出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2026年2月，騰訊“元寶”紅包被微信封禁的鬧劇，成為其AI戰(zhàn)略困境的最生動(dòng)注腳。上線3天、投入10億紅包，最終卻因“誘導(dǎo)分享”被自家生態(tài)下架，連帶騰訊股價(jià)兩日暴跌超5%，市值蒸發(fā)超3500億港元。這款承載著騰訊AI破局期望的產(chǎn)品，最終只留下一個(gè)尷尬的標(biāo)簽：“一款連自家生態(tài)都容不下的AI助手”。

輿論場(chǎng)上，一個(gè)疑問始終盤旋：騰訊明明是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最擅長(zhǎng)“收割式收購(gòu)”的巨頭——86億美元收購(gòu)Supercell、整合酷狗酷我成立騰訊音樂、50億拿下盛大文學(xué)組建閱文集團(tuán)，憑一己之力壟斷音樂、網(wǎng)文半壁江山——為何在AI大模型這條生死賽道上，卻始終固守“只投資、不收購(gòu)”的保守策略？

要知道，2025年全球AI領(lǐng)域并購(gòu)交易達(dá)262筆，平均每1.5天就有一家AI初創(chuàng)公司被收購(gòu)。英偉達(dá)花200億美元收購(gòu)Groq補(bǔ)齊算力短板，Meta以148億美元拿下Scale AI完善數(shù)據(jù)標(biāo)注能力，甚至馬斯克旗下SpaceX都以1.25萬(wàn)億美元估值收購(gòu)xAI，押注太空數(shù)據(jù)中心破解算力瓶頸。反觀騰訊，即便在AI領(lǐng)域累計(jì)投資超5億美元，參投月之暗面、智譜AI等頭部公司，卻始終不愿邁出“收購(gòu)”這關(guān)鍵一步。

這絕非騰訊缺錢、缺眼光，而是一場(chǎng)深層的戰(zhàn)略矛盾：騰訊賴以成功的“后發(fā)制人”收購(gòu)基因，與AI大模型的賽道特性產(chǎn)生了根本性沖突；它擅長(zhǎng)的“收割熟桃子”式整合，在需要“提前下注”的技術(shù)密集型賽道，徹底失靈了。

只摘熟桃子，不種試驗(yàn)田

騰訊的收購(gòu)史，從來(lái)不是“冒險(xiǎn)拓荒”，而是“精準(zhǔn)摘果”。從游戲、音樂到文學(xué)，其每一次成功收購(gòu)，都遵循著一套固定的底層邏輯：等待他人驗(yàn)證商業(yè)模式、培育市場(chǎng)，待賽道格局初定、標(biāo)的價(jià)值清晰后，再憑借流量與資本優(yōu)勢(shì)入場(chǎng)，通過生態(tài)協(xié)同實(shí)現(xiàn)壟斷，最終低成本收割行業(yè)紅利。這套邏輯的核心，是“低風(fēng)險(xiǎn)、高協(xié)同、可復(fù)制”，與騰訊“后發(fā)制人”的整體戰(zhàn)略一脈相承。

騰訊音樂的誕生，是這套邏輯的第一次完美落地。2016年，在線音樂賽道已經(jīng)過多年廝殺，酷狗、酷我、QQ音樂三分天下，商業(yè)模式清晰——版權(quán)付費(fèi)+廣告變現(xiàn)。騰訊沒有從頭培育版權(quán)庫(kù)，而是直接以對(duì)價(jià)100%收購(gòu)中國(guó)音樂集團(tuán)（CMC），將酷狗、酷我納入麾下，與自家QQ音樂整合成立騰訊音樂。收購(gòu)?fù)瓿珊螅v訊音樂憑借超60%的版權(quán)曲庫(kù)占比，迅速壟斷市場(chǎng)，2018年上市時(shí)估值高達(dá)229億美元，成為全球音樂流媒體巨頭。

閱文集團(tuán)的成立，更是“收割式收購(gòu)”的教科書。2014年，網(wǎng)文賽道已經(jīng)成熟，盛大文學(xué)旗下的起點(diǎn)中文網(wǎng)、瀟湘書院，與騰訊文學(xué)旗下的創(chuàng)世中文網(wǎng)，占據(jù)行業(yè)90%以上的IP資源。騰訊沒有投入精力培育作者生態(tài)、搭建內(nèi)容平臺(tái)，而是直接以50億溢價(jià)收購(gòu)盛大文學(xué)，將兩大陣營(yíng)整合，統(tǒng)一管理所有網(wǎng)文IP。此后，閱文憑借海量IP儲(chǔ)備，在影視、動(dòng)漫、游戲等領(lǐng)域持續(xù)變現(xiàn)，《慶余年》《贅婿》等作品的影視改編，為騰訊帶來(lái)了巨額回報(bào)。

即便是海外收購(gòu)，騰訊也堅(jiān)守這套邏輯。2016年以86億美元收購(gòu)芬蘭游戲公司Supercell，彼時(shí)Supercell已憑借《部落沖突》《荒野亂斗》成為全球頂流，2015年?duì)I收達(dá)23.5億美元，商業(yè)模式成熟、團(tuán)隊(duì)能力頂尖。騰訊收購(gòu)后，并未干預(yù)其日常運(yùn)營(yíng)，僅提供流量與資本支持，讓Supercell繼續(xù)保持獨(dú)立創(chuàng)作，最終收獲了穩(wěn)定的現(xiàn)金流——2024年，Supercell營(yíng)收占全球SLG手游市場(chǎng)35%份額，為騰訊貢獻(xiàn)了豐厚利潤(rùn)。

而騰訊收購(gòu)京東的案例，更將“生態(tài)協(xié)同”的邏輯發(fā)揮到極致。2014年，騰訊以“現(xiàn)金+資產(chǎn)置換+流量資源”的方式，換取京東上市前15%的股權(quán)，估值計(jì)算貼合京東實(shí)際價(jià)值，且采取分階段投資策略，降低初期風(fēng)險(xiǎn)。收購(gòu)后，騰訊向京東開放微信、手機(jī)QQ一級(jí)入口，雙方推出“京騰計(jì)劃”實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)協(xié)同，同時(shí)騰訊保持京東獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，不干預(yù)劉強(qiáng)東的管理決策。這種“投資不控股、支持不干預(yù)”的模式，既讓騰訊規(guī)避了電商運(yùn)營(yíng)的短板，又通過流量賦能收獲了股權(quán)增值，最終以實(shí)物分紅方式退出時(shí)，實(shí)現(xiàn)了約780億元的稅前收益。

梳理這些成功案例，不難發(fā)現(xiàn)騰訊收購(gòu)的三個(gè)“鐵律”，這也是其始終堅(jiān)守的風(fēng)險(xiǎn)底線：不碰“未驗(yàn)證”的賽道、不碰“難整合”的標(biāo)的以及不碰“需深度干預(yù)”的團(tuán)隊(duì)。

騰訊從不收購(gòu)商業(yè)模式模糊、市場(chǎng)前景不明的公司，無(wú)論是音樂、文學(xué)還是游戲，收購(gòu)時(shí)都已形成清晰的變現(xiàn)路徑，標(biāo)的本身具備盈利能力或明確的盈利預(yù)期。就像收購(gòu)京東時(shí)，京東的電商供應(yīng)鏈模式已得到驗(yàn)證，騰訊只需補(bǔ)充流量?jī)?yōu)勢(shì)，即可實(shí)現(xiàn)雙贏。

騰訊收購(gòu)的公司，大多與自身生態(tài)高度互補(bǔ)，且產(chǎn)品形態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化、用戶數(shù)據(jù)可遷移，整合難度極低。比如酷狗、酷我的用戶數(shù)據(jù)的可遷移至QQ音樂，Supercell的游戲可接入騰訊的全球發(fā)行渠道，無(wú)需投入大量資源進(jìn)行技術(shù)重構(gòu)。

騰訊偏愛收購(gòu)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、有核心競(jìng)爭(zhēng)力且愿意保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，無(wú)論是Supercell的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，還是京東的劉強(qiáng)東，騰訊都給予充分的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，避免因文化沖突、管理矛盾導(dǎo)致核心人才流失。

這套“精明”的收購(gòu)邏輯，讓騰訊在過去二十年里屢戰(zhàn)屢勝，甚至被業(yè)內(nèi)調(diào)侃為“互聯(lián)網(wǎng)收割機(jī)”。但問題在于，這套在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)賽道無(wú)往不利的邏輯，在AI大模型賽道，卻成了“絆腳石”。

騰訊的邏輯，在AI賽道失靈了

騰訊不收購(gòu)大模型公司，核心不是不想，而是不能——AI大模型的賽道特性，與騰訊收購(gòu)的底層邏輯，產(chǎn)生了三大不可調(diào)和的沖突。AI收購(gòu)的“高估值、高風(fēng)險(xiǎn)、難整合”，恰恰戳中了騰訊“低風(fēng)險(xiǎn)、可復(fù)制、易收割”的軟肋。

騰訊習(xí)慣了“合理估值”下的收購(gòu)，而當(dāng)前AI大模型公司的估值泡沫，早已超出了其風(fēng)險(xiǎn)承受范圍。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司的估值，大多基于營(yíng)收、利潤(rùn)等實(shí)際數(shù)據(jù)，而AI公司的估值，完全依賴“技術(shù)預(yù)期”，動(dòng)輒估值數(shù)百億、上千億，市銷率遠(yuǎn)超行業(yè)合理水平。

當(dāng)前頭部大模型公司的估值，早已達(dá)到天文數(shù)字：OpenAI估值5000億美元，市銷率38倍；Anthropic估值3500億美元，尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利；國(guó)內(nèi)的月之暗面（Kimi）估值48億美元，智譜AI市值超1000億港元，MiniMax市值超700億港元。對(duì)比之下，騰訊2016年收購(gòu)Supercell時(shí)，其估值僅為當(dāng)年?duì)I收的3.6倍，遠(yuǎn)低于當(dāng)前AI公司的估值水平。

更關(guān)鍵的是，收購(gòu)一家頭部大模型公司的成本，足以讓騰訊“肉疼”。以月之暗面為例，48億美元的估值，相當(dāng)于騰訊2024年全年凈利潤(rùn)的18%；若收購(gòu)OpenAI這類頂級(jí)公司，成本將超過幾千億美元，其估值已經(jīng)完全超過了騰訊的市值。這與騰訊收購(gòu)京東時(shí)“2.15億美元現(xiàn)金+資產(chǎn)置換”的低成本模式，形成了天壤之別。

更致命的是，AI公司的估值泡沫背后，是不確定的盈利前景。截至2025年底，全球絕大多數(shù)大模型公司仍處于“燒錢虧損”狀態(tài)：xAI 2025年前9個(gè)月燒掉95億美元，每月運(yùn)營(yíng)虧損達(dá)10億美元；月之暗面雖然現(xiàn)金儲(chǔ)備超100億，但尚未找到清晰的規(guī)模化變現(xiàn)路徑；智譜AI雖實(shí)現(xiàn)B端商業(yè)化，但營(yíng)收規(guī)模仍不足以支撐其千億市值。

騰訊向來(lái)擅長(zhǎng)“低投入、高回報(bào)”的收購(gòu)，而AI大模型的“高投入、低回報(bào)、長(zhǎng)周期”，與其中短期盈利導(dǎo)向的戰(zhàn)略，形成了根本沖突。對(duì)于習(xí)慣“摘熟桃子”的騰訊而言，花數(shù)百億收購(gòu)一家可能十年都無(wú)法盈利的AI公司，無(wú)疑是一場(chǎng)“豪賭”，而騰訊從不做無(wú)把握的賭局。

騰訊過往的收購(gòu)，核心是“用戶與資源的整合”，而AI大模型的收購(gòu)，核心是“技術(shù)與人才的整合”——這恰恰是騰訊最不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司的整合，本質(zhì)上是“流量與渠道的疊加”。比如騰訊音樂的整合，只需將酷狗、酷我的版權(quán)與用戶數(shù)據(jù)遷移至統(tǒng)一平臺(tái)，接入騰訊的社交流量渠道，即可實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；閱文集團(tuán)的整合，只需統(tǒng)一IP管理，對(duì)接騰訊的影視、游戲資源，即可完成變現(xiàn)。這些整合工作，無(wú)需深入重構(gòu)技術(shù)架構(gòu)，難度極低。

但AI大模型的整合，難度遠(yuǎn)超想象。不同大模型的底層框架、數(shù)據(jù)格式、推理引擎差異巨大，比如騰訊自研的混元大模型采用混合Transformer-Mamba-MoE架構(gòu)，而DeepSeek采用的是開源架構(gòu)，月之暗面則側(cè)重長(zhǎng)文本處理的專屬架構(gòu)，三者的技術(shù)路線幾乎無(wú)法兼容。要將這些技術(shù)整合在一起，不僅需要投入大量的頂尖技術(shù)人才，還需要耗費(fèi)數(shù)年時(shí)間，整合成本甚至超過重新研發(fā)一款大模型。

更關(guān)鍵的是，AI公司的核心資產(chǎn)是“人才”，而非“用戶或技術(shù)”。大模型的競(jìng)爭(zhēng)力，取決于核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力，而這些頂尖AI人才，大多有強(qiáng)烈的獨(dú)立訴求——DeepSeek、月之暗面等公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，早已明確表示“拒絕被收購(gòu)”，即便被收購(gòu)，核心團(tuán)隊(duì)也可能因文化沖突、發(fā)展理念不同而集體離職。

Meta收購(gòu)Manus的案例，就足以警示騰訊：2025年Meta以20億美元收購(gòu)中國(guó)AI智能體公司Manus后，核心團(tuán)隊(duì)從40人縮減至12人，大量核心人才離職，導(dǎo)致Manus的技術(shù)優(yōu)勢(shì)未能充分發(fā)揮。而騰訊收購(gòu)搜狗后，與微信搜索團(tuán)隊(duì)的整合失敗，也暴露了其在技術(shù)整合上的短板——搜狗的搜索技術(shù)未能有效融入微信生態(tài)，最終淪為“閑置資產(chǎn)”。

對(duì)于騰訊而言，收購(gòu)一家大模型公司，很可能面臨“花了百億，只買到一堆代碼，卻留不住核心人才”的尷尬局面——這與它“收購(gòu)即收割”的傳統(tǒng)邏輯，完全背道而馳。

騰訊在AI領(lǐng)域，早已投入千億級(jí)資源研發(fā)混元大模型——這意味著，一旦收購(gòu)另一家頭部大模型公司，將面臨“自研與收購(gòu)”的根本性戰(zhàn)略沖突，陷入“左右為難”的困境。

一方面，若讓收購(gòu)的大模型獨(dú)立發(fā)展，將導(dǎo)致“資源內(nèi)耗”。騰訊需要同時(shí)維護(hù)兩款大模型的研發(fā)、算力投入，研發(fā)成本與算力成本將直接翻倍，效率卻會(huì)大幅降低。比如混元大模型每年的研發(fā)投入超200億元，若再加上收購(gòu)標(biāo)的的研發(fā)投入，每年將額外增加100-200億元的成本，這對(duì)于騰訊而言，無(wú)疑是一筆巨大的負(fù)擔(dān)。

另一方面，若將收購(gòu)的大模型與混元整合，將導(dǎo)致“品牌稀釋與團(tuán)隊(duì)矛盾”。用戶難以區(qū)分騰訊自研的混元與收購(gòu)的大模型，可能導(dǎo)致品牌認(rèn)知混亂；而收購(gòu)團(tuán)隊(duì)與騰訊原有AI團(tuán)隊(duì)（如騰訊AI Lab），也可能因技術(shù)路線、權(quán)力分配產(chǎn)生矛盾，影響決策效率。

這種戰(zhàn)略沖突，在騰訊歷史上并非個(gè)例。當(dāng)年騰訊收購(gòu)搜狗后，搜狗搜索團(tuán)隊(duì)與微信搜索團(tuán)隊(duì)因“戰(zhàn)略定位”產(chǎn)生激烈矛盾，最終導(dǎo)致搜狗技術(shù)未能充分發(fā)揮價(jià)值；而騰訊在短視頻領(lǐng)域，同時(shí)運(yùn)營(yíng)微視與視頻號(hào)，也因資源內(nèi)耗，導(dǎo)致微視最終失敗，視頻號(hào)的發(fā)展也受到拖累。

更重要的是，騰訊的“后發(fā)制人”戰(zhàn)略，讓其始終對(duì)“自研”抱有僥幸心理——它希望等到大模型賽道格局初定、技術(shù)路線清晰后，再通過自研或低成本收購(gòu)實(shí)現(xiàn)趕超。就像當(dāng)年在云計(jì)算領(lǐng)域，馬化騰認(rèn)為“為時(shí)過早”，等到阿里云驗(yàn)證商業(yè)模式后再入場(chǎng)；在短視頻領(lǐng)域，等到抖音、快手成熟后再推出視頻號(hào)。

但AI大模型的賽道，沒有“等待”的時(shí)間。當(dāng)前全球大模型賽道已進(jìn)入“軍備競(jìng)賽”階段，OpenAI、Meta、字節(jié)跳動(dòng)等公司持續(xù)加大投入，技術(shù)迭代速度日新月異，先發(fā)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯。騰訊若繼續(xù)等待，很可能錯(cuò)過整個(gè)AI時(shí)代——而這，正是其戰(zhàn)略矛盾的核心。

后發(fā)制人，成了騰訊的“枷鎖”

如果說AI收購(gòu)的特殊性，是騰訊不收購(gòu)大模型公司的“外部阻礙”，那么“后發(fā)制人”的基因桎梏，就是其“內(nèi)部枷鎖”。騰訊之所以在AI收購(gòu)上猶豫不決，本質(zhì)上是被過往的成功經(jīng)驗(yàn)束縛了手腳——它習(xí)慣了“等別人跑通，我來(lái)收割”，卻忘了在技術(shù)密集型賽道，“等待”就意味著“落后”。

騰訊的崛起，離不開“后發(fā)制人”的戰(zhàn)略。從QQ模仿ICQ、微信追趕米聊，到視頻號(hào)跟隨抖音，騰訊每一次重要的產(chǎn)品突破，都不是“首創(chuàng)”，而是“后發(fā)超越”。這種戰(zhàn)略的核心，是“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、精準(zhǔn)打擊”，在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利時(shí)代，無(wú)疑是最正確的選擇。

微信的成功，就是“后發(fā)制人”的巔峰之作。2011年，米聊已經(jīng)驗(yàn)證了移動(dòng)IM的商業(yè)模式，積累了大量早期用戶，而騰訊憑借QQ的6億用戶基礎(chǔ)，快速推出微信，借鑒米聊的語(yǔ)音對(duì)講功能，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，通過QQ關(guān)系鏈導(dǎo)入，快速實(shí)現(xiàn)超越——2012年微信用戶破1億，徹底終結(jié)了米聊的威脅。

這種成功，讓騰訊形成了強(qiáng)烈的路徑依賴：它堅(jiān)信，無(wú)論什么賽道，只要等到別人驗(yàn)證商業(yè)模式、培育好市場(chǎng)，自己憑借流量與資本優(yōu)勢(shì)，總能后來(lái)居上。這種思維，在游戲、音樂、文學(xué)等領(lǐng)域?qū)以嚥凰贏I大模型領(lǐng)域，卻徹底失靈了。

AI大模型的賽道，與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)賽道有一個(gè)本質(zhì)區(qū)別：傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)賽道的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“流量”，而AI賽道的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“技術(shù)”。流量可以通過收購(gòu)、整合快速獲取，但技術(shù)無(wú)法通過“抄作業(yè)”快速趕超——它需要長(zhǎng)期的研發(fā)投入、頂尖的人才儲(chǔ)備、持續(xù)的技術(shù)積累，而這些，恰恰是騰訊“后發(fā)制人”戰(zhàn)略所缺失的。

對(duì)比字節(jié)跳動(dòng)，這種差距更為明顯。字節(jié)跳動(dòng)信奉“大力出奇跡”，在AI領(lǐng)域采取“激進(jìn)投入、自主研發(fā)”的戰(zhàn)略，2025年AI投入達(dá)1600億元，占營(yíng)收比例高達(dá)21%，是騰訊的3倍多。字節(jié)跳動(dòng)沒有等待別人驗(yàn)證賽道，而是直接入場(chǎng)，自研豆包大模型，快速迭代產(chǎn)品，如今豆包月活已達(dá)7500萬(wàn)，成為中國(guó)AI應(yīng)用前三，日均tokens使用量超4萬(wàn)億。

而騰訊，直到2025年4月，才在組織上配備類似字節(jié)Seed那樣的獨(dú)立AI團(tuán)隊(duì)，成立大語(yǔ)言模型部與多模態(tài)模型部——這比字節(jié)跳動(dòng)晚了兩年。等到騰訊推出元寶AI助手時(shí)，豆包、Kimi等產(chǎn)品已經(jīng)成熟，用戶心智早已形成，元寶即便投入10億紅包，也難以實(shí)現(xiàn)突破，最終只能淪為“陪跑者”。

騰訊的組織文化，進(jìn)一步加劇了其在AI收購(gòu)上的猶豫。騰訊獨(dú)特的“賽馬機(jī)制”，在過去創(chuàng)造了微信、王者榮耀等成功產(chǎn)品，但在AI時(shí)代，卻成了“絆腳石”。

賽馬機(jī)制的核心，是“內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰”——多個(gè)團(tuán)隊(duì)在同一賽道上各自為戰(zhàn)，最終選出最成功的產(chǎn)品。這種機(jī)制，在產(chǎn)品創(chuàng)新階段有一定優(yōu)勢(shì)，但在需要“集中資源、快速?zèng)Q策”的AI賽道，卻導(dǎo)致了“內(nèi)部消耗、決策遲緩”。

在AI領(lǐng)域，騰訊內(nèi)部存在多個(gè)相關(guān)團(tuán)隊(duì)：騰訊AI Lab、混元大模型團(tuán)隊(duì)、微信AI團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)，缺乏協(xié)同，甚至存在“內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)”。比如騰訊AI Lab在2022年經(jīng)歷大規(guī)模裁員，多位核心成員離職，AI Lab副主任俞棟也于2026年初離開，導(dǎo)致其技術(shù)積累難以有效復(fù)用；而混元大模型團(tuán)隊(duì)與微信AI團(tuán)隊(duì)，在技術(shù)路線上存在分歧，難以形成合力。

這種組織架構(gòu)，讓騰訊在AI收購(gòu)上難以形成統(tǒng)一決策。一方面，不同團(tuán)隊(duì)對(duì)“收購(gòu)標(biāo)的”有不同的訴求：混元團(tuán)隊(duì)擔(dān)心收購(gòu)后自身地位被削弱，微信團(tuán)隊(duì)希望收購(gòu)能快速融入微信生態(tài)，AI Lab則關(guān)注技術(shù)互補(bǔ)性；另一方面，賽馬機(jī)制導(dǎo)致“誰(shuí)都不愿承擔(dān)責(zé)任”，沒有人敢拍板進(jìn)行大額收購(gòu)，最終只能選擇“保守投資”，而非“果斷收購(gòu)”。

更重要的是，騰訊的組織文化，始終“重產(chǎn)品、輕技術(shù)”。騰訊擅長(zhǎng)做“用戶體驗(yàn)優(yōu)化”，卻不擅長(zhǎng)做“底層技術(shù)創(chuàng)新”；擅長(zhǎng)“流量運(yùn)營(yíng)”，卻不擅長(zhǎng)“技術(shù)研發(fā)”。這種文化氛圍，讓騰訊對(duì)AI技術(shù)的重視程度不夠，也讓其在收購(gòu)大模型公司時(shí)，缺乏“技術(shù)敬畏心”——它總以為，只要收購(gòu)了標(biāo)的，就能快速掌握核心技術(shù)，卻忽略了AI技術(shù)的復(fù)雜性與長(zhǎng)期性。

猶豫，就會(huì)敗北

當(dāng)全球科技巨頭都在通過收購(gòu)快速補(bǔ)齊AI短板、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘時(shí)，騰訊的“猶豫”，使其在這場(chǎng)全球AI整合浪潮中，明顯缺位。這種缺位，不僅讓騰訊錯(cuò)失了諸多機(jī)會(huì)，更讓其在AI競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。

2025年，全球AI領(lǐng)域并購(gòu)交易達(dá)262筆，同比增長(zhǎng)35%，交易規(guī)模同比激增140%，AI收購(gòu)已成為全球科技巨頭的“常規(guī)操作”。

英偉達(dá)以200億美元收購(gòu)Groq，補(bǔ)齊推理芯片短板，壟斷AI算力市場(chǎng)；Meta收購(gòu)Manus、Scale AI，補(bǔ)全AI智能體與數(shù)據(jù)標(biāo)注能力，對(duì)抗OpenAI；蘋果收購(gòu)Q.ai，突破無(wú)聲語(yǔ)音交互技術(shù)，提升Siri競(jìng)爭(zhēng)力；SpaceX收購(gòu)xAI，整合太空數(shù)據(jù)與AI能力，押注太空算力未來(lái)。這些巨頭的收購(gòu)，核心邏輯高度一致：通過收購(gòu)快速獲取核心技術(shù)與頂尖人才，縮短研發(fā)周期，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

從基礎(chǔ)模型（SpaceX收購(gòu)xAI）、AI芯片（英偉達(dá)收購(gòu)Groq），到智能體（Meta收購(gòu)Manus）、垂直應(yīng)用（微軟收購(gòu)Nuance），全球AI收購(gòu)已覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈。其中，垂直領(lǐng)域AI公司的收購(gòu)成功率更高，因?yàn)榧夹g(shù)與場(chǎng)景結(jié)合緊密，整合難度相對(duì)較低——這為騰訊的AI收購(gòu)，提供了重要參考。

全球巨頭普遍采用“收購(gòu)后保留獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)”的模式：谷歌收購(gòu)DeepMind后，允許其保持倫敦總部獨(dú)立，僅要求技術(shù)共享；Meta收購(gòu)Manus后，創(chuàng)始人肖弘出任副總裁，團(tuán)隊(duì)保留獨(dú)立決策權(quán)；SpaceX收購(gòu)xAI后，仍由馬斯克統(tǒng)一管理，但保持xAI的技術(shù)獨(dú)立性。這種模式，既保證了被收購(gòu)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，又實(shí)現(xiàn)了生態(tài)協(xié)同，與騰訊收購(gòu)Supercell時(shí)的“不干涉”策略高度相似——這證明，騰訊完全有能力復(fù)制這種成功模式，但其卻選擇了猶豫。

與全球巨頭的積極收購(gòu)形成鮮明對(duì)比，騰訊在AI領(lǐng)域的收購(gòu)動(dòng)作寥寥無(wú)幾，主要以“少數(shù)股權(quán)投資”為主，始終不愿邁出“全資收購(gòu)”或“控股收購(gòu)”的關(guān)鍵一步。

2023年，騰訊投資智譜AI 2億元、MiniMax數(shù)千萬(wàn)美元，未進(jìn)行收購(gòu)；2024年，參投月之暗面3億美元C輪融資，持股比例未公開，仍未收購(gòu)；2025年，投資燧原科技（AI芯片）、Manus等，均為少數(shù)股權(quán)投資，沒有任何收購(gòu)動(dòng)作。即便騰訊是月之暗面、智譜AI的重要股東，擁有優(yōu)先收購(gòu)權(quán)，也始終選擇“觀望”。

這種“只投資、不收購(gòu)”的策略，反映了騰訊的戰(zhàn)略猶豫：既想通過投資布局AI生態(tài)，享受標(biāo)的成長(zhǎng)帶來(lái)的股權(quán)增值，又不愿承擔(dān)收購(gòu)成本與整合風(fēng)險(xiǎn)；既想借助外部技術(shù)彌補(bǔ)自身短板，又不愿放棄自研的“面子”與控制權(quán)。本質(zhì)上，這仍是“后發(fā)制人”思維的延續(xù)——騰訊希望等到被投公司成熟、技術(shù)路線清晰、估值合理后，再考慮收購(gòu)，卻忽略了AI賽道的“時(shí)間窗口”。

騰訊已經(jīng)錯(cuò)失了多次最佳收購(gòu)時(shí)機(jī)：2024年，月之暗面估值僅20億美元，彼時(shí)收購(gòu)成本僅為當(dāng)前的一半，且核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定；2025年，DeepSeek估值不足30億美元，其低成本高性能的開源模型，能大幅降低騰訊的研發(fā)成本，卻被騰訊錯(cuò)過；而Manus被Meta以20億美元收購(gòu)前，騰訊作為其投資方，完全有機(jī)會(huì)優(yōu)先收購(gòu)，卻因猶豫，最終錯(cuò)失了補(bǔ)齊AI智能體能力的機(jī)會(huì)。

反觀字節(jié)跳動(dòng)，不僅加大自研投入，還積極進(jìn)行收購(gòu)布局，補(bǔ)齊技術(shù)短板；百度、阿里也通過收購(gòu)垂直領(lǐng)域AI公司，快速拓展AI落地場(chǎng)景。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在“加速奔跑”時(shí)，騰訊的“猶豫”，只會(huì)讓其在AI競(jìng)爭(zhēng)中，越來(lái)越被動(dòng)。

結(jié)語(yǔ)

騰訊過往的成功，在于其“精明”——只摘熟桃子，不種試驗(yàn)田；但AI時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，從來(lái)沒有“熟桃子”可摘，只有“硬仗”要打。

騰訊不收購(gòu)大模型公司，本質(zhì)上是一場(chǎng)“戰(zhàn)略逃避”——逃避技術(shù)研發(fā)的艱辛，逃避收購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)，逃避基因變革的痛苦。但在AI這一技術(shù)密集型賽道，流量與生態(tài)優(yōu)勢(shì)不再是萬(wàn)能鑰匙，技術(shù)創(chuàng)新才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。騰訊可以靠“收割”贏得過去，卻無(wú)法靠“等待”贏得未來(lái)。

全球AI收購(gòu)潮已經(jīng)來(lái)臨，英偉達(dá)、Meta、字節(jié)跳動(dòng)等公司，都在通過收購(gòu)快速補(bǔ)齊短板、搶占先機(jī)。騰訊的猶豫，只會(huì)讓其在AI時(shí)代逐漸被邊緣化；而其唯一的破局之路，就是打破后發(fā)制人的基因桎梏，放下“收割者”的姿態(tài)，果斷出手，通過收購(gòu)與自研結(jié)合，補(bǔ)齊技術(shù)短板，發(fā)揮生態(tài)優(yōu)勢(shì)。

未來(lái)1-2年，將是騰訊AI戰(zhàn)略的關(guān)鍵窗口期。若能果斷打破路徑依賴，積極進(jìn)行AI收購(gòu)布局，與混元大模型形成協(xié)同，騰訊仍有機(jī)會(huì)在AI時(shí)代延續(xù)其互聯(lián)網(wǎng)霸權(quán)；若繼續(xù)固守保守策略，在收購(gòu)上猶豫不決，騰訊很可能錯(cuò)失AI革命的列車，淪為“流量管道”而非技術(shù)引領(lǐng)者。

對(duì)于騰訊而言，這場(chǎng)抉擇，不僅決定其自身命運(yùn)，更將影響中國(guó)AI產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局。而最終的答案，終將寫在每一次戰(zhàn)略決策與執(zhí)行中——AI時(shí)代，唯有創(chuàng)新者進(jìn)，唯有變革者贏。