沃爾瑪市值歷史首次突破1萬億美元大關，截至2月4日美股收盤，沃爾瑪收盤價127.71美元，市值1.02萬億美元。全球實體零售業正式宣告誕生了一家萬億美元級的“巨無霸”企業。

沃爾瑪的這項“壯舉”，進而也印證了實體零售業仍有發展前景，它可以引領市場，可以應用前沿技術，還可以立于潮頭。

整體來說，《商業觀察家》認為，沃爾瑪能破萬億美元市值，可能得益于沃爾瑪做對了以下五件事。

一

管理層的持續年輕化

每到一個發展周期及節點，沃爾瑪都會適時對其的管理層做一次年輕化“換代”。2025年，沃爾瑪換了新CEO，及重新任命了旗下三大核心業務部門的新負責人，沃爾瑪新任CEO約翰·弗納（John Furner）則只有51歲。

一直以來，沃爾瑪的管理層調整，在中國零售業都很被推崇，有外資零售高管曾對《商業觀察家》評價稱，沃爾瑪總是會在一個恰當的時候，選擇一位40歲-50歲左右的年輕CEO來領導公司，這讓沃爾瑪一直來都能緊跟市場一線發展，無論是技術、商品潮流、年輕家庭顧客需求，還是市場最一線的動態，沃爾瑪通過管理層的持續年輕化讓其能緊跟市場。

同時，能做持續的年輕化，也顯示沃爾瑪的人才梯隊建設與文化理念很不錯。

沃爾瑪前任CEO董明倫（Doug McMillon）是在47歲的年紀被任命為沃爾瑪CEO，他帶領沃爾瑪實現了電商業務轉型，沃爾瑪進而成為全球實體零售業中少有的能實現電商及數字化轉型的企業，在一些關鍵市場——美國（電商份額第二）、中國（自營即時零售銷售第一）、印度等市場，沃爾瑪都拿到了當地電商市場較大份額，成為了重要“存在”。

沃爾瑪新任CEO約翰·弗納及團隊的“使命”之一，則可能是要帶領沃爾瑪在接下來的人工智能時代，跟上技術迭代步伐、創新顧客交互體驗，并持續引領市場發展。

從沃爾瑪萬億美元市值表現來看，資本市場可能已經認可了沃爾瑪這個新的、更年輕的管理團隊。

二

AI題材

2025年，沃爾瑪轉板納斯達克，立志成為一家科技公司，進而釋放出擁抱人工智能的“決心”。

由此，“人工智能題材”可能也是沃爾瑪市值得以“提振”的一個因素。

如果沃爾瑪還只是一家純實體超市公司，按傳統估值水平看，較好的情況下，實體超市一般也就是1倍PS左右估值水平，大部分情況則到不了1倍PS，無論是中國還是海外。

沃爾瑪過去長期穩定的PS估值則在1倍PS左右。

現在，按截至2025年10月31日的年度營收及今日收盤價計算，沃爾瑪最新PS估值水平達到了1.45倍，這里面可能就有人工智能題材的“幫助”。實體超市很少能達到這個估值水平。

當然，目前美股估值相對“虛高”，可能也在一定程度“提振”了沃爾瑪的市值表現。

當下，沃爾瑪萬億美元市值水平相當于亞馬遜市值的40%左右。

三

全球業務

沃爾瑪市值的另一大支撐點，可能是其的全球業務發展。

實體超市業務很難做跨國跨區域發展，大量的實體超市公司都是在本國市場、本區域市場發展良好，但進入到全球市場時，就沒有那么“靈光”了。

沃爾瑪的全球化發展，則表現得相對不錯，通過擁抱技術、良好的投資策略、全球供應鏈能力、人才梯隊建設等，沃爾瑪在全球非美國的一些關鍵市場，比如中國、印度等新興市場，都成為了非常重要的存在。而基于這些新興市場業務的強勢表現，及未來存在的分拆單獨上市的“預期”，可能也有助于提振沃爾瑪的市值表現。

以中國市場為例，沃爾瑪現在是中國商超零售業銷售排行第一的存在，到2026年，沃爾瑪中國很有可能會實現過2000億元人民幣的年銷售額，從而邁上“巨無霸”的臺階。

具體來看，沃爾瑪中國旗下的倉儲會員店業務——山姆會員店，目前在中國市場，沒有直接相匹配的競爭者，由此，整個倉儲會員店市場都在觀看山姆的“狂奔”，這塊市場，未來應該很難看到賽道內能出現撼動山姆地位的企業。但是需要注意的是：“打敗”山姆的，很有可能不是下一個山姆，而是另一個賽道中玩家的突然崛起，比如奧樂齊等，它們可能會從另一個維度來搶奪山姆想要做的中產客群。

在自營前置倉賽道的線上到家業務層面，沃爾瑪中國（主要是山姆前置倉）依然還是當下中國銷售額最高的企業。不過，自營前置倉賽道，沃爾瑪中國未來可能會面臨相對山姆線下店更激烈的市場競爭。

四

投資能力

作為一家實體超市公司來講，沃爾瑪的投資表現是相對不錯的。

比如，它對電商的投資，很成功，在美國，沃爾瑪做到了電商行業第二的位置。

在新興市場，比如中國，沃爾瑪當下能成為中國商超市場第一的存在，也得益于其良好的投資策略與眼光。

舉個例子，在B2C快遞電商的發展潮中，中國頭部的實體超市公司都在尋求做快遞電商業務，尋求線上業務轉型。但是現在回過頭來看，它們當時做快遞電商業務，相比中國的互聯網創業公司做，其實都沒有什么優勢。

沒有優勢，又想要跟上線上市場的發展？這就有賴于投資策略，通過投資以金錢換時間來贏得空間。

當時，在中國超市快遞電商市場上，有一個標的資產——1號店，沃爾瑪與大潤發都在深度接觸1號店，想要做收購投資。

最終的結果則是，大潤發嫌1號店貴，沒有買，覺得通過自己做快遞電商也能做起來，然而，事與愿違，大潤發后續做的飛牛網，燒掉的錢比收購1號店的投入，更多；自己做的效率水平也沒有更高。

沃爾瑪最后則買了1號店，后續沃爾瑪又通過一系列資本運作，把1號店賣給了京東，再投資了達達與京東。

雖然沃爾瑪中國的快遞電商業務最后也沒有做起來，但是它燒掉的錢可能更少，且通過這一系列的“投資組合”，把1號店賣給京東，再投資京東、達達等，讓沃爾瑪保持了對中國互聯網的密切“接觸”，進而跟上并引領了中國電商的后續發展——在快遞電商之后的即時零售時代及會員經營時代來臨時，沃爾瑪中國得以一舉拿下了中國自營前置倉行業第一的位置。

所以，產業投資不是為了賺錢，更重要的是看產業價值。

互聯網則迭代太快，一步落后往往意味著步步落后，由此，在不領先的時候，在規模較大而開始缺乏創新能力的時候，就需要有投資能力彌補“缺失”。

五

全球供應鏈的規模效應

全球供應鏈的規模效應，則是沃爾瑪的“護城河”。它既是利潤來源，也是效率基礎。

從中國采購，再賣到美國，全球采全球賣，讓沃爾瑪賺到了非常可觀的利潤。也是沃爾瑪得以在美國等市場成為“穩定龍頭”的原因之一。

這就是利潤部分的價值。

而當全球供應鏈網絡成型，以及隨著規模的不斷“累積”，又會支撐整個供應鏈去跑出更好的運營效率，產生出領先同業的效率優勢。

全球供應鏈的規模效應幫助沃爾瑪建立起了全球定價能力。

由此，基于現有的體量與全球定價能力，沃爾瑪構建出了較強的壁壘“門檻”。

商業觀察家

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