連續4年虧損超10億，高端美妝零售巨頭怎么就不“香”了？

來源 · C2CC新傳媒（ID：c2ccnews）

作者 · 飯飯 編輯 · 章章

封面&頭圖來源 · 絲芙蘭SEPHORA官方小紅書

中國美妝零售市場正經歷深刻重構。

據尼爾森IQ發布的《2025中國美業全景報告》數據，截至2025年中國美業線上營收近八成；線下則呈現兩極分化——一邊是傳統百貨專柜的式微，另一邊是話梅、調色師等新型集合店的崛起。在這一變局中，曾經的高端美妝零售巨頭絲芙蘭，迎來了入華20年來的至暗時刻。

2020年至2021年，絲芙蘭中國營收從92.64億元攀升至108.77億元的歷史高點，凈利潤維持在4.3億元左右。但據高盛研究數據顯示，2021至2024年，中國高端美妝市場規模縮水214億元，受多重因素影響，絲芙蘭中國自2022年以來累計虧損已超10億元，更有近30個品牌相繼退出。

這家入華20年的美妝零售巨頭，究竟如何走出困局？

01.

四年虧損探因

誰動了絲芙蘭的“蛋糕”？

C2CC傳媒X新妝通過梳理絲芙蘭發展史不難發現，其在中國市場的成功，建立在“獨家+渠道覆蓋+BA體系”三條堅實的護城河之上。

自2005年進入中國以來，絲芙蘭憑借LVMH集團的全球資源，構建了龐大的獨家品牌陣營。從蔚藍之美（WEI）這樣獨家合作十余年的常青樹，到奧杰尼（ALGENIST）、彼得羅夫、雅詩敦、伊詩貝格等一眾品牌，涵蓋了護膚、彩妝、香水等多個品類，巔峰時期獨家產品貢獻了門店三到四成的銷售額。

2023年，絲芙蘭在中國已擁有超過300家門店，覆蓋全國89個城市。更重要的是，絲芙蘭是高端美妝行業中首家實現全渠道打通的零售企業，既有官網、APP、微信小程序、京東和天貓的旗艦店等9大平臺的全網電商矩陣。

同時，絲芙蘭對一線銷售人員的培訓投入不菲，從產品知識到服務禮儀，構建了一套標準化的服務體系。然而，這套體系在后來的執行中逐漸變形，成為消費者詬病的“尾隨式導購”。

回到開篇，2021年之所以成為絲芙蘭中國業績的“分水嶺”，此后連續虧損的背后是多股力量的疊加沖擊。

■國際品牌渠道重構：從“獨家”到“多棲”

隨著電商渠道的成熟，國際品牌不再甘于被單一渠道綁定。

2024年醉象進入中國市場時，雖將線下首發交給了絲芙蘭，但同步開設了天貓官方旗艦店。OLAPLEX、The Ordinary等品牌亦是如此，The Ordinary入駐絲芙蘭的同期也登陸了小紅書并開啟直播。甚至LVMH旗下的迪奧、嬌蘭，它們也逐漸將重心轉向品牌直營店和官網電商，絲芙蘭從“獨家”淪為“可選項”。

■新型集合店崛起：用“無壓力”購物俘獲年輕人

以話梅、調色師、KKV為代表的新型美妝集合店，正在用另一種方式瓜分絲芙蘭的客群。

這些新物種摒棄了絲芙蘭式的“貼身跟隨”，迎合了年輕一代對自由、無壓力購物體驗的偏好。同時，通過高顏值門店+海量平價SKU+大牌小樣的組合，既保證了社交屬性下的流量入口，又維持了性價比優勢。

■海南離島免稅政策松綁：價格優勢的“降維打擊”

去年年底，海南離島免稅政策持續松綁，顯著降低了高端美妝等商品的購買成本，免稅渠道的價格優勢持續放大。對于價格敏感型消費者而言，選擇免稅渠道成為理性消費決策，對絲芙蘭等傳統渠道形成價格分流效應。

■跨國公司的戰略時差：反應遲緩的代價

絲芙蘭在中國市場的困境，某種程度上是“戰略時差”的產物。

作為LVMH集團旗下品牌，絲芙蘭的決策鏈條需要經過亞太層級的匯報，導致對本土市場變化的反應明顯滯后。海外熱款如Kat Von D、Fenty Beauty、Rare Beauty、Kylie Cosmetics遲遲未進入中國，而The Ordinary的引入也被市場質疑“現在才來？”。

更典型的案例 ， 是匈牙利品牌 Omorovicza，其拳頭產品皇后水在絲芙蘭斷貨近一年，消費者只能轉戰海外旗艦店或代購。這種供應鏈和決策效率的短板，在快節奏的中國美妝市場顯得尤為致命。

02.

絲芙蘭的反擊

改變與困境

業績承壓之下，絲芙蘭中國的高管層經歷劇烈動蕩。

2024年1月，任職五年的前大中華區總經理陳冰離職，由亞洲區總裁Alia Gogi暫管。4月，丁霞接任，這位曾在耐克和京東時尚任職的新掌舵人，被寄予扭轉頹勢的厚望。

但不到一年，2025年3月，絲芙蘭全球CEO Guillaume Motte直接接手中國業務，丁霞的匯報線隨之調整。同期，大中華區首席運營官周影衍退休、市場副總裁程佩珩、零售副總裁朱超然等多位核心高管相繼離職。

一年之內三度換帥，戰略執行的連續性雖備受考驗，但也可以看出絲芙蘭中國面對多重夾擊，并非坐以待斃。

在品牌布局方面，絲芙蘭中國積極實行“引進來”戰略。

一是繼續引進國際小眾品牌，如2024年推出的“Next Big Thing”計劃，引入GROWN ALCHEMIST等海外新銳。二是擁抱國產美妝品牌，2022年絲芙蘭中國啟動“中國品牌發光計劃”，宣稱三年內扶持5個本土高端美妝品牌成為銷量過億的代表，毛戈平·光韻、瑪麗黛佳、相宜本草唐等11個品牌相繼入駐。

如今，這11個品牌中，瑜冪全平臺銷聲匿跡，相宜本草唐、oleva+、兩兩、beauty junko都已撤出絲芙蘭。

2025年下半年，BABI、酵色、戀火等國貨彩妝批量入駐絲芙蘭，意圖將線上驗證過的爆款快速引入線下，拓寬品牌邊界。

在門店布局上，絲芙蘭開始向三四線城市滲透。從宜昌、臨沂、九江到贛州、揚州、江門，絲芙蘭已進駐中國超過100個城市，試圖在低線城市尋找增量空間。這與過去偏愛高線城市核心商圈的策略形成鮮明對比。

然而，上述改變并未真正解決核心問題——絲芙蘭的渠道獨家性正在持續貶值，消費者難免發出質疑：“為何要去絲芙蘭買這些品牌？”

03.

他山之石

國際美妝連鎖的參考樣本

事實上，絲芙蘭的困境并非孤例，其他國際美妝連鎖品牌在中國的沉浮，提供了有價值的參照。

Olive Young：效率與選品的新范式

與絲芙蘭依賴長期獨家協議不同，Olive Young的“獨家”更偏向階段性首發與優先分發——新品先在自有渠道上線，數周內獲得完整曝光資源，完成首輪放量后迅速進入電商或海外渠道。這種機制確保了貨架始終有新鮮產品，契合韓國本土極快的潮流周期。

今年1月，絲芙蘭宣布與Olive Young達成合作，將在門店設置專屬區域引入其高人氣產品。這一史無前例的“渠道聯手”，既是絲芙蘭對自身選品能力的補強，也側面印證了Olive Young模式的吸引力，既然獨家“走不通”，不如建立更靈活、更高效的上新機制。

Ulta Beauty：打造“全客群美妝生態”

Ulta Beauty走出了一條與絲芙蘭截然不同的道路。核心策略體現在三個方面：

產品矩陣“高低端兼顧”：同時提供香奈兒、迪奧等奢侈品牌和e.l.f.、NYX等高性價比品牌，彩妝、護膚、香水品類均衡發展；

獨家品牌“共創共生”：與名人共創品牌、引進新興理念品牌、發展自有品牌Ulta Beauty Collection；

會員體系“高粘性”：Ultamate Rewards活躍會員超4300萬，貢獻95%以上銷售額。

對絲芙蘭的啟示在于，與其死守“純高端”定位，不如構建更包容的客群覆蓋。

屈臣氏：門店運營轉型突圍

屈臣氏中國連續六年利潤下滑，2025年息稅前利潤同比下滑263%，但積極通過數字化戰略尋求破局。

具體體現在，其在O+O數字化領域的融合。門店與小程序、企業微信、社群等觸點貫通，消費者可線上下單到店自提，或店內掃碼購買門店未陳列的SKU。

同時積極布局即時零售，依托門店網絡推出“閃電送”，核心城區30分鐘送達，門店成為前置倉、體驗店、服務中心的復合體。還計劃在2026年升級超1500家門店，強化沉浸式體驗，增加互動裝置，店員轉型為“健康美容顧問”。

寫在最后：好消息是，絲芙蘭在國際市場仍保持擴張態勢，積極布局東南亞，并通過設立新子公司進軍比利時高端美妝零售市場。截至2025年，絲芙蘭全球門店已突破3000家。

但對絲芙蘭中國來說，這是一條充滿不確定性的轉型之路。新銳爆款的生命周期能撐多久？平價國貨與高端定位的沖突如何調和？當“獨家”不再，消費者的到店理由是什么？這些問題，絲芙蘭仍在摸索答案。

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