奪回定價權！中商超市如何以自有品牌重塑護城河

作者｜劉強

零售行業競爭加劇、渠道碎片化的當下，傳統商超作為曾經歷過黃金時代的線下業態，既承載著區域居民民生保障的基礎功能，也面臨著來客數下滑、利潤攤薄以及品牌商話語權擠壓的現實挑戰。

如何通過商品力的重構、供應鏈的深耕以及自有品牌的開發穿越周期，成為行業關注的焦點。

商超業態的演變與自有品牌的必要性

我們剛剛度過了2026年的春節，今年是丙午年，也就是俗稱的“紅馬年”。在整個春節期間，隨著國家消費政策的拉動和超長假期的疊加，線下零售確實得到了一次短暫的復蘇，呈現出一種“開門紅”的火爆場面。但回過頭看，年意漸遠后，整體消費信心依然偏弱，市場呈現出品類明顯分化、品質消費升級的特征。

節后，我們大多數零售商面臨的現實是：大倉和門店有大量的庫存需要處理。于是，大家只能通過常規的打折、折價、折讓，希望以此拉動銷售和來客數。但實際上，收效并不樂觀。反而讓毛利持續流失。坦誠地講，傳統零售商尤其是國資背景的企業，現在的日子比品牌商、經銷商更難熬

在生存壓力下，“自有品牌”成了業界呼聲最高的破冰之選，被賦予了“護城河”與“防火墻”的重任，是零售商獲取新利潤、新流量唯一的破局點。

回顧業態演變，1990年至2015年是大賣場的黃金時代，以家樂福、沃爾瑪、永輝為代表的萬平米大店，核心邏輯是“跑馬圈地”，靠大規模采購和通道費躺著賺錢。但2016年至今，業態正在劇烈瘦身與分化，會員店與硬折扣店強勢入局。我認為業態無好壞，差異全在邏輯：會員店拼的是“大包裝+強體驗”，硬折扣贏在“極簡SKU+高效供應鏈”。這種從“經營門店”向“經營商品”的底層回歸，正是我們必須發力自有品牌的根本邏輯。

未來的零售一定是“小而精”的時代。數字化將貫穿全產業鏈，智能選品、AI補貨、無人收銀是趨勢。在這個過程中，自有品牌（PB）的占比會持續提升。目前優秀的零售企業PB占比已達30%-40%，像奧樂齊甚至能達到90%。而我們國內大多數區域零售商還在3%-5%之間徘徊。我認為在未來三到五年，PB占比達到10%-20%是一個基礎均數。

開發自有品牌的必要性總結起來有三點：

第一，提升毛利率，擺脫不賺錢的困境。傳統商超毛利在15%-20%，而PB商品可以做到30%-50%；

第二，擺脫同質化。所有超市賣的貨都一樣，憑什么讓顧客來你家？PB就是差異化競爭的武器；

第三，最重要的，是奪回“定價權”。

過去，一線品牌把毛利算得死死的，還要你維護價盤。做PB，我們自己定規格、定價格，不受制于人。我們的目標是：從一個賺差價的“貨架中間商”，轉變為有產品、有品牌、有利潤的“零售主體”。

開發自有品牌的核心條件與要素

很多企業看別人做PB做得好，就想跟著做。但我認為，做自有品牌不能盲目，它需要具備幾個核心要素。這些內容也是我在之前的文章中多次強調過的。

1. 品牌意識與“一把手工程”

做零售，老板和高管一定要有時間、有精力拿出更多資源去服務于競爭力的建設。品牌戰略是第一位的。

自有品牌不僅僅是商品，它代表的是企業的信用。這個意識必須自上而下，尤其是管理層要能承上啟下，思想統一。很多企業PB做不好，是因為內部矛盾多：采購買手站一個角度，營運站一個角度。沒有自上而下的意志，這個事成不了。

2. 組織架構與資源匹配

企業必須把最好的人才和資源匹配給自有品牌部。這包括資金保障、審核機制、KPI考核等。我們要減少內部阻礙。在開發過程中，最難的是協調。要把PB部門當成戰略部門，而不是單純的采購分支。

3. 買手能力的重塑：“三熱一�！�

我給我的團隊總結了一個買手素質，叫“三熱一�！�。

• 熱愛生活：你只有熱愛生活，才能發現生活中的美好。如果你對生活都沒有積極態度，你發現不了好的產品，也創造不出好的產品。

• 熱愛本職工作：真心實意喜歡這個行業，而不是把它當成一份糊口的工作。

• 熱忱主動的學習能力：現在信息獲取方式很多，買手必須主動去學。

• 專業知識儲備：買手和傳統采購有巨大區別。采購是找供應商要賬期、要返利，而買手必須懂商品。你做低溫，就要懂低溫的技術；你做化裝品，就要懂成份。必須是一個領域的專家，才能稱之為真正的PB買手。

4. 提升供應鏈與商品力

過去零售商靠規模優勢有話語權，現在消費渠道太多了，品牌商的護城河正在崩塌。開發自有品牌，是零售商提升供應鏈和商品力最短、最有效的手段。我們必須整合優質源頭工廠，通過大單品爆款引流，帶動整體毛利。

從性價比向質價比升維的研發邏輯

關于自有品牌的差異化，我想說：零售其實沒那么復雜。目前商品嚴重過剩且高度重疊，在渠道多元化的今天，自有品牌要做的就是打造“特質”。

1. 質價比優先的開發排序

絕大多數零售企業開發PB的初衷是成本驅動，想找便宜貨。但我必須警醒大家：中國是制造大國，只有更便宜，沒有最便宜。如果你一直以成本為驅動，最終損失的是你自己的口碑和品牌。

我個人給PB開發的排序是：品質體驗 > 功能設計 > 成本價格。

我們要區分“性價比”與“質價比”。性價比是價格優先，商品劃算；而質價比是品質優先，買得值得。優秀的PB商品應該是：價格適中、品質中上等、包裝上等、故事上上等。

2. 定價策略的差異化

到底定多少毛利？是拍腦袋想嗎？

我的操作經驗是：高頻民生的商品（如米面糧油）采取“低價策略”，用高品質低價格去換取用戶心智。而對于具有心智溢價的商品，可以采取“高毛利策略”。

比如我們中商超市，我們利用“中南1932”這個大IP。中南廣場是1932年成立的，這是武漢當地人的時代記憶。我們將它打造成心智商品，價格合理，品質極高，包裝新穎，通過故事和消費者產生共鳴。

3. 包裝與宣傳的言簡意賅

商品要有講故事的能力�，F在的消費者很聰明，但也缺乏耐心。你不用說自己東西怎么好，你要讓商品自己說話。

我舉個例子，我們做過兩款爆品。一款是食用油，我們的slogan就一句話：“價比一線少，質比一線優”。老百姓一眼就能看明白。

另一款是黃桃罐頭。市場上一線品牌可能賣得貴，分量少。我們對標山姆，山姆2.25千克賣36元，我們做1.25千克賣12.9元，最低時促銷到9.9元。我們就直截了當地告訴消費者，我們的源頭在哪，配料表多干凈。這個單品不到一年賣了10萬罐。這就是用商品去說話，直觀、有效。

4. 商品營銷：“做外不做內”

好商品必須去吆喝。行業里有一句話叫“商品做外不做內”。

你會發現，顧客在通道貨架購物是有目的性的，而真正的額外增量都在堆碼、端架。所以，自有品牌商品一定要展示出來。

我經常說一句話：“商品是演員，門店是舞臺，企劃是編劇，買手就是導演。”只有各司其職，把劇本編好，把舞臺搭好，演員（商品）才能賣座。

-04-零售本質的多維度分析與未來競爭

最后，我們來聊聊零售的本質。在這一場變革中，核心邏輯是從“管理供應商”轉變為“管理商品”，再發展為“供應鏈管理”。

1. 經營思路要“量體裁衣”

很多零售商做PB就是三個字：抄、抄、抄。但你抄得明白嗎？

你抄山姆，你的客群和山姆一樣嗎？我曾經有個采購經理，泡在山姆拍了幾千張照片。我直接說他傻，你花這些無用功，不如回去認認真真研究你的顧客畫像。

中商超市有標超、大超、校園店，每個系統的目標客戶都不一樣。校園店要的是便攜、時尚，大超要的是家庭裝、民生保障。一定要洞察消費者，給顧客一個“來你店里購物的理由”。如果顧客來你店里什么都買不到，或者買到的到處都有，他為什么要來？

2. 零售的核心是商品與顧客

過去我們說“多快好省”，我認為現在“多”已經不重要了�，F在是產能過剩，消費者不需要選。為什么大家去奧樂齊？因為它已經幫你試好了，一個品類就兩三個SKU，買就對了。

所以，未來是“快、好、省”。從量入為出的性價比時代，進入到追求悅己體驗、追求情緒價值的時代。精打細算將成為常態，品質好、價格優是唯一指標。

3. 競爭的三個維度：貨盤、渠道、品牌

• 比貨盤：誰的結構好，誰的管理準，誰的周轉快。

• 比渠道力：現在零售商不能再做“坐商”。要推動線上線下融合。大店設小倉，小店開到家業務。這種能解決時間和空間距離的渠道，才是未來的王者。

• 比品牌力：公司品牌是基礎。通過高質量的PB商品來彌補和改觀顧客對企業的印象，這是最短、最有效的路徑。

零售企業發展的核心，一定要回歸商品本身，提升供應鏈能力和商品力。

我們要做的不是“賣便宜貨”，而是“把貨賣便宜”。這中間差的就是供應鏈的效率和買手的功力。打鐵還需自身硬，百術不如一誠。真誠地做好每一件事，做好每一只商品，以優質的商品觸達顧客，才能實現可持續發展。