前不久，原中建總公司總經(jīng)理孫文杰出版了一本新書，書名叫做《隨心自在》。這本書并非正式出版物，或許正如書名所暗示的那樣，作者更傾向于一種自由表達(dá)，不愿受出版規(guī)范的約束。書中的內(nèi)容寫得隨性、自在，但坦白說，我期待的一些內(nèi)容，并沒有出現(xiàn)在書中。

其實(shí)，中建總公司一直是中國建筑企業(yè)的龍頭，其行業(yè)地位至今難以撼動。作為這家企業(yè)的掌舵人，孫文杰無疑是中國建筑市場上舉足輕重的人物。他的經(jīng)歷、思考，尤其是他在關(guān)鍵時期的決策，深刻影響了中建乃至整個行業(yè)的發(fā)展走向，在中國建筑史上，應(yīng)當(dāng)是繞不開的一筆。只可惜，這些更有分量的內(nèi)容，書中并沒有展開。

我在中建五局工作了整整四十年，親身經(jīng)歷了孫文杰主政時期給企業(yè)帶來的深刻變化。

1983年，我進(jìn)入中建五局。當(dāng)時我們一公司承建了長沙熱水瓶廠的擴(kuò)建工程，我被分到工地上當(dāng)木工。

那時的建筑公司和現(xiàn)在完全不同。沒有包工頭，沒有外來民工，所有活兒都是企業(yè)自有員工干。工地上木工、架子工、混凝土工、泥工，一應(yīng)俱全，全是“正式工”。最大的特點(diǎn)，就是干活慢——不是一般的慢，是磨洋工的那種慢。

我們是國企職工，嚴(yán)格執(zhí)行八小時工作制，周末雙休。上班時間也松松垮垮，干一小時，歇半小時，真正出工的時間一天也就四五個小時。哪怕是一根鋼模柱，幾個人拼兩天也拼不出來。不是不會干，是沒有動力干。

說到底，跟當(dāng)年生產(chǎn)隊(duì)出工沒啥兩樣：干多干少一個樣，干好干壞一個樣。反正拿的是固定工資，誰愿意多出力？

就這樣，一個四百多人的工地，干了三年還沒完工。聽說熱水瓶廠廠長在一次會議上急得當(dāng)眾大哭——他們引進(jìn)的先進(jìn)生產(chǎn)線，眼看就要因?yàn)轫?xiàng)目延期而報(bào)廢。但我們不著急。

現(xiàn)在回頭看，不是我們懶，是體制讓人沒法積極。那個年代的國企，大多如此。

到了九十年代，企業(yè)開始從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，建筑公司一下子陷入了困境。以前是等任務(wù)，現(xiàn)在是找飯吃。找不到活，就發(fā)不出工資，大量員工下崗。中建的日子，也不好過。

企業(yè)往哪走？這是擺在孫文杰面前的一道難題。

我常暗自琢磨，換作是我，大概也只能是老辦法：拼命找項(xiàng)目，帶著大家干。但我也清楚，那樣做，掙不到錢。現(xiàn)場的工人沒積極性，就算發(fā)點(diǎn)獎金，效果也有限。坐在辦公室的可以偷懶，真正創(chuàng)造產(chǎn)值的是工地上的人，他們沒有干勁，項(xiàng)目怎么賺錢？

孫文杰在國外待過，他了解中外建筑企業(yè)在管理上的差距。一個項(xiàng)目，國外公司一年能完，我們?nèi)赀€磨蹭著，根本原因就是體制。

于是，他在中建率先推行了一項(xiàng)改革：管理層與作業(yè)層徹底分開。

簡單說，公司只保留技術(shù)人員和管理人員，木工、鋼筋工這些現(xiàn)場作業(yè)人員，一個不留。

這樣一來，企業(yè)卸下了一個大包袱。因?yàn)楝F(xiàn)場作業(yè)人員占了員工總數(shù)的三分之二以上。在熱水瓶廠那個工地，管理人員不過二十來人，作業(yè)人員卻有三百多。工程結(jié)束后，這些人不能辭退，企業(yè)還得養(yǎng)著，關(guān)鍵是，他們拿工資不愿出力——也不能怪他們，制度允許這樣。

改革之后，中建再接到項(xiàng)目，只需組建一個十幾人的項(xiàng)目管理班子。具體的施工，交給勞務(wù)公司。這些公司，就是我們常說的“包工頭”開的。

中建和勞務(wù)公司是合同關(guān)系，不再是上下級。勞務(wù)公司和工人也是合同關(guān)系。這樣一來，現(xiàn)場工人的積極性一下就調(diào)動起來了。

勞務(wù)公司不養(yǎng)閑人。他們采用類似農(nóng)村承包制的辦法：砌一層墻，講好一千塊，一天干完是一千，十天干完也是一千。多勞多得，上不封頂。為了多掙錢，工人們自然拼命干。現(xiàn)在工地上，民工早上六點(diǎn)就開工，干到夜里十二點(diǎn)還不肯收工。

工人快了，項(xiàng)目就快，中建也越賺越多。

現(xiàn)在所有建筑企業(yè)都這么干，但最早推開這種模式的，是中建；而大力推行的，正是孫文杰。這一做法，和當(dāng)年的農(nóng)村承包制有異曲同工之妙，從根本上解決了建筑企業(yè)的工效問題。

孫文杰另一項(xiàng)讓人印象深刻的舉措，是推行CI行為識別系統(tǒng)，徹底改變了工地臟亂差的形象。

以前，建筑工地在人們印象中就是“晴天一身灰，雨天一身泥”。我們住的，是用竹夾板和油毛氈搭的工棚，常年陰暗潮濕，很多工人都落下了風(fēng)濕病。

推行CI之后，情況大不一樣。

CI的核心，是通過改善工作條件和現(xiàn)場環(huán)境，提升中建的整體形象。現(xiàn)在的中建項(xiàng)目，開工前先建標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目部，里面有空調(diào)、洗澡間、沖水廁所，和工廠辦公室沒什么兩樣。民工生活區(qū)也配套齊全，和家里差不多。施工前，所有道路先行硬化，塵土飛揚(yáng)的問題解決了；大門和圍墻也做了美化設(shè)計(jì)。

這一套做法，走在了全國建筑企業(yè)前面，后來被很多公司效仿。這也是孫文杰倡導(dǎo)的。

當(dāng)然，他的貢獻(xiàn)不止這些。

作為改革開放時期中國建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型的參與者、推動者和見證者，孫文杰在那個特殊歷史階段的思考與抉擇，是值得被記錄下來的。因?yàn)橹薪偣镜牡匚唬瑳Q定了它的每一步探索，都不僅僅是企業(yè)自己的事，而是中國建筑史上繞不開的一頁。

（李蘇章原創(chuàng)）