一家我還很相熟的航空公司要裁員了，這讓我覺得很可怕。

一月份我剛聽到這個消息時愣了很久。

雖然各行各樣都在不停的組織調整、結構優(yōu)化、人員盤點。但這家航司明明盈利規(guī)模很可觀，財務報表好看，新開航線也熱鬧，媒體口徑也穩(wěn)定，怎么看都處在發(fā)展極好的狀態(tài)里。

可它要裁員了。

而且據我思考得出的結論，它的裁員不是一次性的，是一個堅定的、持續(xù)的、且漫長的過程。

也不會再逆轉（再次強調堅定、持續(xù)、漫長）

這么來看的話，過去那套默認的邏輯，比如“虧了才裁、熬不住才裁、現(xiàn)金流斷了才裁”，在很多行業(yè)都已經不成立了——只是我一直以為離我們民航還很遠，沒想到也這么近。

可能很多人對裁員的理解還停在情緒層面：裁員 = 公司不行了。但現(xiàn)實里，裁員往往意味著另一件事：公司太清醒了。

你盈利，說明你的業(yè)務模型成立；你盈利，說明你還有現(xiàn)金流和融資能力；你盈利，說明你能在裁員之后把省下來的錢，迅速投到“更值錢的東西”上。

那更值錢的東西是什么？

答案這兩年都說爛了：數(shù)字化、系統(tǒng)化、AI化。

過去我們理解的裁員，大多是公司為了能活下去，但現(xiàn)在裁員，可能是公司為了迎接未來，不被淘汰。

前兩年大家聊起AI，總愛說“它會不會替代某個崗位”。至今人們也喜歡在段子里調侃“AI不會背鍋所以人類不會被替代”，但段子是段子，現(xiàn)實是現(xiàn)實，仍然認為自己的工作崗位不會被替代的人只是還沒有學會用發(fā)展的眼光看問題。

我今天剛好看到一段話：當我們說AI不能取代人類，因為人類有一一思辨能力、創(chuàng)意、環(huán)境感知、判斷力等等。

但有一個被集體忽略的前提：這些優(yōu)點本來也不屬于"所有人類”，只屬于“少數(shù)精英人類”。

大多數(shù)人，既沒有這些所謂的人類優(yōu)勢，更沒有AI的那些優(yōu)勢。他們既不夠聰明，也缺少創(chuàng)造力，談不上穩(wěn)定性和可靠性。每天沉浸在各種奶頭樂里不能自拔，高喊“AI不能取代人類”。

過去你在公司里是值錢的，不是因為你能力多強，是因為培養(yǎng)一個你很貴，換一個你很麻煩。

公司要花時間帶你上手，花錢讓你犯錯，花精力讓你把流程跑順——等你能獨立扛事的時候，你不僅值錢，你甚至還有了“要求漲工資的理由”——因為你一走，新的那個人要從頭學，還不一定能學好。

所以過去很多時候，漲工資并不是公司“心善”，而是算過賬：留住你更劃算。

但AI把這本賬改了。

越來越多的工作可以被工具直接吞掉——寫報告、做報表、跑流程、生成方案、寫腳本、整理數(shù)據、做分析……公司慢慢發(fā)現(xiàn)：

培養(yǎng)一個“熟手”的成本在下降，替換一個人的摩擦也在下降。

你沒有變差，相反你可能還在變強——但你不再稀缺了，你原來“值錢”的那部分理由——培訓成本、交接成本、替代成本——被技術一點點抹平了。

這時候裁員就會變得特別“理性”，不是公司虧了才裁你，而是公司覺得你不再被需要了。

同樣的邏輯，也發(fā)生在航司和供應商之間，過去很多東西的價格能一直持續(xù)，往往建立在兩點上：

第一，你遷移很麻煩；
第二，你培訓很麻煩；

于是航司在做決策的時候會在某個節(jié)點嘆口氣：算了吧，就這樣繼續(xù)吧。

但AI代理出來以后，“算了吧”開始變少了。

它不嫌煩、不嫌麻煩、不怕對比、不怕溝通成本，甚至半夜三點也能替你寫郵件、比價、退訂、遷移、重建。

那公司還要這個既不懂滿足，又不想感恩的你作甚？

民航業(yè)有一種特別容易讓人誤判的繁榮：航班量依然很高、客座率依然不錯、跑道也依然忙碌，機場里也依然有人在穿梭。

可你細看，會發(fā)現(xiàn)“消費能力”在往下降，旅客不敢花錢了，票價變得極其敏感，候機樓里的商品賣不動了，30塊錢一杯的咖啡也要開始掂量了。

因為有先知先覺的人們，早就開始未雨綢繆了提前恐慌了，很多人還沒有失業(yè)，但已經按“隨時會被裁”的方式去生活和準備了。

那盈利航司為什么更容易“持續(xù)裁員”？

不說別的，只說這一家我所熟悉的，我覺得它具備三種條件：

第一，裁得動。

虧損航司裁員容易引發(fā)恐慌，怕一裁就散架；盈利航司裁員反而更像“減脂”，動作可以更穩(wěn)、更慢、更持久。

第二，裁得合理。

一旦整個市場把“成本下降”當成利好，管理層真的很難不動心啊，這不是道德問題，是財務敘事問題。

第三，裁得隱形。

航空業(yè)的裁員不像互聯(lián)網那樣轟轟烈烈。

更常見的是，崗位不再招了、自然減員、合并班組、削編制、把崗位變成項目制、把項目變成外包、把外包再交給系統(tǒng)。

甚至可以把整個國內市場劃分為幾大區(qū)域，每個區(qū)域有駐點就行，完全不需要在每個城市都養(yǎng)一個隊伍——甚至全國就只設南北兩個點就夠了。

這是一種特別“文明”的裁員方式：不吵不鬧、沒有血腥，但刀刃向內，刀刀噶肉。

裁員是終點嗎，當然不是，其實它是一條反饋回路。

企業(yè)裁員 → 成本更低 → 利潤更好看 → 繼續(xù)投入自動化 → 人變得更不需要

與此同時，客戶也裁員 → 客戶預算更緊 → 供應商收入減少 → 供應商也裁員

再傳回到全行業(yè) → 消費更謹慎 → 企業(yè)更想保現(xiàn)金流 → 更傾向裁員

你看從頭到尾沒有壞人，企業(yè)甚至還可以說是為了讓行業(yè)發(fā)展的更高效，但每一步都正常得讓人害怕。

可是，那員工怎么辦？

我覺得，在這種時代里，別再把企業(yè)“盈利”當成安全感。盈利只能說明公司現(xiàn)在過得去，不代表你在組織里就天然安全。年終獎？AI才不要年終獎。

別覺得自己比AI強，你要跟它交朋友，要不斷的交新朋友，學習這些朋友的能力，讓朋友們幫你，至于怎么交、怎么幫，那是獨屬于你自己的戰(zhàn)略問題。

所謂民航業(yè)的可怕，不會提前通知你，它只會在某一天很平靜地出現(xiàn)。

就是你發(fā)現(xiàn)你不再被公司所需要的那一天。

有人說，那三大航這種肯定不會被裁啊，那肯定還是安全的。我很能理解這種心理——或者說這種慣性。

三大航背后是國家，是網絡，是樞紐，是運力，存在“不能倒下”的重要意義。

于是很多人會下意識把它等同于：我也不能被動。

但我總覺得這兩件事真的不是一件事。航司“不能倒”，不代表每一個崗位“不能動”。

航司要繼續(xù)飛下去，反而更需要一件事：它得越來越成為一個“能持續(xù)為國家社會創(chuàng)造價值的公司”，而不只是一個“存在的公司”。

更殘酷一點說：

未來的競爭，很可能比的是誰更早學會用更少的人，把一套系統(tǒng)跑得更穩(wěn)定、更省、更有效率。

越大的航司，它越容易裁人，它有規(guī)模，有預算，有數(shù)據，有流程，有能力把一個崗位拆成若干個模塊：一部分交給系統(tǒng)，一部分交給外包，一部分交給區(qū)域共享中心，最后留下一小撮人負責盯結果。

可這種改變發(fā)生的時候，是悄無聲息的。

不是一紙“裁員通知”砸下來，而是從某一天開始：崗位不再補；編制不再獲批；外包突然變多；“共享”突然變順；某些城市的隊伍慢慢變薄；某些職能慢慢被合并成一個更大的中心。

然后你回頭一看，才發(fā)現(xiàn)原來那句“我們不會裁”，其實只是在說：我們不會像互聯(lián)網那樣裁。

他們會用或溫柔或不人性化的方式，讓你自己走——而這些方式，在媒體眼中可能是喜聞樂見的負面輿情，是一個個巨大的流量口子。

所以我不太敢把“三大航一定安全”當成結論。

安全這兩個字，如果只是指“不會被裁”，那它更像是一種安慰。

真正的安全，得看你有沒有能力在組織不斷變輕的過程中，仍然有位置，仍然能遷移，仍然能被需要，以前我跟朋友談核心競爭力，但現(xiàn)在我覺得這五個字也變得不值錢了，因為所謂的核心競爭力，已經可以說人人唾手可得。

如果未來真的是“懂裁員的航司”對“不會裁員的航司”的競爭——那不懂裁員的一方，未必更有人情味，可能只是更慢、更重、更難轉身。

它一時半會兒倒不了。

可它會不會越來越吃力？會不會越來越跟不上？會不會最后被迫用更激烈的方式去追趕？

念及如此，我覺得更可怕了。

每代人都有自己認知里的鐵飯碗。可鐵飯碗最可怕的地方，是只有你還在抱著那只碗，認真地相信它會一直熱。

可惜不是。

（一般寫到這，就該賣課了。其實還有一些想法沒完全表達清楚，只是已經太長了。我跟這家公司的朋友說，既然貴司已經理智的看到了未來，那防止被裁，不如重倉自己公司股票，風險對沖一下）