后臺回復(fù) 品牌 免費送你《135本品牌營銷必讀書》

作者 | 王暉 來源 | 首席品牌觀察

春回大地，萬物復(fù)蘇，在這樣一個充滿生機的季節(jié)，隨著2025年財報陸續(xù)披露，飲料行業(yè)的基調(diào)略顯沉重，大單品時代漸遠(yuǎn)，不少企業(yè)在成本壓力與消費分級的夾擊下增長放緩，宏觀調(diào)整疊加消費信心的低位徘徊，讓這一年并不好過。

不過，即使在充滿不確定性的年份，最近農(nóng)夫山泉交出的成績單呈現(xiàn)出了另一種面貌。根據(jù)農(nóng)夫山泉2025財年業(yè)績報告，期內(nèi)公司營收525.53億元，首次突破500億元大關(guān)，同比增長22.5%。其中，其飲用水業(yè)務(wù)恢復(fù)增長，營收為187.09億元，比2024年同期增長17.3%；飲料業(yè)務(wù)方面，其茶飲料板塊營收增長29%，達到了215.96億元，功能飲料與果汁飲料更分別實現(xiàn)16.8%與26.7%的雙位數(shù)高增長。

?圖源：農(nóng)夫山泉2025年財報

“包裝水＋茶飲料”雙引擎驅(qū)動下的業(yè)績曲線，農(nóng)夫山泉展現(xiàn)出令人驚訝的韌性。

如果我們把目光投向整個飲料行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個耐人尋味的對比，過去幾年，飲料行業(yè)并不缺少熱點。從氣泡水到功能飲料，從低糖茶到中式養(yǎng)生水，品類風(fēng)口輪番登場，品牌起落更是家常便飯。有的品牌靠一款爆品迅速崛起，轉(zhuǎn)眼又因后繼乏力而沉寂；有的企業(yè)追著熱點跑，卻始終在“網(wǎng)紅”與“長紅”之間掙扎。

在這樣的行業(yè)背景下，農(nóng)夫山泉展現(xiàn)出了一種罕見的特質(zhì)：耐力。這是一種在壓力下依然保持穩(wěn)定，甚至在壓力中持續(xù)生長的品牌體質(zhì)。可以肯定的是，它不來自農(nóng)夫山泉一時的應(yīng)變，而來自三十年如一日的積累和沉淀。

“茶＋水”雙引擎轟鳴

農(nóng)夫山泉2025年的財報，最引人注目的變化在于收入結(jié)構(gòu)的根本性重塑。

包裝飲用水業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了市場風(fēng)波后，憑借深厚的用戶信任基礎(chǔ)，迅速止跌回升，重回穩(wěn)健增長通道。而茶飲料業(yè)務(wù)則延續(xù)了近年來的高增長態(tài)勢，并突破200億大關(guān)，再次超越包裝水，成為公司的第一增長曲線。

?圖源：農(nóng)夫山泉2025年財報

這并非偶然的此消彼長，而是一場精心策劃的“雙核驅(qū)動”。

從行業(yè)視角看，飲料企業(yè)普遍面臨一個難題，那就是單一品類的天花板有限，過度依賴某一產(chǎn)品線容易在行業(yè)波動中陷入被動。

過去幾年，市場上不乏資本助推下迅速走紅的品牌，風(fēng)光一時。但新鮮感褪去后，因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、缺乏核心壁壘，大多數(shù)現(xiàn)象級品牌很快從大眾視野中淡出。有的試圖以新口味維持熱度，卻難以扭轉(zhuǎn)下行趨勢；有的則陷入“增收不增利”的困境。

與此形成對比的，是那些擁有深厚根基的“長紅”品牌。它們或許不會在某個季度制造出驚人的爆發(fā)式增長，但卻能在長達數(shù)十年甚至更久的時間跨度里，始終保持穩(wěn)健的步態(tài)。這種差異的背后，正是企業(yè)底層結(jié)構(gòu)的不同。

而農(nóng)夫山泉的雙引擎格局，恰恰解決了單一結(jié)構(gòu)的痛點。包裝水就像是“壓艙石”，它以高頻、剛需的特性，為整個公司提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流和渠道基礎(chǔ)。茶飲料則是“發(fā)動機”，它承接了消費升級下健康飲品需求的爆發(fā)，以更高的客單價和品牌溢價，打開了新的成長空間。

兩種業(yè)務(wù)在品牌層面形成了共振。當(dāng)消費者因為信任農(nóng)夫山泉的水源而選擇其茶飲，當(dāng)茶飲的年輕化屬性反過來為包裝水品牌注入活力，一個正向循環(huán)就此形成。

從水源地到茶葉產(chǎn)區(qū)的品質(zhì)深耕

農(nóng)夫山泉雙引擎之所以能同時轟鳴，根源在于農(nóng)夫山泉對產(chǎn)業(yè)鏈底層的長期深耕。而這種深耕方式，在整個飲料行業(yè)中顯得有些“另類”。

過去十年，中國飲料行業(yè)的主流敘事是“輕資產(chǎn)運營”。從新消費品牌到傳統(tǒng)巨頭，紛紛將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，將資源集中在品牌營銷和渠道鋪貨上。這種模式的好處顯而易見，品牌擴張速度快，資產(chǎn)包袱輕。但代價也同樣明顯，當(dāng)供應(yīng)鏈波動、品質(zhì)爭議或輿情危機來臨時，品牌往往缺乏足夠的掌控力。

輕資產(chǎn)的“輕”，在某些時刻會變成“脆弱”的代名詞。

農(nóng)夫山泉則走了一條截然相反的路。

在包裝水領(lǐng)域，它過去三十年做了一件在外界看來很“重”的事，即重資產(chǎn)投入水源地。從浙江千島湖到吉林長白山，從西藏念青唐古拉山到四川龍門山，目前農(nóng)夫山泉已坐擁16處優(yōu)質(zhì)水源。

?圖源：農(nóng)夫山泉官網(wǎng)

2025年，這種“重投入”開始轉(zhuǎn)化為認(rèn)知紅利。當(dāng)公司將水源地實景圖片直接印在產(chǎn)品標(biāo)簽上，當(dāng)消費者可以走進工廠親眼看到千島湖的深層水，那種眼見為實的信任感，是任何營銷話術(shù)都無法替代的。

?圖源：小紅書網(wǎng)友

而在茶飲料領(lǐng)域，農(nóng)夫山泉將這種“源頭思維”發(fā)揮得更加淋漓盡致。

但很少有人知道，為了保證口感的穩(wěn)定性和品質(zhì)感，農(nóng)夫山泉往往要克服三重挑戰(zhàn)。

第一重挑戰(zhàn)，在于原料的穩(wěn)定性。

以東方樹葉的“茉莉花茶”為例，它之所以喝起來有清雅的香氣，靈魂在于“窨香”，通過將茶葉與鮮花層層鋪疊，讓茶葉充分吸附花香。

而廣西橫州作為“中國茉莉之鄉(xiāng)”，曾經(jīng)由于傳統(tǒng)種植分散、采摘標(biāo)準(zhǔn)不一，加之茉莉鮮花保質(zhì)期極短，農(nóng)戶必須快速出貨，價格受淡旺季影響波動劇烈。對于工業(yè)化生產(chǎn)而言，要還原這抹鮮靈，面臨著重重挑戰(zhàn)。

農(nóng)夫山泉的做法，是深入橫州產(chǎn)區(qū)，從源頭開始深耕。技術(shù)團隊常年駐扎，參與茉莉花深加工，研究窨花技術(shù)，推進高品質(zhì)茉莉鮮花的收購與窨制工藝。在此基礎(chǔ)上，農(nóng)夫山泉進一步建立了質(zhì)量監(jiān)督體系，并在當(dāng)?shù)鼗I劃建立茉莉花茶干制品加工基地，真正為鮮花收購及干茶調(diào)配的每一道工序把住質(zhì)量關(guān)。

?圖源：東方樹葉官微

第二重挑戰(zhàn)，在于農(nóng)殘與安全的把控。

茶行業(yè)長期存在的農(nóng)殘問題，是懸在所有瓶裝茶飲品牌頭上的達摩克利斯之劍。大多數(shù)品牌的做法是依賴終端檢測，原料進廠后進行抽檢，合格則用，不合格則退。但這種“事后把關(guān)”的模式，始終存在風(fēng)險，一旦上游供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，品牌將陷入被動。

農(nóng)夫山泉的做法是從源頭控制。它主動聯(lián)合科研力量，制定了嚴(yán)于國標(biāo)的農(nóng)殘管理標(biāo)準(zhǔn)，并手把手指導(dǎo)農(nóng)戶科學(xué)用藥。更重要的是，公司以高于市場均價的價格保底收購符合標(biāo)準(zhǔn)的原材料，讓農(nóng)戶從“被動遵守”變?yōu)椤爸鲃泳S護”。這種用商業(yè)利益驅(qū)動源頭治理的模式，從根本上解決了農(nóng)殘隱患。

第三重挑戰(zhàn)在于風(fēng)味的還原與保留。

這里就要提到東方樹葉的季節(jié)限定產(chǎn)品“龍井新茶”。由于龍井茶的“豆花香”，本質(zhì)是茶葉中氨基酸、茶多酚等物質(zhì)在特定條件下的平衡狀態(tài)，如果采用高溫快速萃取工藝，可以實現(xiàn)高效率和低成本，但微妙的平衡很容易被破壞，會導(dǎo)致茶湯喝起來“有茶味，沒茶韻”。

但正是因為對產(chǎn)業(yè)鏈上游的深度介入，當(dāng)其他品牌看到龍井茶的熱度蜂擁而上時，東方樹葉只做“季節(jié)限定”。因為它深知，真正的“豆花香”難以全年保持，與其為了銷量犧牲口感，不如守住產(chǎn)品的本真。

?圖源：東方樹葉官微

這種克制，恰恰是農(nóng)夫山泉最大的自信。

一支經(jīng)歷了“成人禮”的內(nèi)生團隊

再好的戰(zhàn)略，最終都需要人來執(zhí)行。2024年，對于農(nóng)夫山泉的管理團隊而言，是一場突如其來的“大考”。

面對輿論風(fēng)波和市場壓力，任何戰(zhàn)術(shù)上的失誤都可能被無限放大。也正是在這場風(fēng)暴中，農(nóng)夫山泉完成了核心管理團隊的“成人禮”。

不同于許多公司熱衷空降“職業(yè)經(jīng)理人”，農(nóng)夫山泉的管理層多由內(nèi)部培養(yǎng)提拔。多位核心高管在公司工作超過十年，從基層一步步成長起來。他們深諳公司的產(chǎn)品理念和文化基因，更在與市場的長期交鋒中積累了深厚的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

2025年的業(yè)績，是這支團隊交出的最佳答卷。在包裝水業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)時，他們沒有被動防守，而是通過開放水源地、強化透明化溝通等主動策略，迅速重建信任；在茶飲業(yè)務(wù)上，他們精準(zhǔn)捕捉無糖茶的健康紅利，將產(chǎn)業(yè)鏈深耕的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場份額的領(lǐng)先。

?圖源：農(nóng)夫山泉

這種內(nèi)生成長起來的團隊，其耐受力在于“穩(wěn)定性”與“適應(yīng)性”的平衡。他們不會因為短期波動輕易動搖企業(yè)的長期戰(zhàn)略，也不會因為墨守成規(guī)而錯失市場的細(xì)微變化。

放眼整個消費品行業(yè)，高管頻繁動蕩、空降兵“水土不服”的現(xiàn)象并不罕見。而農(nóng)夫山泉的內(nèi)生團隊模式，恰恰為行業(yè)提供了一個可供參考的樣本。組織的耐受力，最終需要由一群長期同行的人來承載，如此，當(dāng)外部風(fēng)暴來臨時，一個彼此信任、價值觀統(tǒng)一的團隊，遠(yuǎn)比任何應(yīng)急預(yù)案都更加可靠。

結(jié) 語

2026年，農(nóng)夫山泉恰好步入“而立之年”，而這份足夠有分量的成績單，何嘗不是對其“耐受力”的最好注解？也為整個浮躁的商業(yè)社會提供了一個難得的商業(yè)樣本。

這種耐受力，不追求一時的爆發(fā)，而是構(gòu)建一種無論外部環(huán)境如何變化，都能保持穩(wěn)定、持續(xù)生長的底層運行邏輯。

?圖源：農(nóng)夫山泉

正如農(nóng)夫山泉董事長鐘睒睒在2025年財報中的致辭：“2026年，我們將迎來農(nóng)夫山泉成立30周年。我們將以‘穩(wěn)一點、慢一點、遠(yuǎn)一點’的格局，在時間長河中積蓄力量，讓每一滴水所承載的信任，匯聚成企業(yè)與社會共生共榮的未來。”

在一個普遍追逐“爆款”“風(fēng)口”“快節(jié)奏”的行業(yè)里，農(nóng)夫山泉正是用三十年的時間證明了一件事：真正的壁壘，從來不是速度，而是深度。

*編排 | 三木 審核 | 三木

品牌最新資訊，盡在【首席品牌觀察】↓↓↓

行業(yè)資訊、案例資料、運營干貨，精彩不停