華萊士退市了。

在這之前，恐怕很多人都不知道這家擁有超過兩萬家門店的快餐巨頭“上過市”或者在資本市場留過印記。

因為華萊士的“退市”，只是從“新三板”摘牌而已。

眾所周知，新三板長期缺乏流動性、融資功能幾乎喪失，本來就是個雞肋的存在。

在新三板掛牌，還得付出過百萬的合規成本，投入產出比太失衡了，確實不劃算。

退也就退了。

01 華萊士的“滑鐵盧”

但華萊士的“滑鐵盧”倒是不假，作為中國本土西式快餐的標桿，華萊士的崛起曾被視為“農村包圍城市”的商業典范。

其門店數量在2023年便已突破兩萬家，遠超肯德基與麥當勞在華門店的總和 。

只是風光背后，華萊士也被貼上了“噴射戰士”的標簽，營收增速也從2021年的64.44%持續滑坡至2025年上半年的負增長。

時間節點

關鍵事件

2016年

華士食品正式掛牌新三板

2018-2022年

營收從23.26億元增至71.44億元

2023年

門店數突破2萬家，營收88.19億元

2024年

開啟出海進程，洛杉磯首店開業

2025年H1

營收首次出現負增長（-0.49%）

2026年2月

正式從新三板摘牌退市

財務表象之下，更深層次的原因在于華萊士賴以生存的“低價+規模”模型在當前存量競爭的市場環境下已觸及天花板。

02 華萊士的“崛起”之路

華萊士的崛起帶有一種濃厚的溫州商業色彩。

創始人華懷余、華懷慶兄弟早年在福州經營皮鞋生意，因觀察到洋快餐排隊盛況而轉投快餐領域 。

這種跨界底色決定了華萊士從誕生之初就不具備洋快餐的“品牌偶像包袱”，而更具務實、靈活乃至帶有草根破壞力的基因。

在創業初期，華萊士曾試圖模仿肯德基的高定價，但在硬件與品牌力嚴重不對等的情況下遭遇慘敗 。

轉折點出現在那場被業界稱為“自殺式促銷”的“特價123”活動中。

華萊士特價123活動

通過“可樂1元、雞腿2元、漢堡3元”的極端低價，華萊士不僅在福州師大等高校周邊站穩了腳跟，更重要的是，華氏兄弟從中發現了一個極其殘酷但有效的商業真理：

在絕對的低價面前，消費環境、用餐體驗甚至品牌調性都可以被犧牲 。

這一發現奠定了華萊士此后二十年的底層邏輯。

華萊士之所以能夠維持低價而不倒，其核心競爭力在于對成本環節的極致壓榨與重構。

在原材料層面，相較于肯德基堅持使用的雞腿肉，華萊士在部分產品中選用更具性價比的雞脯肉；在供應鏈合作品牌上，則選擇了性價比更高的國產或二線供應商 。

這種“洋式中化”的本土改造，使得華萊士能夠以肯德基40%-50%的價格，在購買力相對較弱的三四線城市及縣城迅速鋪開 。

03 合作連鎖制度的紅利與負債

華萊士的擴張并非依賴傳統的加盟模式，而是采用了一種獨特的“福建模式”，即三方眾籌合伙制。

華萊士三方眾籌模式

這套模式將店長、核心員工、供應商乃至外部合作伙伴緊密綁定在單一門店的利益鏈條上 。

這一模式的初衷是為了解決加盟商“出工不出力”以及總部管控力薄弱的問題。

總部控股過半確保了對門店的強管控權，而合伙人全職駐店的要求則將個人的生存與門店的盈虧深度綁定，極大地激發了末端經營者的主觀能動性 。

然而，這種制度設計，在實際運行中卻演變成了沉重的資產負債。

由于總部在兩萬多家門店中均持有過半股份，這意味著華萊士本質上是一個極其龐大的重資產實體。

每一家新店的裝修、設備購置、原材料墊資，總部都要承擔主要份額。

這種“以身入局”的擴張模式在營收高增長時期能帶來巨大的規模收益，但在市場飽和、營收增速放緩的當下，總部不得不分攤大量虧損門店的運營壓力。

2025年上半年，華萊士的資產負債率高達73.73%，這種財務脆弱性正是重資產模式與微利環境長期博弈后的必然產物。

此外，為了維持低價優勢，華萊士對供應鏈物料的加價率極低，公司毛利率長期維持在5%左右的水平，遠低于行業平均水平。

這種“高杠桿、低毛利”的財務架構，容錯率極低，任何外部市場的波動或內部管理失誤，都可能導致資金鏈的斷裂。

所以，我們會發現，華萊士近些年的營收規模雖然很龐大，但增速已經放緩。

華萊士營收增速持續放緩

04 噴射戰士的詛咒

營收放緩的背后，繞不開一個標簽——噴射戰士。

類似的梗其實還有很多，比如“減肥套餐”、“請假利器”等等。

這些梗，本質上是消費者對華萊士食品安全系統性崩壞的一種黑色幽默式的解構 。

從商業邏輯上看，華萊士沒有選擇的余地，極致低價模型意味著極低的容錯空間。

在單店分紅模式下，店長作為主要出資人，其盈利壓力直接轉化為對成本的病態控制。

報損食材就意味著直接扣減店長和員工的收入。

在這種赤裸裸的利益驅動下，“過期食材換簽續命”、“掉地雞塊繼續炸”甚至“健康證造假”也就是常態化操作了。

黑貓投訴平臺上超過1.4萬條的投訴，內容涵蓋了從漢堡夾生肉到吃到蟑螂等各類惡性事件 。

雖然華萊士多次發布道歉信并關停涉事門店，但這種“打地鼠”式的公關無法從根本上解決問題，因為只要“低價+合伙”的底層邏輯不變，基層門店就有持續違規的內生動力 。

總之，類似于“噴射戰士”負面梗，對華萊士的品牌力造成了不可逆的侵蝕，華萊士正在失去新一代消費者的基本信任。

05 破局之路？

所以，摘牌本身，或許就是一種破局。

剝離了掛牌公司的透明度枷鎖之后，華萊士可以更加隱蔽且激進地進行結構調整。

問題是，它破局的方向是“更好”？還是“更壞”？

如果是更好的方向，那么短期就要承受一定的“經營壓力”，重構供應鏈，重新制定安全標準，重塑品牌，這些都要耗費大量的時間和成本。

如果是更壞的方向，那倒是簡單了。

要知道，華萊士最大的依仗并不是那兩萬家門店，而是支撐兩萬門店的供應鏈體系。

2025年上半年，盡管前臺營收萎縮，但其供應鏈母公司的營收依然龐大，且凈利潤實現了顯著增長 。

那么華萊士大可以通過開放供應鏈平臺來破局。

比如，將原本只供內部的原材料加工、冷鏈物流能力開放給其他中小型餐飲品牌（大概率是外賣品牌），轉型為餐飲業或者外賣業的“后臺服務商”。

為什么說是壞的方向？

那是因為在不解決品控問題的前提下，直接實施供應鏈層面的擴散，就相當于“噴射戰士”直接轉入不透明的地下工作。

防不勝防。

你不知道什么時候就中招了。