然成為推動高質量發展的硬核力量。然而，當我們將目光投向企業成長的深層邏輯，卻發現一個不容回避的現實：相當一部分中小民營企業在跨越“規模門檻”、應對市場周期、融入時代浪潮時，屢屢因領導力短板陷入“成長瓶頸”——戰略規劃短視化、團隊管理家族化、風險應對被動化，最終在激烈競爭中折戟沉沙。

歷史與現實反復證明：企業的高度，永遠由領導者的格局決定；發展的韌性，始終與領導力的硬度成正比。在全球產業重構、科技革命加速、消費迭代升級的關鍵節點，鍛造中小民營企業領導力，不僅是企業自身破局突圍的“必修課”，更是筑牢實體經濟根基、激活民族創新動能、實現共同富裕目標的“當務之急”。

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一、時與勢：領導力缺失已成為中小民營企業的致命短板

縱觀改革開放四十余年的企業發展史，一批中小民營企業曾憑借敢闖敢試的勇氣搶占市場先機，卻因領導力“先天不足”或“后天退化”走向衰落：有的在行業風口來臨時盲目擴張，資金鏈斷裂后一夜崩塌；有的在家族傳承中陷入“內耗泥潭”，核心團隊分崩離析；有的在技術變革面前固步自封，最終被時代洪流淘汰。這些案例絕非個例，而是折射出當前中小民營企業領導力的普遍困境。

從宏觀層面看，全球經濟的不確定性、國內產業政策的動態調整、數字技術的跨界沖擊，對企業領導者的戰略判斷能力提出了前所未有的挑戰。過去“拍腦袋決策、憑經驗管理”的模式早已失效，取而代之的是對產業趨勢的精準研判、對政策紅利的高效轉化、對技術變革的主動適配。但現實中，不少中小民營企業領導者仍停留在“重業務、輕戰略”的階段，對行業周期的規律認知不足，對潛在風險的預判能力薄弱，導致企業在市場波動中隨波逐流。

從微觀層面看，中小民營企業的治理結構弊端日益凸顯。據全國工商聯調研數據顯示，近60%的中小民營企業采用家族式管理模式，核心決策層由親屬占據，“任人唯親”而非“任人唯賢”的用人邏輯，不僅限制了人才的引進與培養，更在企業內部形成了“信息壁壘”與“利益藩籬”。當企業發展到一定規模后，家族成員的能力邊界與企業的成長需求出現錯位，決策效率低下、執行力度疲軟、創新動力不足等問題便集中爆發。

更值得警惕的是，部分中小民營企業領導者的“能力恐慌”與“認知盲區”。在數字經濟時代，云計算、大數據、人工智能等技術正在重構生產模式、營銷模式、管理模式，但許多領導者對新技術的認知僅停留在概念層面，既缺乏學習的主動性，也缺乏轉化應用的能力；在ESG（環境、社會、治理）成為全球企業發展共識的背景下，不少企業仍以“利潤至上”為唯一目標，忽視環境保護、社會責任與公司治理，最終在資本市場、消費市場中失去話語權。

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二、破與立：鍛造領導力是中小民營企業的生存之道、發展之基

領導力不是抽象的“個人魅力”，而是具體的“能力體系”——它是戰略眼光與務實行動的統一，是制度構建與文化引領的結合，是自我提升與團隊賦能的協同。對于中小民營企業而言，鍛造領導力的過程，就是破解發展難題、激活內在動力、實現蝶變升級的過程。

鍛造領導力，首在“明方向”——以戰略思維錨定企業發展坐標。戰略是企業的“生命線”，而領導者是戰略的“設計師”。中小民營企業領導者必須跳出“低頭拉車”的局限，學會“抬頭看路”：一方面要深入研究國家產業政策、行業發展趨勢與市場消費需求，找準企業的差異化競爭定位，避免陷入同質化競爭的“紅海”；另一方面要結合企業自身資源稟賦，制定短期、中期、長期的發展規劃，明確每一個階段的核心目標與實施路徑。例如浙江紹興的某紡織企業，在2020年意識到傳統紡織業的發展瓶頸，領導者果斷調整戰略，聚焦功能性面料研發，與科研機構合作開發出抗菌、防紫外線等新型面料，不僅成功打入高端運動服飾市場，更在2024年實現營收同比增長45%。

鍛造領導力，重在“建機制”——以現代治理體系破解家族化困境。家族式管理并非洪水猛獸，但必須與現代企業制度有機結合。中小民營企業領導者需主動打破“家族圍墻”，建立以“股權清晰、權責明確、制衡有效、管理科學”為核心的治理結構：推行職業經理人制度，選拔專業人才負責企業運營；完善決策機制，建立董事會、監事會、經理層各司其職的決策流程；健全激勵機制，通過股權激勵、薪酬改革等方式激發核心團隊的積極性。例如廣東佛山的某陶瓷企業，原本由父子三人共同管理，內部矛盾頻發，在引入職業經理人團隊并建立現代治理體系后，僅用兩年時間就實現了管理成本下降20%、市場份額提升15%的佳績。

鍛造領導力，貴在“提能力”——以終身學習驅動自我迭代。在科技飛速發展的今天，知識的半衰期正在不斷縮短，領導者必須保持“空杯心態”，將學習作為終身必修課。既要學習宏觀經濟、產業政策、法律法規等“頂層知識”，提升戰略判斷能力；也要學習數字技術、市場營銷、財務管理等“專業知識”，增強實操落地能力；更要學習企業文化、團隊建設、危機管理等“軟技能”，強化組織協同能力。同時，領導者要帶動整個企業形成“學習型組織”，通過內部培訓、外部交流、案例研討等方式，提升全體員工的能力素養，為企業發展注入源源不斷的動力。

鍛造領導力，根在“塑文化”——以價值認同凝聚團隊合力。企業文化是企業的“靈魂”，而領導者是企業文化的“倡導者”與“踐行者”。中小民營企業領導者要摒棄“老板文化”的思維定式，構建以“誠信、創新、擔當、共享”為核心的企業文化：對內尊重員工、信任員工、賦能員工，讓員工在企業中獲得歸屬感與成就感；對外誠信經營、履行社會責任、維護客戶利益，樹立良好的企業形象。當企業文化成為全體員工的共同信仰時，企業便能形成強大的凝聚力、戰斗力與抗風險能力。

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三、責與擔：多方協同共筑中小民營企業領導力提升的生態體系

中小民營企業領導力的提升，既需要企業自身的主動作為，也需要政府、社會、市場等多方力量的協同支持，共同構建一個“政府引導、市場驅動、社會參與、企業主體”的生態體系。

政府要發揮“引導者”的作用。一方面要完善政策支持體系，針對中小民營企業領導者的培訓需求，制定專項補貼政策，鼓勵高校、科研機構、行業協會開展專業化、系統化的培訓課程；另一方面要優化營商環境，簡化審批流程、降低融資成本、保護企業合法權益，為企業發展創造公平競爭的市場環境。同時，政府可搭建交流平臺，組織優秀企業領導者分享經驗、開展研討，促進企業之間的相互學習與合作。

社會要發揮“支持者”的作用。高校與科研機構要深化產教融合，開設針對中小民營企業的工商管理課程、數字技術培訓等項目，培養既懂理論又懂實踐的復合型人才；行業協會要發揮橋梁紐帶作用，收集企業需求、反映企業訴求、提供行業信息，為企業領導者決策提供參考；媒體要加大對優秀中小民營企業領導者的宣傳力度，樹立正面典型，營造尊重企業家、崇尚創新創造的社會氛圍。

市場要發揮“推動者”的作用。金融機構要創新金融產品與服務，推出針對中小民營企業的“領導力提升貸”“管理咨詢貸”等特色貸款，為企業引入專業管理咨詢、開展人才培養提供資金支持；管理咨詢機構要聚焦中小民營企業的實際需求，提供定制化的戰略規劃、組織架構優化、數字化轉型等服務，幫助企業解決發展中的具體問題。

而作為中小民營企業的領導者，更要承擔起“第一責任人”的責任。要清醒地認識到，領導力不是“天生的”，而是“后天鍛造的”；不是“一勞永逸的”，而是“持續提升的”。要以“時不我待、只爭朝夕”的緊迫感，主動學習、主動變革、主動突破，不斷提升自身的戰略思維能力、現代治理能力、專業技術能力與文化引領能力，帶領企業在時代浪潮中勇立潮頭、行穩致遠。

結語

在中國式現代化的征程中，中小民營企業是不可或缺的重要力量，而領導力則是決定企業能否走得穩、走得遠的關鍵變量。當我們站在新的歷史起點上，回望過去，中小民營企業以敢闖敢試的精神書寫了經濟發展的壯麗篇章；展望未來，只有鍛造過硬的領導力，才能在激烈的市場競爭中生存下來、發展起來、強大起來。

鍛造中小民營企業領導力，是當務之急，更是長久之策。它關乎企業的生死存亡，關乎實體經濟的根基穩固，關乎共同富裕目標的實現。讓我們攜手共進，以戰略思維明方向，以現代治理破難題，以終身學習提能力，以文化引領聚合力，為中小民營企業的高質量發展注入強大動力，為中國式現代化的偉大事業貢獻磅礴力量！

（作者：王國燦系中國作家協會會員、中國法學會會員、資深媒體人、文化戰略觀察家）