在全球產業格局深度調整與“新質生產力”崛起的背景下，高端制造業正經歷著從效率優先到韌性至上的轉變，也面臨成本壓力、技術迭代、供應鏈復雜性增加等多重考驗。在此背景下，企業能否構建一支穩定、敬業且具備持續學習能力的人才隊伍，成為決定其能否穿越周期、贏得未來的關鍵。

作為全球領先的制造解決方案合作伙伴，偉創力的足跡遍布30多個國家，為數據中心、汽車、醫療及消費電子等領域的頂尖品牌提供核心制造與供應鏈服務。近日，偉創力全球人力資源副總裁曲連峰（Roy Qu）接受典范雇主評選負責人Melon的專訪，從文化落地、人才發展到深度關懷等多個維度，分享了偉創力在不確定性中鍛造組織能力的長期主義實踐。

曲連峰畢業于上海交通大學，曾于康奈爾大學進修全球人力資源管理, 后于中歐國際工商學院進一步深造。他曾經在微軟、思科等國際知名公司擔任中國區和亞洲區的人力資源高級管理崗位。他敏銳的商業觸覺，專業化國際視野以及卓越的領導能力，讓他帶領偉創力全球及亞洲區近300名人力資源伙伴，為企業的業務增長，戰略轉型，文化落地，組織增效和人才發展等提供整體解決方案。

Melon：面對行業周期性下行與企業普遍推行的“降本增效”策略，偉創力中國是如何在控制成本的同時，系統地保留與激勵核心人才，構建組織韌性的？

Roy：我們的核心策略是堅持并深化企業文化建設，過去幾年，我們分三個階段，持續推動文化從“認知”滲透到“行為”，最終影響“決策與流程”。

在第一階段，我們通過長達一年的密集溝通——包括培訓、樹立榜樣和領導層反復宣導——讓文化價值觀深入人心；

到了第二階段，我們重點推動行為轉變，通過每季度的行為推廣與評估，將價值觀轉化為具體、可見的行動。例如，我們制作了“文化行為卡”，生產班組會定期抽卡討論何為“尊重”與“承諾”，進行自我反思；

最后第三階段，是讓文化融入日常決策與員工體驗。這帶來了實實在在的成效：在離職訪談和年度滿意度調研中，“企業文化”成為員工最為認可和留任的關鍵因素之一。

在此文化基石之上，我們通過分層、精準的人才發展體系來保留與激勵人才：我們從一線操作工到高級經理，都設計了清晰的成長路徑。例如，我們為班組長設計了為期3-6個月的定制化培養項目；為有潛力的操作工提供涵蓋大專到本科的學歷深造支持，目前已涌現出從操作工成長為高級經理、生產負責人的多個案例。這不僅是技能培養，更是為員工創造了實現自我躍遷的全新可能。

此外，我們深度踐行多元包容與社會責任，例如在殘障員工雇傭與發展方面持續投入。在珠海，我們為心智障礙員工建設專屬車間；在蘇州，我們推行“向日葵計劃”與學校合作。我們的目標不僅是提供一份工作，更是給予他們平等的機會、尊重和發展的可能。這些實踐極大地增強了員工的自豪感、歸屬感與企業的社會聲譽，從另一個維度強化了組織的吸引力與凝聚力。

Melon：您剛才深入闡述了文化建設的階段性成果。能否進一步分享，偉創力企業文化的具體內核是什么？以及這些理念是如何落實到每一位員工的工作與成長中的？

Roy：我們文化的內核聚焦于尊重、承諾、協作與賦能。其落地體現為一個包含“正向強化”與“負向改進”的完整行為管理體系，并貫穿于人才發展的全流程。

在行為強化方面，我們設有季度明星個人/團隊獎、CEO特別獎、長期服務獎等，讓符合文化的行為被看見、被認可。在領導力層面，我們更新了所有領導力培訓項目。在績效評估中，我們同時考核“業務目標”與“文化行為”的達成度，確保管理層知行合一。

在發展機會上，我們大力推行“多技能培訓”，使員工能適應不同產線需求，提升其就業安全性與內部流動性。對于殘障員工，我們正探索從“雇傭”到“發展”的進階，思考如何為他們提供培訓，承擔更重要的職責。這些舉措讓員工真切感受到，公司承諾的“尊重”與“發展”是實實在在的。

在關懷體系上，我們在公司內部組建了內部專職心理咨詢師團隊。他們不僅提供咨詢，更主動培訓經理識別員工心理風險，并開展大規模心理健康主題講座。我們還將關懷延伸至“家庭健康管理”，提供親子關系、夫妻關系等課程，近期更在探索通過AI工具分析數據，系統性提升員工的“整體幸福感”。

Melon：數字化與智能化是制造業升級的明確方向。這對公司未來人才的能力結構提出了哪些新的要求和挑戰？

Roy：這一趨勢對人才能力提出了新的要求。首先，我們更看重“學習力”——即在海量信息中篩選方向、持續投入并堅持應用的能力。在知識快速迭代的時代，比起追逐所有熱點，更重要的是在選定的優勢領域深耕，并對新技術保持“會用、善用”的開放心態。

其次，“跨界能力”與“韌性”變得至關重要。業務復雜性要求HR既能與一線工人溝通，也能與科學家對話；同時，個人與組織都需要在快速變化中保持韌性，不畏一時得失，著眼于長期成長。

對于我們龐大的制造團隊而言，數字化不是取代，而是賦能。它旨在將員工從重復性勞動中解放，從事更有價值的創造性工作。因此，我們的人才策略始終是“以人為本”，技術是工具，最終目標是拓展人的能力邊界，激發人的潛能與創造力。

Melon：結合您橫跨科技與制造業的全球化職業旅程，您認為當下的年輕職場人應當如何鍛造自身核心競爭力，以在經濟周期中蓄力并在復蘇時搶占先機？

Roy：對于年輕職場人，我建議聚焦三點：一是保持“成長型思維”，勇于挑戰，拓寬能力邊界。舒適區意味著停滯，向上攀登的過程必定“氣喘吁吁”，但這正是成長的標志。

二是鍛造可持續的“學習力”。這不僅是學習，更是在信息爆炸時代篩選方向、持續專注的能力。結合自身優勢選擇領域深度學習，同時對前沿技術保持好奇與應用。

三是培養至關重要的“韌性”。職業是長跑，不必計較一時得失。相信自己，保持積極心態，在順境中積累，在逆境中堅持。

對于大學生，我建議通過實踐去“探索”與“了解”。大學期間應多實習，主動了解社會不同方向。畢業后，不宜過久空窗，可在工作中持續探索，清楚“我能借此構建什么能力”，并加深對自我的認知。無論是成功的嘗試還是發現“此事非我所長”，都是寶貴的收獲，能幫助你最終找到與自身特質和熱情相匹配的長期賽道。

構建無邊界的人才成長生態

激活組織全域潛能

典范洞察

偉創力的人力資源戰略體現了一種“全員皆可成才”的深刻信念。這一體系的卓越之處在于其極致的下沉與精密的銜接。從為一線班組長量身定制培養項目，到為操作工提供學歷提升通道，公司系統性打破了藍領職業發展的傳統天花板。同時，其對殘障員工的雇傭從“提供崗位”進階至“規劃發展”，體現了包容性實踐的深度與誠意。這種“向下扎根”的策略，與針對經理、高潛人才的領導力項目形成立體呼應。

在勞動力結構變化與技術迭代加速的雙重背景下，組織的長期競爭力取決于其能否最大化地釋放每一個個體的潛能。偉創力通過提供清晰路徑與實在支持，將龐大的員工基數從“成本單元”轉化為“活力源泉”與“內部人才蓄水池”，從而構建起一個既能抵御波動，又能持續進化的有機組織生態。