“成就偉大企業(yè)，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。”

文｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷

見習編輯｜李原編輯｜何伊凡

頭圖攝影｜吳瑩

“萬店規(guī)模”與“下沉之王”的標簽，還足以定義蜜雪嗎？

3月24日，蜜雪集團發(fā)布2025年業(yè)績。財報顯示，營收335.6億元，同比增長35.2%；歸母凈利潤58.8億元，同比增長32.7%。兩項指標均超市場預期。

業(yè)績增長之外，更值得關注的，是這家全球最大現(xiàn)制飲品巨頭的戰(zhàn)略升級。蜜雪宣布，2026年將主動放緩國內開店節(jié)奏。同時，計劃投入16億元升級供應鏈，將常溫原料切換為冷鏈鮮奶、鮮果。

“2025 年是機遇與挑戰(zhàn)并存的一年，我們繼續(xù)圍繞供應鏈強化、品牌 IP 建設、門店運營優(yōu)化的三條主線，持續(xù)鞏固‘三位一體的總成本領先’。”新任首席執(zhí)行官張淵在公告當晚的業(yè)績說明會上表示。

他還透露，2026 年，公司將重點關注提升門店經(jīng)營質量，審慎拓展門店規(guī)模。

業(yè)績公布同日，蜜雪發(fā)布管理層調整公告。

原首席執(zhí)行官張紅甫出任聯(lián)席董事長。原執(zhí)行副總裁、財務官張淵接任首席執(zhí)行官。對此，張淵在前述業(yè)績會上解釋稱，調整的本質是對現(xiàn)有管理團隊分工的優(yōu)化。“成就偉大的企業(yè)，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。”

在消費市場日益理性、行業(yè)競爭回歸本質的當下，一個行業(yè)共識早已形成：規(guī)模紅利固然誘人，但唯有基于價值創(chuàng)造的高質量增長，方能穿越周期。

從規(guī)模擴張轉向質量優(yōu)先，從效率驅動轉向品質升級，蜜雪建立了一套多品牌運營、全球化布局、數(shù)智化驅動的經(jīng)營模式。而今，這家走過29年歷史的消費龍頭正在主動調整，重新定義自己的增長邏輯。

提升單店盈利，16億加碼供應鏈

2026年，蜜雪冰城國內將主動調整開店速度。

蜜雪冰城中國大區(qū)首席執(zhí)行官馬俊偉在前述業(yè)績會上表示，集團將秉持質量優(yōu)先戰(zhàn)略，將更多資源聚焦于存量門店的運營扶持與效益提升。

開店策略也將更加精準。集團將以單店營業(yè)額增幅、門店布局密度為核心指標，有序開拓交通樞紐、景區(qū)等特色場景門店。門店類型將更加多元，覆蓋更多消費場景。

值得注意的是，蜜雪還在供應鏈端大幅加碼。2026年，集團規(guī)劃投資16億元。其中14億元用于國內供應鏈深度改造，2億元用于海外生產(chǎn)基地建設。

這筆投資的核心是“真鮮純”品質升級。集團計劃將常溫果醬升級為冷凍鮮果原料，將常溫奶、椰乳切換為冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳。生產(chǎn)線與冷鏈物流也將同步升級。

今年一季度，核心單品“棒打鮮橙”已完成原料升級，常溫橙柚果醬替換為冷凍復合橙果汁。

攝影：李艷艷

前述業(yè)績會上，管理層表示，此次升級將在短期對毛利率形成壓力。主要原因包括：更高標準的原料（如鮮果、鮮奶）帶來成本上升；為支持幸運咖發(fā)展而對加盟商進行原料讓利；以及對供應鏈一線員工福利待遇的持續(xù)提升。然而，這被蜜雪集團視為一項必要的戰(zhàn)略性投入。

數(shù)字化是蜜雪的另一項“補課”重點。張淵坦言，“數(shù)字化一直是我們相對薄弱的環(huán)節(jié)。”2025年第四季度以來，外賣占比提升導致門店實收率下降、盈利能力承壓。

接下來的應對策略包括：通過數(shù)字化運營，將第三方平臺用戶引導至自有渠道；依托門店網(wǎng)絡優(yōu)勢，推動消費者到店取餐；精細化運營會員體系，加強用戶連接。

以門店數(shù)字化升級為例，馬俊偉表示，智能出液機、一站式管理App等工具正在推廣應用。張淵還表示，集團將引入AI等先進工具，賦能加盟商，提升內部運營效率。

幸運咖“提質增效”，全面升級

蜜雪集團旗下現(xiàn)擁有三個品牌：現(xiàn)制茶飲品牌“蜜雪冰城”、現(xiàn)磨咖啡品牌“幸運咖”和現(xiàn)打鮮啤品牌“鮮啤福鹿家”。目前，三大品牌全球總門店數(shù)約6萬家。其中，蜜雪冰城國內約有4.4萬家門店。

2026年3月以來，“蜜雪冰城將試點現(xiàn)磨咖啡”的消息備受業(yè)內關注，同時也引發(fā)了外界對于“蜜雪冰城和幸運咖如何協(xié)同發(fā)展”的討論。據(jù)《中國企業(yè)家》了解，面對咖啡與茶飲的賽道融合，集團明確了“雙品牌、協(xié)同發(fā)展”的布局。

幸運咖中國大區(qū)首席執(zhí)行官潘國飛在前述業(yè)績會上表示，蜜雪冰城以茶飲為核心，咖啡為菜單補充。幸運咖則專注現(xiàn)磨咖啡，以“鮮豆、鮮奶、鮮果、現(xiàn)場制作”為原則，滿足專業(yè)咖啡需求。幸運咖構建了從美式、果咖、奶咖到特調、手沖的完整體系。2025年，椰椰拿鐵銷售額達4億元，美式咖啡突破3.7億元。

潘國飛強調，幸運咖與蜜雪的協(xié)同，核心在于供應鏈資源共享，包括規(guī)模化的集中采購、產(chǎn)線共享、產(chǎn)能互補，以及幸運咖復用蜜雪的成熟倉配網(wǎng)絡和在鮮果供應等方面的成果實踐。

攝影：李艷艷

他還透露，幸運咖2026年核心戰(zhàn)略是“提質增效”。

門店層面，幸運咖今年計劃投入1億至2億元專項資金用于門店設備升級。在提升低線城市門店競爭力和營業(yè)額的同時，強化高線城市布局，并啟動中國香港、澳門市場開發(fā)。品牌營銷上，今年預計投入3億元資源，重點用于營銷、小程序App、空間體驗、視覺升級、包材升級等。

在產(chǎn)品方面，幸運咖將進行全方位升級，如升級為更短保質期的鮮咖啡豆、將常溫奶和椰乳升級為口感更佳的低溫鮮奶、椰乳，深入挖掘地域鮮果與季節(jié)限定，引入HPP工藝的鮮果，以及啟用專門定制的黃金糖漿與蜂蜜糖漿。此外，也計劃推出數(shù)款特調咖啡新品等。

戰(zhàn)略升級與長期布局

此次管理層調整，被蜜雪內部定義為“主動性戰(zhàn)略升級”。張淵表示，此番調整基于集團進入多品牌、全球化新階段后，為應對復雜市場環(huán)境、構建長期競爭力所作出的安排。

他說，2025年的市場變化使集團認識到，需進一步提升戰(zhàn)略預見性，在應變時更加主動，“這就要求管理層必須充分‘抬頭看路’，更有預見性地‘晴天修屋頂’”。同時，蜜雪全球化業(yè)務拓展，需要在內部培養(yǎng)更多“能打勝仗的將軍”，在組織層面進一步強化領導梯隊建設。

張淵接任首席執(zhí)行官，與各品牌、各區(qū)域負責人一起分擔日常經(jīng)營協(xié)調工作，各業(yè)務負責人獲得更靈活的資源調配權。張淵稱，這有助于激發(fā)團隊活力、提升執(zhí)行效率。

關于調整后的具體安排，張淵表示，聯(lián)合創(chuàng)始人張紅甫先生作為聯(lián)席董事長，將在監(jiān)督和指導經(jīng)營工作之余，更專注于集團長期發(fā)展方向，例如雪王IP生態(tài)、AI與具身智能對產(chǎn)業(yè)鏈的賦能、綠色農(nóng)業(yè)、社會公益事業(yè)等需要深度思考和長期布局的業(yè)務。

鮮啤福鹿家是集團的新板塊。業(yè)績會上，鮮啤福鹿家首席執(zhí)行官賈榮榮表示，2026年對鮮啤福鹿家來說，是實現(xiàn)規(guī)模化與高質量增長并重的關鍵一年，將持續(xù)“夯實單店模型，系統(tǒng)性提店均”，“優(yōu)化市場布局，實現(xiàn)有質量的擴張”。

據(jù)了解，2025年，蜜雪完成對該品牌的戰(zhàn)略并購。目前，鮮啤福鹿家已擴展至全國28個省級行政區(qū)、超300個城市。2026年，該品牌的重點是夯實單店模型、優(yōu)化市場布局。

攝影：李艷艷

海外市場也在調整，2025年，主要是印尼和越南市場的主動調改。蜜雪冰城東南亞大區(qū)首席執(zhí)行官于鑫表示，隨著調改推進，門店網(wǎng)絡結構與質量正在變得更健康。

“我們有信心在2026年內，實現(xiàn)全年海外門店數(shù)量凈增長。”于鑫說。

以下為蜜雪集團2025年度業(yè)績會現(xiàn)場問答部分實錄（有刪減）：

01.關于“高層調整”：“仰望星空的人要為更長遠的征途布局”

問：管理層調整公告中提到，張紅甫先生未來仍會參與集團重大決策。他的職責范圍相比以前具體有什么變化？公司為何認為這次調整是必要的？

張淵（蜜雪集團首席執(zhí)行官）：首先強調一點，集團的戰(zhàn)略方向、組織模式和核心管理層是一致的、穩(wěn)定的。這次變動并不意味著管理團隊或戰(zhàn)略方向發(fā)生了實質性變化。張紅甫作為控股股東和聯(lián)席董事長，依然是核心戰(zhàn)略的制定者，會持續(xù)主導重大決策。

這次調整本質上是對現(xiàn)有管理團隊分工的優(yōu)化。成就偉大的企業(yè)，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。低頭趕路的人要腳踏實地走好每一步；抬頭看路的人要前瞻性地看3到5年，為團隊指引方向；仰望星空的人要為更長遠的征途布局。

回顧集團創(chuàng)業(yè)史，從1997年紅超（張紅超，蜜雪冰城創(chuàng)始人）創(chuàng)業(yè)開始，近30年里，他們一邊帶著我們低頭趕路，把蜜雪冰城從一個河南起家的刨冰小店，發(fā)展成全球門店數(shù)最大的現(xiàn)制飲品連鎖品牌；一邊仰望星空，前瞻性地布局了很多業(yè)務創(chuàng)新。

2012年，蜜雪設立行業(yè)內第一個中央工廠，2014年自建物流體系并推行全國免運費，2017年孵化幸運咖，2018年拓展海外業(yè)務，雪王IP也是那一年開始培育。走到今天，蜜雪集團已經(jīng)從單一品牌、單一業(yè)務、單一區(qū)域，成長為多品牌、全球化的企業(yè)集團。去年收購鮮啤福鹿家，品牌矩陣進一步擴充，同時進入中亞、美國等市場。今年一季度在墨西哥開出首店，馬上將在巴西開首店。

明年是集團創(chuàng)業(yè)第30年。在未來更多個30年里，我們需要持續(xù)有人仰望星空，有人抬頭看路。

攝影：李艷艷

去年“外賣大戰(zhàn)”暴露了我們很多不足，最重要的是數(shù)字化運營能力的不足，本質上是我們過去沒有充分做好抬頭看路，沒有更有預見性地“晴天修屋頂”。

另外，全球化發(fā)展也需要在內部培養(yǎng)更多能打勝仗的領軍人物，強化領導力梯隊建設。

未來，我將和各品牌、各國家負責人一起，分擔更多日常經(jīng)營、協(xié)調、執(zhí)行工作。各品牌、各國家負責人對其業(yè)務有更全面、更靈活的資源調配權和決策權。這有助于激發(fā)團隊活力，提升執(zhí)行效率，讓我們更好地為客戶創(chuàng)造價值。

張紅甫作為公司聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)席董事長，在監(jiān)督和指導經(jīng)營工作之余，會更專注于集團長期戰(zhàn)略發(fā)展，包括雪王IP生態(tài)、AI與具身智能對產(chǎn)業(yè)鏈的賦能、綠色農(nóng)業(yè)、社會公益等。

這些領域需要第一性原理的深度思考和持之以恒的長期布局，需要創(chuàng)始人從零開始的創(chuàng)業(yè)精神，也需要高瞻遠矚的格局和從容不迫的定力。

我們必須不斷仰望星空，才能找到下一個星辰大海；必須持續(xù)抬頭看路，用正確的理念引導我們不走近路，用先進的技術武裝我們少走彎路。再次強調，蜜雪集團的戰(zhàn)略方向和管理團隊是持續(xù)穩(wěn)定的。包括我在內的管理團隊，會在董事會戰(zhàn)略方向引領下，持續(xù)推動各項業(yè)務高效落地。

02.關于“外賣補貼退潮及應對”：“今年重點放在門店經(jīng)營質量提升上”

問：去年9月以來外賣補貼逐步退潮，對門店收入和盈利能力有哪些具體影響？管理層如何看待補貼退潮后的運營壓力？今年將如何應對？

張淵：去年四季度以來，門店營業(yè)額增長放緩，外賣占比在高峰期雖有所下降，但與去年同期相比仍處于高位。訂單從線下遷移到線上，帶來了門店實收率的變化，進而影響盈利能力。隨著消費者行為向線上遷移，到店堂食客流減少。

我們公司過往最擅長的是基于線下的到店消費運營模式，受到了一定影響。2026年，預計會面臨一定壓力。今年，我們會把重點放在門店經(jīng)營質量提升上，從長期主義出發(fā)，增加對基礎設施和運營體系的持續(xù)投入，同時穩(wěn)步、審慎地拓展門店規(guī)模。內部已明確幾項核心措施，并逐步落地。

第一，產(chǎn)品力升級。產(chǎn)品是立身之本，2026年我們將圍繞“真鮮純”進行產(chǎn)品升級。果類方面，把常溫果類原料升級為冷鏈原料；奶類方面，推動從常溫奶向冷鏈鮮奶切換。一季度，核心單品“棒打鮮橙”已把常溫橙柚果醬升級為冷凍復合橙果汁。

第二，數(shù)字化運營。隨著消費者向線上遷移，數(shù)字化是我們必須做好的事。我們會把第三方平臺用戶引導到自有渠道，依托數(shù)萬家門店網(wǎng)絡優(yōu)勢，推動消費者到店取餐。以App和小程序為主陣地，精細化運營會員體系。線下門店形象也會升級，打造更溫暖的堂食體驗。

攝影：李艷艷

第三，降本增效的數(shù)字化工具。引入AI等先進工具，在門店選址、原材料效期管理、智能門店巡檢等場景輔助人工決策。

第四，品牌推廣。蜜雪冰城繼續(xù)加速雪王IP全球推廣，幸運咖和福鹿家也會增加明星代言、聯(lián)名活動等。今年內部還增加了專項激勵，對飲品、IP產(chǎn)品、數(shù)字化升級等工作設置大額激勵包，激發(fā)團隊活力。

隨著外賣補貼退潮，我們提前看到了數(shù)字化運營的挑戰(zhàn)，居安思危是好事。我們會時刻保持憂患意識，不斷強化自身能力，向百年品牌前進。

03.關于“門店策略調整”：“制定差異化、精準化的發(fā)展路徑”

問：2026年現(xiàn)制飲品市場環(huán)境存在不確定性，蜜雪主品牌國內開店速度及布局策略較以往是否有調整？除開店外，提升加盟商盈利能力方面還有哪些重點舉措？

馬俊偉（蜜雪冰城中國大區(qū)首席執(zhí)行官）：過去一年，外賣業(yè)務增長帶動單店營業(yè)額提升，但門店實收率確實有所影響。2026年我們將秉持質量優(yōu)先的發(fā)展策略，主動放緩新店開拓節(jié)奏，將更多資源和精力聚焦于存量門店的運營扶持與效益提升。

區(qū)域發(fā)展策略上，以單店營業(yè)額增幅、門店布局密度等指標為依據(jù)，制定差異化、精準化的發(fā)展路徑，有序開拓交通樞紐、景區(qū)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等特色場景門店。我國下沉市場有超3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，目前進入的不到6000個，未來空間巨大。同時持續(xù)推進門店場景創(chuàng)新與業(yè)態(tài)模型升級，探索“茶飲+文創(chuàng)”等融合模式，實現(xiàn)門店類型多元化、場景化覆蓋。

2026年，我們將繼續(xù)以提升門店盈利為核心，豐富產(chǎn)品矩陣，如新增現(xiàn)磨咖啡、鮮牛乳產(chǎn)品等，并從菜單、原料、包材等方面全面升級產(chǎn)品品質。預計上新28個系列、61款產(chǎn)品。同時強化總部對門店的線上運營扶持，優(yōu)化門店空間和消費體驗。

線上運營方面，2026年將持續(xù)擴大會員規(guī)模，盤活非活躍會員，提升會員活躍度，推出新品專屬折扣，引導消費者回流自有渠道。

門店數(shù)字化方面，持續(xù)推進智能設備應用，包括智能出液機、智能平板、門店一站式管理App。2026年底，智能收銀機預計覆蓋2.3萬家，智能平板完成國內門店全覆蓋。這些設備包含門店標準出餐SOP、食材效期預警等功能，能提升運營效率、產(chǎn)品標準化水平，降低食品安全風險。

旗艦店運營方面，鄭州總部旗艦店2025年全年總人流量超570萬人次，總訂單量超240萬單，總營業(yè)額超9800萬元，其中周邊產(chǎn)品占比超80%。截至2025年底，全國23座城市落地旗艦店，日均營業(yè)額超10萬元的門店3家，超3萬元的門店11家。2026年將聚焦旗艦店標準打造，通過限定款、主題款等專屬產(chǎn)品構建差異化競爭力，重點布局深圳、北京、南京等12座核心城市。

周邊產(chǎn)品方面，2026年我們將在毛絨、預包裝茶咖、塑膠玩具、日用百貨、零食五個品類推出130余款新品，優(yōu)化門店周邊選品與陳列標準。

04.關于“幸運咖布局”：“消費者在哪里，幸運咖就去哪里”

問：幸運咖在定位上與蜜雪主品牌布局的咖啡有何差異？兩個品牌如何協(xié)同？

潘國飛（幸運咖中國大區(qū)首席執(zhí)行官）：眾多茶飲品牌加速布局咖啡賽道，恰恰印證了咖啡市場具有巨大的增長潛力和確定性的發(fā)展機遇。數(shù)據(jù)顯示，中國人均咖啡飲用杯數(shù)已從2016年的9杯提升至2025年的22杯，仍在持續(xù)增長。越來越多的參與者加入，是在共同做大市場。

基于這一判斷，我們在咖啡品類發(fā)展上采取了更清晰的“雙品牌、協(xié)同發(fā)展”布局。

蜜雪冰城始終以現(xiàn)制茶飲為核心，咖啡在蜜雪產(chǎn)品菜單中早有布局，屬于長期在售品類，更多扮演菜單補充的角色。近期蜜雪冰城上新的全自動咖啡機，核心正是為了強化這一補充定位。幸運咖則是專注于現(xiàn)磨咖啡的專業(yè)品牌。

產(chǎn)品菜單上，幸運咖構建了從美式、果咖、奶咖到特調、手沖的完整體系。2025年，椰椰拿鐵銷售額達4億元，美式咖啡突破3.7億元。

設備配置上，幸運咖當前門店以半自動咖啡機為主，總部旗艦店鋪設了全球頂級的辣媽咖啡機。今年計劃投入1億至2億元專項資金用于門店設備升級。

制作工藝上，幸運咖強調手工匠心與數(shù)字化能力融合，咖啡師掌握研磨、萃取、打奶泡、拉花、手沖等技能。

幸運咖與蜜雪冰城的協(xié)同，核心在于供應鏈資源共享。原料采購上，兩個品牌通過規(guī)模化的集中采購，顯著降低核心原料成本；生產(chǎn)環(huán)節(jié)實現(xiàn)產(chǎn)線共享、產(chǎn)能互補，保障生產(chǎn)穩(wěn)定性；物流品控與研發(fā)層面，幸運咖復用蜜雪的成熟倉配網(wǎng)絡，以及在鮮果供應、原料復配等方面的成功實踐。

這種協(xié)同讓幸運咖在保證高品質的同時有效控制成本，真正做到“精品平價”。

問：2026年幸運咖在業(yè)務發(fā)展、市場布局等方面有哪些具體規(guī)劃？開店速度是否會延續(xù)2025年？

潘國飛：2026年幸運咖的核心戰(zhàn)略是“提質增效”。2025年，我們堅定執(zhí)行單店營收提升促進規(guī)模增長的核心策略，通過優(yōu)化門店經(jīng)營質量，推動日店均營業(yè)額實現(xiàn)雙位數(shù)同比增長，達成萬店規(guī)模。今年我們將延續(xù)這一戰(zhàn)略，以單店營收增長為主，以規(guī)模發(fā)展為輔，穩(wěn)扎穩(wěn)打推進。

攝影：李艷艷

門店發(fā)展上，消費者在哪里，幸運咖就去哪里。今年在提升低線城市門店競爭力和營業(yè)額的同時，我們將繼續(xù)強化高線城市市場布局。身處高地也能與優(yōu)秀同行并肩，通過良性競合實現(xiàn)互學互鑒、共同推動咖啡生態(tài)發(fā)展。今年我們已啟動香港、澳門市場開發(fā)計劃。

在拓展新版圖的同時，我們將集中資源對現(xiàn)有門店做提質增效升級，力爭店均營業(yè)額同比實現(xiàn)雙位數(shù)增長。因此今年的開店速度較2025年會有所放緩，我們選擇在短期內慢下來，把更多資源投入到門店質量管理和單店營收提升上，為下一階段健康發(fā)展筑牢根基。

產(chǎn)品提升上，今年計劃推出6到8款特調測試新品，圍繞“鮮豆、鮮奶、鮮果、現(xiàn)場制作”的“三鮮一現(xiàn)”原則，對咖、奶、果、糖等核心原料做全面系統(tǒng)升級。

品牌營銷上，今年預計投入3億元資源，重點用于營銷、小程序App、空間體驗、視覺升級、包材升級等，重塑消費者對幸運咖的品牌認知。尤其在營銷方面，積極擁抱頂流代言、異業(yè)聯(lián)合、短劇植入、IP聯(lián)名、跨界破圈等，將品牌以更多元、更立體、更生動的形式推到消費者面前。

05.關于“海外市場”：東南亞主動調改，新開美國、墨西哥市場

問：2025年下半年，蜜雪海外市場調改進展如何？

于鑫（蜜雪冰城東南亞大區(qū)首席執(zhí)行官）：我們去年在印尼和越南進行了調改，當海外業(yè)務發(fā)展進入新階段后，我們主動進行了結構優(yōu)化。

印尼和越南是我們較早進入的市場。回頭來看，當時開發(fā)的門店在選址契合度、客群針對性等方面都有些需要持續(xù)提升的地方。這批門店絕大多數(shù)已實現(xiàn)投資回本，但為了對加盟商負責，讓門店更好適應新商業(yè)環(huán)境、實現(xiàn)長久持續(xù)盈利，集團啟動了系統(tǒng)性主動調改。

調改主要圍繞三個方面：一是門店結構優(yōu)化，東南亞大區(qū)2025年下半年新店的店均營業(yè)額是老店的1.7倍；二是經(jīng)營質量提升，上線“蜜雪通”綜合巡檢管理工具，2025年下半年老店的店均營業(yè)額同比提升17.6%；三是加盟商能力激活，通過爆店打造和標桿示范作用，引導加盟商提升經(jīng)營能力。

調改需要時間，我們選擇做正確且有意義的事，在保證加盟商利益和市場穩(wěn)定的前提下穩(wěn)步推進優(yōu)化工作，而不是激進地短期調整。這有點像“在瓷器店里打老鼠”，既要出手果斷精準解決關鍵問題，也要兼顧市場反饋與加盟商感知。

問：2026年海外業(yè)務重心是否仍在東南亞？

于鑫：從中短期看，東南亞仍然是集團海外業(yè)務最重要的核心市場。原因有三：一是市場空間廣闊，東南亞有近7億人口，人均現(xiàn)制飲品攝入量尚有10倍以上增長空間；二是品牌已在各國形成規(guī)模基礎和成熟體系；三是高質平價的定位與當?shù)叵M者需求高度契合。

蜜雪冰城堅持高質平價的產(chǎn)品策略，在東南亞具備很強競爭力，能在不同國家建立龐大用戶基礎。未來我們將持續(xù)深耕東南亞市場，在保證門店質量和加盟商盈利能力前提下，穩(wěn)步推動業(yè)務增長。

問：中亞、美洲等新市場開發(fā)情況如何？

于鑫：中亞和美洲市場已完成前期市場探索和基礎建設工作。截至2025年12月31日，中亞開發(fā)出15家門店，美國開發(fā)出3家門店。2026年至今，墨西哥首店已開業(yè)，巴西首店在籌備中。

從各國市場反饋看，蜜雪冰城高質平價的產(chǎn)品和親和力強的品牌形象，在不同國家和地區(qū)均展現(xiàn)出較強適應性。我們長期看好中亞及美洲市場發(fā)展空間，已制定清晰的長期發(fā)展規(guī)劃。未來將堅持質量為先的原則，謹慎驗證不同國家的商業(yè)模型，扎實、穩(wěn)健、有序推進海外市場布局與門店拓展。