在千億級的二手消費電子紅海中，萬物新生（愛回收）一直是個獨特的存在。當同行們都在瘋狂擁抱輕資產的流量平臺模式時，它卻堅定地選了最苦、最重的那條路——在線下瘋狂鋪店，成了重資產模式最忠實的信徒。

3月11日晚，萬物新生交出了一份堪稱“破局”的2025年財報：全年營收突破210億，并首次實現了全面盈利。按理說，這本該是其引以為傲的線下模式繼續(xù)高歌猛進的時刻。

然而，如果你用放大鏡審視這份成績單的角落，卻會發(fā)現一個極其反常的信號：這家曾豪言一年要新開800家店的“二手之王”，在去年的第四季度，新增門店數竟然是零。

當“加速擴張”的油門踩到底后，現實的減速帶卻比想象中來得更快、更猛。從狂飆突進到驟然剎車，在這份創(chuàng)紀錄的財務數據背后，愛回收究竟經歷了怎樣的急轉彎？

盈利狂飆，但“擴張引擎”驟然熄火

毫無疑問，萬物新生2025年的賬面數據是極其驚艷的。全年總營收達到210.5億元，同比增長28.9%；更為歷史性的一刻是，集團首次在GAAP準則下實現了全面盈利，年度經營利潤和凈利潤分別達到4.6億元和3.4億元。

單看第四季度，其核心財務指標依然強勁，62.5億元的單季營收和1.4億元的Non-GAAP凈利潤，均刷新了歷史紀錄。從2025年四個季度的走勢來看，無論是營收規(guī)模還是利潤水平，都畫出了一條漂亮的上升曲線。

然而，拆解這份穩(wěn)健的成績單，卻能清晰地聽到發(fā)動機“干燒”的聲音。萬物新生極為依賴其重資產的自營（1P）業(yè)務，該板塊全年貢獻了193.8億元的收入，占比高達92.1%。相比之下，代表著平臺化、輕資產轉型的服務（3P）業(yè)務全年收入僅為16.7億元，占比不到8%。

這意味著，愛回收的商業(yè)模式依然是傳統(tǒng)的“低買高賣”，平臺化轉型的口號喊了許久，實質性的收入結構并未得到改善。

更讓人意外的是其線下門店數據的“崩塌式”放緩。一年前的財報會上，愛回收創(chuàng)始人陳雪峰曾豪情萬丈地定下2025年新增800家門店的宏大目標。但現實卻是一記重錘：整個2025年，萬物新生實際凈增門店僅為334家，目標完成率慘淡地停留在41%。

最夸張的是第四季度，在這個本該沖刺業(yè)績的年關，其新增門店數量竟然是零。從單季狂開兩百多家店的蒙眼狂奔，到單季零增長的絕對停滯，愛回收的擴張引擎徹底熄火了。

當“規(guī)模神話”撞上現實的減速帶

從“加速擴張”的油門踩到底，到猛踩剎車，愛回收究竟經歷了什么？這背后絕非簡單的戰(zhàn)略失誤，而是整個二手消費電子市場底層邏輯重塑的縮影。

面對擴張失速的質疑，萬物新生投資者關系部門給出了一套頗為官方的解釋，強調門店是交付場景與品牌陣地，其數量需要與線上流量協同螺旋上升，并表示雖然中長期5000家門店的目標不變，但短期內會根據流量與戰(zhàn)略需要“適時調整開店節(jié)奏”。

言下之意，盲目鋪店的時代已經過去，未來將在高線城市抓質量，在中低線城市靠加盟商來分攤風險。

但穿透這些官方辭令，真正的動因在于宏觀環(huán)境與消費周期的劇變。如今，智能手機的技術迭代遭遇瓶頸，終端消費者的換機周期被無限拉長。同時，消費趨于理性，大眾對價格的敏感度空前上升。這些因素如同巨大的鉗子，死死壓縮了二手交易市場的需求彈性。在這樣的背景下，線下門店高昂的租金、人力和運營成本，瞬間從“護城河”變成了“吞金獸”。

正如晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人陳晶晶所言，循環(huán)經濟賽道已經悄然跨越了分水嶺，由跑馬圈地的“規(guī)模競爭”階段，全面轉入刺刀見紅的“效率競爭”階段。當線下單店模型的盈利能力開始承壓，單純的物理擴張便不再創(chuàng)造增量價值，反而會拖垮整體的資金鏈。

因此，愛回收在2025年展現出的利潤回暖，很大程度上正是得益于這種及時的收縮策略。這不僅是一場被動的防御，更是從粗放的資本驅動向精細化經營驅動的生死切換。

千億紅海里，亟待修補的信任地基

如果說外部環(huán)境的遇冷是促使愛回收踩剎車的客觀推手，那么內部服務體系的崩盤預警，則是逼迫其不得不停下來反思的主觀原因。過去那種“飽和式”的擴張，正在反噬這家公司賴以生存的生命線——用戶信任。

在黑貓投訴等公共平臺上，以“愛回收”為關鍵詞的消費者投訴量已逼近2.5萬條。這是一個足以讓任何消費品牌膽戰(zhàn)心驚的數字。“惡意壓價”、“檢測標準看人下菜碟”、“回收后私自拆機”以及“隱私數據泄露”等高頻痛點，構成了消費者聲討的重災區(qū)。

大量用戶遭遇了線上估價極高、一到門店就被各種理由大幅砍價的“誘捕式”回收體驗，這直接擊穿了二手交易中最脆弱的信任底線。

盡管一線門店的員工對此有著截然不同的委屈。有店員解釋稱，線上估價僅為理想狀態(tài)，線下砍價是因為實機確實存在劃痕或功能受損。甚至有員工強調，公司內部有著嚴格的反向質檢機制和提成制度，惡意壓價不僅不會增加店員收入，反而面臨被查處扣錢的風險，同時隱私清除也都有著不可逆的二次操作流程。

員工的辯解或許符合公司的規(guī)章制度，但這恰恰暴露了更深層次的危機：平臺擴張速度與線下服務能力出現了嚴重的錯配。

作為非標且極度依賴流程的二手服務業(yè)，當管理半徑隨著兩千多家門店被無限拉長時，基層的執(zhí)行動作勢必會變形。制度上的“標準”，在復雜的現實交易和信息不對稱面前，往往演變成消費者體感上的“被坑”。

二手行業(yè)的下半場，拼的不再是誰的門店招牌更亮，而是誰能讓用戶把舊手機交出去的那一刻感到踏實。對于愛回收而言，既然按下了擴張的暫停鍵，下一步的KPI就必須果斷從“規(guī)模導向”切換至“凈推薦值（NPS）導向”。

只有將線下門店從冷冰冰的“交易節(jié)點”真正升級為提供透明檢測、可靠質保的“服務節(jié)點”，才能在這片千億紅海中，重新筑牢那座搖搖欲墜的信任地基。