同樣“胖改”，為何步步高已全部盈利，而永輝還在虧損？

2024年，胖東來對步步高和永輝超市進行了“幫扶調改”，曾被看作是中國商超行業的標志性事件。如今，一年半過去，在同樣的“調改”路徑下，兩家企業的業績答卷卻呈現出不同的成果——步步高在2025年實現全部盈利，而永輝超市卻仍在虧損泥潭中掙扎。

那么為何在同樣的路徑下，步步高和永輝會呈現出截然不同結果？

盈利的步步高與虧損的永輝

據步步高財報，2025年其歸屬于上市公司股東的凈利潤達到1億元至1.5億元，雖然較2024年同比下滑87.62%-91.75%，但扣除非經常性損益后的凈利潤為-1.26億元至-1.89億元，同比2024年的虧損9.78億元大幅減虧80.67%-87.11%。

《觀瀾商業評論》了解到，步步高這一成績主要得益于兩大戰略舉措：

一是2025年上半年步步高根據重整計劃完成相關事項，確認了1.77億元重整收益；二是通過深入學習胖東來模式，步步高逐步關閉低效門店、調改潛力門店，并開展自有品牌戰略，使整體經營業績較同期顯著改善。

另外，在門店布局上，步步高將門店數量從高峰期的上百家精簡至21家，但單店盈利能力卻大幅增強，日均客流量翻了4倍。這種“少而精”的運營模式與胖東來的區域深耕策略高度契合。商品結構上，步步高大幅提升了高毛利商品占比，特別是烘焙、熟食等胖東來的優勢品類，有效提高了整體毛利率。

相比之下，永輝超市的“胖改”似乎并沒有取得期望的成果。據1月20日永輝超市發布的公告，預計2025年度歸母凈利潤虧損21.4億元；歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益后的凈虧損29.4億元。

自2024年起正式啟動“胖改”以來，永輝雖然大幅替換了原有的商品體系，重點強化烘焙、熟食等高引流、高毛利品類布局，但在執行層面卻遭遇巨大挑戰。

2025年永輝掀起了大規模的閉店浪潮，共關閉了381家與公司未來戰略定位不相符的門店，門店總數從高峰期的千家規模縮減至400家左右。這種規模的收縮帶來了沉重的成本負擔，僅2025年第三季度關閉104家超市就產生損失達6.12億元，平均每家閉店成本近600萬元，且這一成本呈現逐年增加趨勢。

深入分析兩者差異，可以發現步步高的成功在于“先破后立”的徹底改革，即步步高在破產重整的倒逼下，不得不進行根本性的業務重組與資產重構。而永輝作為仍在運營的企業，面臨著歷史包袱與轉型阻力的雙重壓力，其改革更多是漸進式而非革命性的，導致效果大打折扣。

此外，區域布局的集中度也是關鍵因素。步步高主要聚焦湖南等核心區域，門店相對集中，便于管理優化與供應鏈精簡；而永輝作為全國性連鎖，門店分布廣泛，統一轉型面臨更大難度。步步高能夠將有限資源集中投放于關鍵門店，而永輝的資源則被分散到全國各地的調改中，導致單店投入不足。

永輝，何時才能翻身？

永輝當前的虧損擴大原因復雜而深刻。2025年的巨額虧損主要來自三方面壓力：

一是門店調改帶來的資產報廢損失、停業裝修營業收入損失、一次性開辦費投入等，合計約9.1億元；二是門店因停業裝修產生的毛利額損失預估約3億元；三是關閉381家門店產生的各類善后成本，包括人員優化離職補償、租賃違約賠償等。

這些數字反映出永輝轉型的沉重代價。“胖改”不僅需要前期大量投入，還需要承受業務中斷帶來的收入損失。與步步高能夠輕裝上陣不同，永輝的全國性規模使其轉型成本呈幾何級數放大。

那么，面對如此困境，永輝還能實現盈利嗎？

從積極方面看，永輝已經完成了近80%存量門店的調改，這些門店的商品結構和購物體驗有望逐步改善。永輝管理層也表示，調改后的門店在客流量和客單價上已有提升跡象。

供應鏈方面，永輝開始精簡SKU、強化自有品牌開發，這些舉措長期來看將提升毛利率。此外，永輝關閉低效門店的行動雖然短期痛苦，但有利于優化整體門店網絡質量。

當然，挑戰與風險同樣不容忽視。

首先，永輝的財務壓力日益加大，連續虧損已消耗大量現金儲備，可能限制未來投入能力。

其次，永輝的“胖改”存在戰略模糊性，即究竟是完全復制胖東來模式，還是結合自身特點進行改良？目前執行層面顯示出一定的搖擺不定。

再次，零售市場競爭格局已發生根本變化，盒馬、樸樸超市等新零售對手在年輕客群中占據越來越重要位置，永輝重新贏得消費者心智需要時間。

最后，宏觀經濟環境的不確定性也可能延緩消費復蘇，影響轉型效果顯現。

不過，永輝的處境并非完全絕望。步步高的案例證明，只要轉型堅決、執行到位，傳統商超仍有重生可能。但永輝需要認識到，其與步步高的起點不同。

作為上市公司，永輝承受著更大的短期業績壓力。作為全國性企業，永輝面臨的區域差異化挑戰更大。因此，簡單的“復制粘貼”步步高路徑可能難以奏效，永輝需要找到適合自己的“特色胖改”模式。

有業內人士認為，未來兩到三年將是永輝能否實現盈利逆轉的關鍵窗口期。他表示，根據行業經驗，超市門店調改的效果通常需要12-18個月才能充分顯現。

另外，永輝也曾表示，預計到2026年底將完成全國大部分門店的調改工作，屆時整體業績有望迎來拐點。

“胖改”不是萬能藥方

胖東來模式作為中國零售業的獨特現象，其被廣泛學習和模仿的背后是傳統商超對生存出路的迫切尋求。然而，步步高與永輝截然不同的轉型結果已經清晰表明，“胖改”絕非放之四海而皆準的萬能藥方。

胖東來模式的精髓并非表面上的商品結構調整或門店裝修升級。其核心競爭力建立在三個相互支撐的維度上：

極致的產品力（特別是烘焙、熟食等自制商品）、充滿溫度的服務體驗（超出預期的顧客關懷），以及獨特的員工激勵機制（高薪酬帶來的高積極性）。

這種商業模式之所以難以復制，是因為它依賴于一系列相互強化的閉環系統。高員工滿意度帶來優質服務，優質服務創造顧客忠誠，顧客忠誠支撐高銷售額，高銷售額又反哺員工薪酬。任何環節的斷裂都可能導致整個系統失效。

步步高能夠相對成功地借鑒這一模式，很大程度上得益于其破產重整后形成的“清零”狀態，能夠從組織文化到供應鏈進行全面重構；而永輝作為運營中的全國性企業，很難在保持業務連續性的同時實現如此深度的變革。

此外，胖東來模式也有其局限性。

首先是規模問題。目前胖東來僅在河南許昌、新鄉擁有數14家門店，其模式在區域性密集布局下效果最佳，但難以簡單平移至全國性連鎖。步步高將門店精簡至21家后效果立顯，而永輝即使將門店縮減至400家左右但仍面臨管理半徑過大的挑戰。

其次是成本結構問題。胖東來的高服務水平依賴于高于行業平均的人力成本投入，在低線市場這一成本差異尚可被較低的租金和人工基礎抵消，但在一二線城市則可能面臨巨大壓力。永輝在北上廣深等城市的門店要復制胖東來模式，將直接面臨成本收益比的嚴峻考驗。

最后是消費習慣差異。胖東來的成功部分源于其所在城市競爭相對和緩、消費者對個性化服務更為珍視，而大城市消費者可能更看重購物效率和價格優勢，對情感體驗的支付意愿較低。

《觀瀾商業評論》認為，胖東來的價值在于它提供了一種以“人”為核心（包括員工和顧客）的零售理念啟示，但具體落地方式需要不同企業根據自身定位和資源稟賦進行創新性調整。

對于全國性連鎖企業，可能需要采取“分類施策”的策略，即在競爭激烈的核心城市側重效率和價格優勢，在社區型門店強化體驗和服務；對于區域性企業，則可以更徹底地借鑒胖東來的深度運營模式，建立局部市場的絕對優勢。