幾年前剛做外貿(mào)時(shí)，圈里人給楊元嘉取了個(gè)外號(hào)，“三無”老板——無英語(yǔ)基礎(chǔ)，無外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，也無電商基礎(chǔ)。

這位“三無”老板帶著幾個(gè)不甚專業(yè)的外貿(mào)運(yùn)營(yíng)，一頭扎進(jìn)阿里國(guó)際站。結(jié)果剛開店鋪，就撞上了疫情，一連虧了兩三年。

一直到2023年，他的外貿(mào)業(yè)務(wù)才扭虧為盈，并在短短兩年之內(nèi)，做到了數(shù)千萬元的出口規(guī)模，內(nèi)外貿(mào)年銷售總額過億元。

楊元嘉

十幾年前，楊元嘉剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，中國(guó)并沒有能叫得響的工業(yè)門品牌，這是一個(gè)被外資品牌掌控的領(lǐng)域。

但一無所有的楊元嘉選擇和西方品牌直接硬剛，在工業(yè)門的智能化方面彎道超車。他拿汽車工業(yè)做比喻：“海外的工業(yè)門品牌，就像燃油車時(shí)代的頂級(jí)品牌，技術(shù)確實(shí)很牛。但我們就像新能源汽車，在工業(yè)門的智能化程度上領(lǐng)先了他們。”

花了5年時(shí)間，楊元嘉通過阿里國(guó)際站將中國(guó)的智能工業(yè)門，安裝到了全球5800多家工廠里，成了名副其實(shí)的“全球門神”。

和外資硬剛

2011年前后，中國(guó)絕大多數(shù)工廠的門，還停留在“哐當(dāng)”作響階段。笨重的鐵質(zhì)卷閘門，手動(dòng)或用簡(jiǎn)單的電機(jī)驅(qū)動(dòng)，緩緩升起，又隆隆落下，門簾之間的摩擦發(fā)出刺耳的噪音。開啟一扇四米高的倉(cāng)庫(kù)門，要花一分多鐘。

在當(dāng)時(shí)大多數(shù)工廠老板的認(rèn)知里，“門”只是一個(gè)物理隔斷，能開關(guān)、能防盜，足矣。至于它是否密封、是否高效，鮮有人關(guān)心。

然而，在一些高端制造工廠，尤其是外資企業(yè)在華設(shè)立的工廠里，另一種門已成為標(biāo)配：來自德國(guó)或瑞典的工業(yè)門，平穩(wěn)、靜音、高速地開啟閉合，門兩側(cè)的傳感器能精準(zhǔn)地識(shí)別叉車和人流。它們不僅是“門”，更是生產(chǎn)線物流效率、車間潔凈度和能源成本控制的關(guān)鍵一環(huán)。

這便是楊元嘉創(chuàng)業(yè)時(shí)所面對(duì)的市場(chǎng)：一邊是普遍使用老式卷閘門的廣闊存量市場(chǎng)，另一邊是被外資品牌牢牢把控的高端市場(chǎng)。兩者之間，存在著巨大的技術(shù)代差和認(rèn)知鴻溝。

而生產(chǎn)端幾乎也是一個(gè)板結(jié)的格局：外資品牌高高在上，國(guó)內(nèi)沒有一家能與外資正面競(jìng)爭(zhēng)的品牌。大多廠商要么做代理，要么在低價(jià)市場(chǎng)里肉搏。

楊元嘉的履歷與這個(gè)行業(yè)格格不入。他當(dāng)過兵，經(jīng)歷過第一次創(chuàng)業(yè)的慘敗，又當(dāng)過幾年的記者，采訪過無數(shù)企業(yè)家。耳濡目染下，他對(duì)一件事深信不疑：要做自己的品牌。

他給公司取名“西朗”，定位就是“要對(duì)標(biāo)海外幾家在中國(guó)很強(qiáng)勢(shì)的工業(yè)門品牌，跟他們直接硬剛”。

再次創(chuàng)業(yè)，楊元嘉沒有任何捷徑可走。他瘋狂地學(xué)習(xí)產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)和應(yīng)用場(chǎng)景，然后從記者變成銷售員，帶著幾個(gè)人扎進(jìn)一線。“每天跑工地，跑工業(yè)廠房。”

當(dāng)兵時(shí)和創(chuàng)業(yè)初期的楊元嘉

當(dāng)然，得到的反饋大多是懷疑和拒絕。國(guó)內(nèi)的智能工業(yè)門市場(chǎng)尚未成熟，“加上當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)，根本就不接受中國(guó)品牌”。

“被海外品牌打壓得非常厲害。”他回憶品牌最初幾年宛若“反圍剿”般的經(jīng)歷，“他們是高高在上的，我們只能仰視。”

吃到無數(shù)次閉門羹后，楊元嘉內(nèi)心生出了巨大的挫敗感。做記者時(shí)采訪到的成功經(jīng)驗(yàn)在此皆不見效，他和團(tuán)隊(duì)只能通過最笨拙的方式，總結(jié)出一條條屬于自己的方法。

從外觀和結(jié)構(gòu)上看，“西朗”的第一代工業(yè)門，是在學(xué)習(xí)和模仿當(dāng)時(shí)主流的外國(guó)品牌。但在最核心的“大腦”——電控系統(tǒng)上，楊元嘉和他的合伙人做了顛覆性的“微創(chuàng)新”。

“智能工業(yè)門需要一個(gè)快速電機(jī)，電機(jī)下需要鏈接安全防護(hù)、控制系統(tǒng)等，需要一個(gè)箱子把它罩起來。而傳統(tǒng)的箱子是光溜溜的，加一點(diǎn)警示標(biāo)志。另外，當(dāng)產(chǎn)品故障，客戶也無法自行找出問題點(diǎn)。”

基于此，楊元嘉團(tuán)隊(duì)第一款產(chǎn)品，推出了“人機(jī)對(duì)話功能”。“我們用了一個(gè)很小的屏，創(chuàng)新性地把它放到了電控箱上。”他解釋道。

這塊小小的液晶顯示屏，可以清晰地顯示門的累計(jì)運(yùn)行次數(shù)、運(yùn)行頻率等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，甚至在門出現(xiàn)故障的時(shí)候，能顯示出問題的相應(yīng)代碼，讓管理者對(duì)設(shè)備的情況一目了然。

“客戶只需要對(duì)照我們隨門附贈(zèng)的說明書，就能迅速定位問題癥結(jié)，自己動(dòng)手解決80%的常見故障，甚至像‘電腦重啟’一樣簡(jiǎn)單。”

憑借這款“會(huì)說話”的門，“西朗”硬生生地在外資品牌林立的高端市場(chǎng)，殺出了一條屬于中國(guó)品牌的路。

楊元嘉工廠里的工業(yè)門

他們花了兩年時(shí)間不停地跑市場(chǎng)，打基礎(chǔ)。又花了七八年時(shí)間，不斷將工業(yè)智能化概念和技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品中，比如讓工業(yè)門和搬運(yùn)機(jī)器人、機(jī)械臂實(shí)現(xiàn)“對(duì)話”。當(dāng)機(jī)器人帶著物料進(jìn)出時(shí)，門都會(huì)自動(dòng)開關(guān)，保障作業(yè)環(huán)境，絲毫不需要人工干預(yù)。

在技術(shù)創(chuàng)新的加持下，再借用中國(guó)制造的低成本優(yōu)勢(shì)，“西朗”一步步爬上了中國(guó)工業(yè)門領(lǐng)域的頭部陣列。

糾結(jié)的出海路

楊元嘉在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打的那些年，正是中國(guó)制造邁腿狂奔的階段。但借產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)站穩(wěn)腳跟后，并沒有讓他感到安逸。

公司做大后，楊元嘉反而心生焦慮，“既然我們能在他們固若金湯的后院里突圍，為什么不能去海外這個(gè)更大的市場(chǎng)，與他們?cè)佥^量一番？”

楊元嘉發(fā)現(xiàn)，越來越多外國(guó)人在通過中間商采購(gòu)他們的工業(yè)門。“這是不是證明，我們的產(chǎn)品在海外是有市場(chǎng)的？”

有一次，一位中間商客戶帶著兩位外國(guó)人來到工廠考察。商務(wù)宴請(qǐng)前，中間商把楊元嘉拉到一邊，悄聲說：“我要送他們蘋果手機(jī)。你看，他們要下一筆訂單，你能不能再給我降5個(gè)點(diǎn)？”

當(dāng)時(shí)新款的蘋果手機(jī)正火，楊元嘉心想，一人送一臺(tái)就足夠表達(dá)心意。可這位中間商客戶，卻在席間不動(dòng)聲色地掏出了20臺(tái)最新款蘋果手機(jī)，讓兩個(gè)“老外”拎走了。

楊元嘉內(nèi)心一震：“他壓了我5個(gè)點(diǎn)，但是他一票送出了20臺(tái)手機(jī)，我就知道這個(gè)家伙的利潤(rùn)是超高的。”

中間商的豐厚利潤(rùn)，讓他窺到了冰山下的巨大體量：“外貿(mào)是有‘錢途’的。”

然而，當(dāng)楊元嘉向幾位同行里的外貿(mào)前輩請(qǐng)教時(shí)，卻被接二連三地潑了冷水。

第一個(gè)前輩說：“太晚了，我們十年前都已經(jīng)干了。老外采購(gòu)有個(gè)習(xí)慣，不愛換供應(yīng)商。市場(chǎng)早被我們分完了。”

第二個(gè)前輩分析：“你的產(chǎn)品做得OK，但你本身是做品牌的，成本高，很難賣得出去。”

第三個(gè)電話打給了一位朋友，對(duì)方的回答更為直白：“不劃算。我做內(nèi)貿(mào)陪客戶喝兩頓酒就簽大單，外貿(mào)苦哈哈地接一些詢盤，還得熬夜。我搞了差不多一年，效果太差，準(zhǔn)備把外貿(mào)都停掉。”

三通電話，三個(gè)結(jié)論：市場(chǎng)沒了，價(jià)格高了，投入產(chǎn)出比低了。這些話，對(duì)于一個(gè)“不懂英語(yǔ)、不懂外貿(mào)、不懂電商”的“三無”老板來說，幾乎是宣判了死刑。

“如果當(dāng)時(shí)我稍微毅力差一點(diǎn)，就直接放棄了。”楊元嘉坦言，“我是‘三無’老板，他是‘三有’老板，他都覺得難，那我豈不是更難？”

但一種基于反向邏輯的判斷，戰(zhàn)勝了楊元嘉的恐懼：“如果幾個(gè)專業(yè)同行告訴我，說這個(gè)事兒太好了，就是機(jī)會(huì)，你進(jìn)去立馬就能成，這還是機(jī)會(huì)嗎？”

楊元嘉的工廠

他堅(jiān)信自己看到的才是最真實(shí)的。2020年初，他主動(dòng)跨城聯(lián)系上了阿里國(guó)際站的團(tuán)隊(duì)，下定決心開啟外貿(mào)之路。

然而，命運(yùn)仿佛給他開了一個(gè)殘酷的玩笑。在出海之路準(zhǔn)備就緒后，一場(chǎng)席卷全球的疫情就爆發(fā)了。

公司的內(nèi)貿(mào)項(xiàng)目全部停擺，港口擁堵，國(guó)際物流近乎中斷。剛剛開啟的外貿(mào)之路，在起步時(shí)就撞上了一堵墻。

那兩年，西朗的外貿(mào)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，完全依靠?jī)?nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)“輸血”維持。

“破浪”與超車

從決定出海的那一刻起，楊元嘉就明白，他必須找到一套完全不同的打法。他沒有前輩們十年積累出來的線下渠道，唯一的路徑就是：“把‘電商化’做到極致。”

他將阿里國(guó)際站視作領(lǐng)路人，自己則扮演一個(gè)深度合作者。在疫情導(dǎo)致外貿(mào)業(yè)務(wù)受阻時(shí)，楊元嘉備感受挫，阿里國(guó)際站的客戶經(jīng)理勸他：“外國(guó)客戶來不了中國(guó)，會(huì)慢慢培養(yǎng)出線上采購(gòu)的習(xí)慣。你的同行如果選擇后退，那就是你前進(jìn)的機(jī)會(huì)。”

楊元嘉覺得有道理，便抓住這個(gè)窗口期，迎難而上。他發(fā)揮了作為“產(chǎn)品經(jīng)理”的特質(zhì)，將內(nèi)貿(mào)時(shí)期的“智能化”和“服務(wù)化”理念，在外貿(mào)場(chǎng)景下做到了極致，推出了很多堪稱經(jīng)典的品牌服務(wù)。

在國(guó)內(nèi)，楊元嘉的安裝團(tuán)隊(duì)需要四處奔波，給客戶交付和安裝產(chǎn)品。但從阿里國(guó)際站成交的訂單，因疫情等原因無法實(shí)現(xiàn)面對(duì)面交付，于是他們將產(chǎn)品定位為“傻瓜式”設(shè)計(jì)。

“出廠的時(shí)候，這個(gè)產(chǎn)品80%以上已經(jīng)裝配完成了。我們給客戶一張圖紙，做一些安裝的結(jié)構(gòu)說明，客戶就能完成剩下的簡(jiǎn)易安裝工序。” 楊元嘉說。

楊元嘉工廠的生產(chǎn)線

他們還將內(nèi)貿(mào)的“一門一碼，終身服務(wù)”也引入外貿(mào)業(yè)務(wù)中。“西朗”為每一套出廠的門都配備一個(gè)唯一的“身份編碼”以及二維碼，客戶通過這個(gè)編碼就能確認(rèn)門的詳細(xì)信息。而且，門上的智能大屏，平時(shí)顯示運(yùn)行狀態(tài)，一出故障，就會(huì)立刻用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言顯示問題點(diǎn)。

在這些創(chuàng)新技術(shù)和服務(wù)的加持下，“西朗”敲開了一扇至關(guān)重要的大門——一家德國(guó)知名車企的中國(guó)工廠。

“他們對(duì)供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)苛。”楊元嘉回憶。這家德國(guó)車企原本用的是德國(guó)本地的工業(yè)門，但近幾年，他們的汽車生產(chǎn)線全面智能化，需要更換與生產(chǎn)線相配合的智能工業(yè)門。

有趣的是，他們?nèi)碌闹悄芷嚿a(chǎn)線，是中國(guó)制造。而楊元嘉的工業(yè)門，與之恰好匹配。

“他們的采購(gòu)體系是全球化的。當(dāng)他們中國(guó)的工廠用了我們的產(chǎn)品覺得非常好之后，他們就會(huì)把我們推薦給墨西哥的工廠、泰國(guó)等國(guó)家的分工廠。”

訂單開始從世界各地紛至沓來。一個(gè)標(biāo)桿客戶的成功，撬動(dòng)了西朗全球業(yè)務(wù)的飛輪。外貿(mào)生意，就這樣一步步從點(diǎn)到面，真正地做強(qiáng)做大。

如今，在“西朗”蘇州總部的辦公室里，前來拜訪的“老外”越來越多。他們主動(dòng)上門，尋找這個(gè)通過阿里國(guó)際站認(rèn)識(shí)的中國(guó)品牌。楊元嘉覺得，“這個(gè)就是中國(guó)制造、中國(guó)品牌在海外的持續(xù)影響力的加持。”

回望來路，楊元嘉的成功，似乎充滿了“非典型”的偶然。一個(gè)當(dāng)過兵、寫過稿的門外漢，卻在一個(gè)傳統(tǒng)的制造業(yè)賽道里，做出了最前沿的變革。

這幅場(chǎng)景，在十幾年前是不可想象的。

創(chuàng)業(yè)之初，楊元嘉面對(duì)的是一個(gè)技術(shù)上幾乎被全盤碾壓的局面。而今天，以“西朗”為代表的中國(guó)品牌，不僅在智能化應(yīng)用、快速響應(yīng)和服務(wù)模式上實(shí)現(xiàn)了“換道超車”，在核心的產(chǎn)品技術(shù)上，也早已不輸于外資品牌，甚至在部分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了超越。

那家曾以嚴(yán)苛著稱的德國(guó)頭部車企，如今已是“西朗”的全球客戶，這本身就是最無可辯駁的勝利。

楊元嘉用十四年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了真正的“超車”。而驅(qū)動(dòng)這一切的，無非是最初那個(gè)樸素的念頭——“有一天，我是不是也能擁有自己的品牌？