鹵味行業的“正餐化”轉型：從零食柜臺到餐桌主角|棱鏡趨勢

當“鹵味刺客”的標簽頻頻登上熱搜，當周黑鴨、絕味、煌上煌三大巨頭的門店數量持續收縮，這個曾經風光無限的千億賽道正經歷著前所未有的陣痛。然而，在行業寒冬中，一股“正餐化”的轉型浪潮正在悄然興起——鹵味，正在從“解饞零食”向“解決一餐”躍遷。

行業寒冬：三巨頭的集體困境

2024年，鹵味“三巨頭”絕味食品、周黑鴨、煌上煌集體遭遇業績“滑鐵盧”。絕味食品營收62.57億元，同比下降13.84%，凈利潤2.27億元，同比下滑34.04%，這是其2017年上市以來首次年度營收負增長。

周黑鴨營收24.51億元，同比下降10.66%，凈利潤9820萬元，同比減少15.03%。煌上煌營收17.39億元，同比下降9.44%，凈利潤4033萬元，同比銳減42.86%，連續四年營收負增長。

進入2025年，行業分化加劇。絕味食品業績預告顯示，預計2025年營收53-55億元，同比下降12.09%-15.29%，更值得關注的是，公司預計2025年虧損1.6-2.2億元，迎來上市以來的首次年度虧損。與之形成鮮明對比的是，周黑鴨2025年上半年實現凈利潤1.08億元，同比大增228%，盈利能力顯著改善。煌上煌2025年預計凈利潤7000-9000萬元，同比增長73.57%-123.16%，成功扭轉了連續四年的下滑趨勢。

門店數量的變化是行業寒意的直接體現。周黑鴨門店從2023年的3816家縮減至2024年的3031家，2025年上半年進一步降至2864家，一年半時間內凈減少952家。煌上煌門店從2024年底的3660家降至2025年6月的2898家，半年凈減少762家。絕味食品門店收縮最為劇烈：從2023年底的15950家峰值降至2026年初的約10713家，兩年時間內凈減少超5000家。

業績下滑的背后，是多重因素的疊加。首先是“鹵味太貴”的消費質疑。據有意思報告調查，2024年超過八成受訪者坦言減少了在連鎖品牌購買鹵味的頻次，影響購買頻次的第一因素是價格上漲，占比達86.67%。一根鴨脖10元、一個鴨頭8元、鴨翅中46元一斤。“月薪過萬，啃不起鴨脖”成為消費者的自嘲。

其次是市場競爭的加劇。網紅品牌“脫骨俠”“王小鹵”憑借真空包裝、個性化口味及電商渠道快速擴張;三只松鼠、百草味等零食品牌切入鹵味賽道;衢州鴨頭等區域性品牌以近3萬家門店的規模“硬剛”三巨頭。紅餐大數據顯示，2024年鹵味品類市場規模1573億元，同比增速僅3.7%，預計2025年增速進一步放緩至3.0%，行業已進入存量博弈階段。

轉型樣本：麻爪爪的“正餐化”實驗

在行業寒冬中，重慶鹵味品牌麻爪爪的轉型實踐提供了一個值得關注的樣本。這個創立于2012年的品牌，以鳳爪為核心單品，疫情期間逆勢增長26倍，全國門店突破600家，開店成功率高達93%。

麻爪爪的轉型源于一次關鍵洞察：消費者的鹵味需求，正在從“休閑零食”轉向“餐桌主角”。創始人于學航發現，顧客買完鳳爪還要去其他品牌買藕片、鴨脖子，買完鹵味還要去買主食，“鹵味不再只是路過時順手買一盒，而是變成'我今天要吃一頓鹵味飯'。”

基于這一洞察，麻爪爪重構了產品和門店模型：從雞爪、鴨脖等零食鹵味，擴展到鹵牛肉、鹵鵝、豬頭肉、鹵蛋配米飯;門店增設自選臺，顧客可以自由搭配、現場打包。轉型后的效果令人矚目：重慶一家老店月銷從五六萬直接漲到二十萬，改造后的37家門店家家盈利。

“企業的目的不是掙錢，是創造顧客。”——彼得·德魯克

于學航將德魯克的管理思想貫徹到麻爪爪的運營中，提出“顧客三問”：顧客是誰?潛在顧客在哪?顧客真正看重什么?通過2000份市場調研，麻爪爪發現顧客最看重的不是“好吃”(僅40%提及)，而是“便利”(67%提及)。因此提出“選在顧客回家的路上”的選址原則，讓門店觸達更高效。

四大趨勢：鹵味正餐化的確定性方向

趨勢一：剛需化——從零食到正餐

“鹵味+米飯+自選臺”的模式正在重塑鹵味的消費場景。門店客單從十幾元提升到二三十元，月銷普遍翻倍。絕味食品推出的“熱鹵杯”采用“鹵味+主食+熱湯”組合，團購價4.9元，上線一個月抖音銷量超70萬單。這種“解決一餐”的定位，將鹵味從隨機性消費轉變為計劃性消費，大幅提升了消費頻次。

趨勢二：鮮鹵化——從冷鹵到熱鹵

傳統鹵味以冷鹵為主，保質期長但口感和新鮮度有限。鮮鹵、熱鹵正在成為新趨勢。絕味、久久丫等品牌都在測試“鮮鹵”“現場鹵”“火鍋鹵”，將“日清短保”做成可見的承諾。鮮鹵產品既可以作為小吃又可成為正餐，在一定程度上突破了鹵制品的消費場景限制。

趨勢三：場景化——從柜臺到集合店

鹵味品牌正在從單一的柜臺銷售向多元化場景延伸。有的增加堂食空間，有的布局宵夜時段，有的入駐商超渠道。周黑鴨2025年上半年外賣銷售達3.8億元，同時拓展夜宵時段，延長營業時間。絕味食品開出“絕味Plus”店，賣起炸鹵、甜品、果酒，跨界至休閑餐飲。鹵味不再只是一盒打包帶走的產品，而是一種生活方式場景。

趨勢四：集合化——從“賣鴨貨”到“鹵味+X”

單一品類的鹵味店正在向復合業態演進。鹵味配酒、配飯配面、配炸物、配烘焙、配飲品，“鹵味+”的組合模式提升了坪效與復購。周黑鴨與泰國IMCOCO集團聯合推出椰子水品牌“丫丫椰”，與山姆會員店共同推出鹵料包、風味鴨肉醬等調味品。煌上煌則擬收購糖果企業展翠食品，布局零食賽道。跨界尋找第二增長曲線，成為鹵味巨頭的共同選擇。

挑戰與風險：轉型路上的三道坎

挑戰一：日清機制與損耗管理

鮮鹵化轉型的前提是“日清”，當日產品當日售罄或報廢。這對供應鏈管理提出了極高要求。麻爪爪要求門店在鳳爪產品拆包后次日即做報廢處理，并針對性制作了嚴格的報廢機制。如何在保證新鮮度的同時控制損耗率，是每一個轉型品牌必須面對的數學題。

挑戰二：供應鏈重構

從冷鹵到熱鹵，從零食到正餐，意味著供應鏈的全面重構。熱鹵需要現做現賣，對門店設備和人員配置提出新要求;“鹵味+米飯”模式需要整合主食供應鏈，復雜度大幅提升。絕味食品2025年業績預告中將“生產產能未充分釋放”列為虧損原因之一，足見供應鏈調整的難度。

挑戰三：食品安全與品控

鹵味屬于短保食品，對食品安全的要求極高。從中央工廠到門店終端，每一個環節都可能成為風險點。煌上煌2024年因子公司倉儲火災造成存貨損失和商譽減值計提合計超2700萬元，給行業敲響警鐘。在快速擴張的同時如何守住食品安全底線，是轉型過程中不可逾越的紅線。

結語

鹵味行業的“正餐化”轉型，本質上是一場從“休閑消費”到“剛需消費”的場景躍遷。這場轉型的成功與否，將決定鹵味品牌能否突破增長天花板，在存量競爭中找到新的生存空間。

2025年的業績分化，恰恰印證了這一點：周黑鴨和煌上煌通過關店提效、優化單店模型實現了盈利修復，而絕味食品仍在為戰略調整付出代價。正如戰略定位專家詹軍豪所言：“行業競爭邏輯已變成從拼門店數量轉向拼單店效率、運營精細度與結構質量。”

對于絕味、周黑鴨、煌上煌等頭部品牌而言，關店優化只是第一步，真正的挑戰在于如何重構商業模型，從拼門店數量轉向拼單店效率、從賣產品轉向賣場景、從做零食轉向做餐飲。鹵味的未來，或許不再只是“路過時順手買一盒”，而是“今天去吃一頓鹵味飯”。從零食柜臺到餐桌主角，這條路注定充滿挑戰，但也蘊含著無限可能。