作者 | 陳博 編輯 | 虞滟萍 責編 | 韓瑋燁

摘要：

效率是以正確的方式做事，效果則是做正確的事。——

彼得·德魯克

國有資產管理平臺這幾年承受著深刻的轉型壓力。

傳統以“租賃”為核心的持有模式，側重于規模效應、安全與保值，在強調高質量發展的新階段，其局限性日益凸顯。

如何將大量沉淀的、具有公共或半公共屬性的存量資產，轉化為可持續產生經濟與社會效益的“活資產”，是擺在眾多國有平臺面前的核心課題。

一、命題提出：存量資產從“包袱”到“引擎”的轉化之困

長期以來，地方國資平臺承擔了大量城市基礎設施、公共服務設施、產業配套空間的建設與持有任務。這類資產普遍具有投資規模大、回收周期長、經營屬性復雜（兼具公益與市場性）的特點。在快速發展期，其社會效益與戰略卡位價值是首要考量。而隨著城鎮化進程進入精細化階段，以及地方財政與國資監管導向向注重效益與可持續發展轉變，單純依靠財政輸血或資本投入的“持有”模式難以為繼。

具體表現為三大核心矛盾：

其一，資產沉睡與價值深挖的矛盾。大量優質的物理空間（如公園、驛站、保障性住房、閑置樓宇）僅完成基礎功能，其潛在的場景價值、消費價值與社群價值未被激活，成為財務報表上“沉默的成本中心”。

其二，體制慣性與運營效率的矛盾。國企的決策審批流程、風險偏好與激勵機制，與快速響應的市場化運營存在天然錯位。“一個用章流程走完，市場機會可能已逝”的困境，制約了資產運營的靈活性與創新性。

其三，社會效益與經濟效益的平衡矛盾。國資平臺需要履行社會責任，但新時代的要求是，社會效益的實現要建立在資產自身具備一定造血能力的基礎上，實現可持續發展，甚至反哺公共服務提質升級。

因此，將“存量包袱”轉化為“發展引擎”，不僅是一個經營問題，更是國資平臺在新發展階段定位重塑、能力再造的戰略問題。其關鍵在于，從“資產管理者”轉向“資產運營商”乃至“城市生態構建者”。

二、實踐探索：以“運營前置”與“價值共生”為核心的活化模式

大橫琴星樂度文旅的實踐，圍繞不同類型的存量資產，探索出差異化但內核統一的活化路徑，核心在于“運營前置” 的思維與 “價值共生” 的生態構建。

1. 公寓資產：從“管理空間”到“運營社群”

面對自持的超過15000間公寓，其挑戰遠超出傳統物業管理范疇。在競爭激烈的租賃市場（尤其毗鄰大型文旅項目），單純提供居住空間難以形成競爭壁壘與溢價能力。公司升維了運營邏輯：

• 目標轉換：從“管好一張床”到“運營一個社群”，最終指向“創造一種理想生活方式”。運營的核心對象從“物”（房間）轉向“人”（租戶）及其衍生關系。

• 場景營造：在“琴澳青年城”這類大型社區中，打造“年輕力中心”，構建十大功能場景與五大基礎模塊。其特色在于利用可變主題空間，吸引并賦能琴澳青年（尤其是澳門大學生）成為主理人，開展內容共創。這不再是開發商提供的標準化服務，而是與用戶共同生長的社區生態。

• 標準賦能：引入文旅與酒店行業的精細化SOP（標準作業程序）理念，與澳門旅游大學合作研發專屬的運營標準執行手冊，確保規模化運營下的服務品質基線。此舉將感性的社群溫度與理性的管理效率結合，實現了高續租率與入住率。

• 產業耦合：將公寓運營與區域產業發展深度結合。例如，為知名制造企業“徠芬”的生產基地配套定制化公寓服務，實現了從“住”到“產”的價值延伸，使資產成為產業生態的有機組成部分。

此模式的價值在于，通過社群運營提升了用戶粘性與品牌溢價，通過標準化實現了降本增效與可復制性，通過產居融合拓寬了收入來源與戰略價值，最終實現了資產經營性現金流的優化與資產資本價值的潛在重估。

2. 城市驛站：從“成本中心”到“微利目的地”

城市驛站、公共休閑空間等，傳統上是純財政負擔的“成本中心”。大橫琴的“橫琴碼頭驛站”等項目，探索了一條商業化反哺公共服務的路徑：

• 模式創新：從接受政府委托管養并獲取固定費用，轉變為通過市場化運營，在覆蓋成本后向政府反饋收益。這一轉變的根本驅動力是運營能力的貨幣化。

• 主題化與主理人制：摒棄普通招商，深度挖掘地域特色（如琴澳融合），引入澳門青年主理人及特色品牌（如Chill House西餐廳），將普通驛站轉化為具有獨特內容與吸引力的“微目的地”。空間被賦予了鮮明的主題與內容靈魂。

• 運營絕對前置：在項目規劃設計階段，運營團隊即深度介入，明確主題、業態與盈利模式，以此反向指導策劃與建設。這確保了資產從誕生之日起就具備清晰的“活化”基因，避免了后期改造的沉沒成本。

• 活動賦能：利用公共空間策劃舉辦各類市級特色活動，通過贊助、分成等方式獲得收入，將靜態空間轉化為動態的內容發生場，持續吸引流量，提升區域活力。

上述嘗試的結果證明，即使是最具公共屬性的資產，通過精巧的商業設計、主題化內容植入和專業化運營，也能實現社會效益與經濟效益的平衡，甚至將“負擔”轉化為具有自我造血能力的“輕資產收益項目”。

3. 生態空間：從“財政養護”到“價值反哺”

濕地公園等生態敏感型公共空間，商業開發限制嚴格，養護成本高昂。大橫琴的實踐聚焦于在保護優先的前提下，挖掘其教育、文化與輕度體驗價值：平衡之道：堅守生態保護底線（如國家級鳥類保護基地），同時探索“主客共享”模式。在不破壞生態的前提下，面向游客與本地居民，提供高品質的生態文化體驗。

• 產品化運營：將公園的生態資源轉化為可銷售的“研學產品”，針對珠澳市場開發自然教育課程，創造直接收入。這實質上是將公共生態產品的部分溢出價值進行了合規、合理的市場化捕獲。

• 品牌活動賦能：持續策劃舉辦如“橫琴自然生態周”等品牌活動。這類活動既符合政府宣傳導向、提升社會效益，又能巧妙融入商業合作元素，形成對日常運營成本的補充。
  

• 可持續邏輯：最終實現的是“商業收入反哺生態養護與品質提升”的閉環。財政投入不再是無底洞，而是產生了放大效應——既守護了綠水青山，又通過有限度的價值轉化提升了運營可持續性，讓公共財政的投入產出比更為優化。

三、內核總結：國資平臺“活化”能力的系統構建

縱觀上述實踐，國資平臺成功實現存量資產“活化”，并非簡單的“搞經營”或“做商業”，而是一場系統的能力升級與角色蛻變，其內核可歸納為三點：

1. 思維變革：從“開發建設思維”轉向“運營服務思維”。 核心考核從“投了多少錢、建了多少面積”轉向“盤活了多大價值、創造了多少現金流和用戶連接”。運營不再是后端的附屬環節，而是前端決策的出發點與核心牽引力。

2. 模式創新：構建“公益性與市場化動態平衡”的精細化運營模型。 針對不同資產屬性（完全公共、半公共、可經營性），設計差異化的“活化”方案。關鍵在于找到社會功能與市場價值的契合點，用市場化收益增強公共服務能力的可持續性，而非單純追求利潤最大化或完全依賴財政。

3. 生態構建：從“空間運營商”升維為“城市生態構建者”。 最高層次的“活化”，是讓資產成為鏈接產業、人才、文化、生活的紐帶。無論是公寓社群連接產業與人才，驛站商業連接琴澳文化與消費，還是公園研學連接生態與教育，其最終指向都是構建更有活力、更富粘性、更具特色的區域發展生態。資產的價值，在其所促成的連接與發生的活動中得到終極體現。

四、結語

從“持有”到“活化”，是一場從物理空間到關系場景、從成本中心到價值節點、從資產所有者到生態構建者的深刻變革。它回應了高質量發展對國有資產效能提升的迫切要求，也為城市更新與產業升級提供了來自國有資本視角的、兼具戰略定力與市場智慧的實踐樣板。這條路徑雖充滿挑戰，但其指向的“讓每一份資產沉淀都煥發時代活力，實現經濟與社會效益的共生共贏”無疑是存量時代值得深入探索的產業新哲學。