中經記者 羅輯 北京 上海報道

隨著財富管理行業深度變革，機構投顧從傳統賣方模式向買方投顧轉型已成為行業共識與必然趨勢。

這場關乎行業生態重構、利益格局調整、服務模式升級的深刻變革，一方面面臨著盈利模式沖突、考核機制滯后、專業能力不足等現實瓶頸；另一方面，在先行機構的探索實踐中，行業也涌現出一批可復制、可推廣的經驗做法。

《中國經營報》對十數家機構與專家學者的采訪調研顯示，當前，不少頭部機構已通過組織創新、制度改革、科技賦能、客戶陪伴等多元路徑實現轉型突破。而尚未轉型的機構雖然有著轉型成本與短期收益失衡的顧慮，但在行業轉型浪潮下，亦可小步快跑、穩步推進轉型，實現業務穩步發展。

建立內部“特區”“試驗田”

在買方投顧轉型的深水區，一批先行機構已跳出傳統思維桎梏，通過制度創新、組織重構、能力建設等方式走出了轉型新路。

“‘增量改革’是機構向買方轉型的重要路徑。”上海秩匯科技創始人、董事長兼CEO徐海寧建議，要像中國改革開放一樣，在組織內部建立獨立團隊、獨立部門、獨立考核，樹立轉型樣板，總結經驗后全國推廣。

“部分機構通過設立買方投顧獨立部門，與傳統賣方經紀業務做切割，并避免賣方業績壓力對買方業務的干擾，給予買方業務一定時間的業績培育期，不設置短期盈利指標。”徐海寧根據自己的實踐經驗介紹，在總部層面，由總部搭建統一的投研體系、資產配置體系、產品篩選體系，為一線投顧提供標準化的組合模板、投研報告、客戶服務工具，減少投顧的工作難度，讓投顧聚焦于客戶溝通和投教陪伴，快速實現買方服務落地，兼顧短期服務效率與長期能力建設。

關于人才培養，徐海寧認為，機構通過建立買方投顧分層培養體系，快速提升實操能力。為投顧搭建清晰的買方投顧職業發展路徑，從“初級投顧”到“高級投顧”再到“首席投顧”，打破傳統投顧“靠銷售業績吃飯”的職業天花板，讓投顧將買方服務作為長期職業發展方向。

此外，徐海寧強調，客戶陪伴服務的打造也至關重要，“通過線上投教課程、線下投資沙龍、文章、短視頻、直播等形式，有問必答，讓客戶理解長期投資的價值，減少非理性操作，有效拉長客戶的持有時間，客戶的留存率、復投率顯著提升，呈現逆勢投資的傾向，實現客戶收益高于組合收益的表現”。

“增量改革”已是機構的共識，在實踐探索中也各有心得。

“作為行業較早開啟財富管理轉型的機構，中信證券實踐路徑是在鞏固賣方業務核心價值的基礎上，穩步推進買方投顧發展，實現二者協同共贏。”中信證券相關負責人表示。

據介紹，制度保障上，中信證券采用“雙分離機制+雙賽道協同”運營，為買方投顧業務預留充足發展空間，堅守長期主義，避免轉型走偏；服務升級上，通過“1+1+N”體系和超百人專家隊伍，將To B專業服務模式應用于To C業務，實現從“單一產品服務”向“團隊綜合配置服務”的升級；能力落地上，打造“工業化買方投顧模式+全光譜解決方案”，通過資產組件標準化、組合搭配個性化的樂高模式質量和效率，在標準化基礎上實現個性化配置，兼顧效率與適配性；理念堅守上，回歸財富管理本源，堅持客戶需求優先，秉持長期主義，堅信口碑積累是規模擴張的基礎，讓買方投顧業務扎根客戶價值創造。

中金財富則把轉型破局的關鍵點落在組織架構搭建、考核機制建立和降低理解門檻幾個方向。

中金財富相關負責人介紹，組織架構上，中金財富在總部搭建了產品與解決方案總部（IPS），形成總部層面的“研—投—推”一體化生態圈。同時協同金融科技團隊，負責“投前—投中—投后”的系統數字化開發工作，為業務效率及質量提升提供助力。在展業中，買方投顧業務亦由總部牽頭，與各分支機構共同合作為客戶提供個性化的解決方案。

“考核機制上，中金財富更關注客戶存續資產規模以及客戶資產長期表現等指標。通過建立與客戶長期利益掛鉤而非短期交易行為掛鉤的考核激勵，讓投顧減少‘倒騰’客戶資產。”該負責人表示。

對于理解門檻，該負責人強調，買方投顧機構應當設計結構簡單、易于理解的投資產品，避免復雜的條款、業務形態和操作流程，讓中小投資者能夠清楚了解產品的風險和收益特征，并能便捷操作，降低投資者的參與成本和時間成本。

結合多年來的實踐經驗、市場表現和深度觀察，盈米基金董事長肖雯認為，要錨定轉型不同時期的“攔路虎”和突破點進行制度突圍，并詳細介紹了個四方面的轉型路徑。

其一，買方投顧轉型初期的核心痛點在于長短期利益的沖突，破解這一痛點的關鍵在于設立內部“試驗田”與重構KPI體系。

“內部‘試驗田’模式，即借鑒嘉信理財（Charles Schwab）的路徑，大型機構在內部開設投顧業務‘試驗田’，給予獨立的資源支持和考核周期，讓其在沒有傳統業務考核的包袱下先行探索。”肖雯進一步解釋，KPI體系重構，即部分機構開始增加“長期視角”目標，如投資組合的績效穩定性、客戶復投率及平均持有時長，而非單一的銷售規模（AUM）。監管層面也在推動建立以基金投資收益、盈利客戶占比等為核心的行業考核評價體系，并且在強化業績比較基準的約束作用。

其二，團隊轉型是最大的內生阻力，尤其是在券商等傳統機構中。要破解這一問題，需要從銷售團隊到買方團隊的重塑。

“領先實踐證明，買方投顧需要技術、大數據、運營、內容生產等各方人才的高效協同，而非傳統的單兵作戰。”肖雯表示。

其三，在上述邏輯下，數字化基座建設至關重要。

“部分先行轉型機構已建成獨立的投顧中臺系統，將大類資產配置、組合策略生成、風險動態監控、業績歸因分析等核心能力進行平臺化、模塊化封裝，實現投研能力可復制、策略可統一、風控可穿透。”肖雯進一步表示，依托數字化基座實現客戶畫像、風險測評、組合配置、再平衡提醒、投資陪伴全流程線上化、標準化，把復雜的資產配置邏輯轉化為簡單易用的前端工具，既大幅提升一線投顧作業效率，也保證了服務質量的穩定性與一致性，為行業規模化、工業化展業奠定了堅實基礎。

最后，在肖雯看來，投顧業務本質是經營信任，需要從長期出發去“布道”，在投前、投中、投后通過持續互動干預不理性行為。同時，通過數字化、智能化賦能。例如，利用盈米且慢的“AI小顧”這類AI助手和語義理解技術，提升人機互動效率，實現“千人千時千面”的個性化陪伴，將專家能力轉化為大規模的服務能力。

對于行業機構普遍的轉型進展和成果，北京大學博雅特聘教授田軒認為，目前，轉型走在前面的買方機構已通過系統性改革，在短期業績壓力與長期目標之間尋求平衡。對傳統業務團隊，保留一定比例的短期營收考核權重，對轉型業務團隊，則設置客戶長期價值指標。部分機構通過延遲兌現激勵，如提成分3~5年發放，與客戶盈虧掛鉤薪酬。

北京大學博雅特聘教授劉玉珍則從轉型節奏方面，總結了當前買方機構四大漸進式轉型路徑及其功能。

首先是“分步走”轉型策略，通過試點項目降低改革風險。

“部分機構采用‘分步走’的方式逐步推進轉型，避免全盤改革帶來的‘陣痛’。例如，與第三方TAMP平臺合作，在部分營業部率先推行買方投顧模式，試點成功后再推廣。”劉玉珍表示。

其次是“雙軌制”考核機制。劉玉珍指出，機構逐步調整考核機制，降低短期銷售指標的權重，同時增加客戶賬戶留存率、盈利體驗、服務滿意度等長期指標的比重。部分機構甚至試點將投顧的收入與客戶資產的長期增長掛鉤，通過分階段的激勵機制逐步轉變投顧行為。如此一來，既保留短期銷售動力，又為團隊轉型提供緩沖。

第三是強化客戶教育與價值主張。在劉玉珍看來，通過持續的投資者教育，機構幫助投資者理解資產配置的重要性和長期投資的價值，并將復雜的投資理念轉化為通俗易懂的語言，如通過“長錢、穩錢、活錢”的框架幫助客戶理解不同資金的用途和配置策略。同時，提供低門檻的投顧體驗方案，如免初始投顧費，也是一種有效手段，幫助客戶逐步接受買方投顧模式。

第四是內部能力建設與外部合作結合，快速補齊能力短板。劉玉珍介紹，目前一些機構通過內部培訓和外部合作相結合的方式，快速提升投顧專業能力。

成本壓力之下或可“小步快跑”

盡管轉型路徑日益清晰，但當前仍有一些機構尚未啟動或深度推進買方投顧轉型，核心原因在于對轉型成本與收益的擔憂，這種顧慮在中小機構中尤為突出。

中信證券相關負責人直言，當前部分尚未轉型的機構或有三大顧慮，且均圍繞轉型投入與短期收益的平衡。

“一是前期產品體系、技術平臺、專業人才的投入較大，短期難以看到顯著回報，考驗戰略選擇和定力；二是買方業務的收益模式偏長期，需在鞏固現有業務基礎上逐步推進；三是資源限制，難以快速搭建完善的買方投顧服務體系。”該負責人如此剖析。

肖雯則系統梳理了機構轉型的三大成本，即人才成本、系統建設成本和收入滯后性（投入前高后低、回報前低后高）。

“買方投顧要求從業人員具備資產配置、客戶溝通、行為引導等綜合能力，培養或招聘此類專業人才成本較高。機構需投入大量資源培訓，短期內難以通過業務收益覆蓋。”肖雯表示。

而在系統建設成本方面，買方投顧模式依賴智能化投研平臺、客戶管理系統等技術支持，建設或采購相關系統需要較大資金投入。肖雯認為，對于中小機構而言，技術投入可能成為負擔，且需持續支出維護和升級成本。

機構轉型更要承受收入滯后性的壓力。“買方投顧收入與客戶資產規模（AUM）掛鉤，需積累一定規模的客戶資產才能實現穩定收益。轉型初期可能面臨收入增長緩慢甚至虧損，與傳統賣方模式的快速收益形成對比。”肖雯進一步解釋。

田軒亦認為，“未見轉型動作的機構普遍存在‘轉型成本高于收益’的顧慮”。

“尤其是擔憂初期人力投入、系統改造與合規重構帶來的顯性成本，疊加客戶遷移周期長、服務價值難以量化等隱性成本，服務費模式需客戶積累至一定規模才可實現盈虧平衡，且市場波動下短期收入承壓可能動搖轉型決心。”田軒表示。

北京師范大學經濟與工商管理學院副院長胡聰慧從行業降費趨勢角度，解讀了轉型的現實必然性。

“在資管行業降費改革持續推進的背景下，傳統依賴產品銷售和管理費分成的盈利空間被明顯壓縮，客觀上削弱了‘賣產品’模式的吸引力。”胡聰慧表示，這為買方投顧發展提供了現實契機。盡管短期存在收入承壓和系統投入增加的顧慮，但在降費趨勢不可逆的情況下，提前布局買方投顧、以高質量服務換取長期資產沉淀，反而可能成為更可持續的增長路徑。

“顧慮雖可理解，但屬短視。在監管推動與客戶需求升級的必然趨勢下，轉型是面向未來的‘生存投資’，而非可選成本。”南開大學金融發展研究院院長田利輝強調。

中信證券相關負責人也強調，從行業發展趨勢來看，買方投顧是財富管理行業的重要發展方向，與賣方業務形成互補的格局。機構需在鞏固自身業務優勢的基礎上，聚焦細分客群、打造特色化買方投顧解決方案。

“這種解決方案的打造，其核心在于抓住買方投顧向客戶提供的是‘合適風險收益特征的解決方案’這一本質，小步快跑、穩步推進轉型，實現業務穩步發展。”中信證券相關負責人補充說。

中小機構可走輕量化、差異化轉型路徑

轉型已不得不為。

相較于頭部大型機構的增量轉型，可依托資源、人才、技術優勢全面推進，中小機構往往受限于規模、成本、能力等現實問題，那么其轉型路徑又會有哪些不同？

多位受訪業內人士認為，中小機構或更需聚焦輕量化、差異化、協同化。

針對中小機構的轉型路徑，徐海寧提出了四條建議，以“小而美、小而專”實現突圍。

“首先將買方投顧業務定位為財富管理板塊的增量業務和第二增長曲線，實現與賣方業務的協同發展，以增量收益對沖轉型成本，降低轉型的短期壓力。”徐海寧表示。

第二是結合自身稟賦，聚焦投顧核心能力建設。徐海寧建議，中小機構可結合自身客群及投顧人員稟賦，針對性開展投顧的資產配置、客戶陪伴、投教溝通等能力培訓，匹配買方投顧場景下的客戶服務需求。

第三，中小機構可圍繞買方投顧業務，搭建適配的輕量化組織架構，明確各崗位職責，實現買方投顧業務的體系化運營。

第四，中小機構可主動與優質資產端機構、客戶端平臺，以及專業投顧團隊開展合作，實現資源互補、能力共享，構建業務生態，實現 “小而美、小而專” 的發展路徑。

實際上，已有第三方平臺為中小機構提供了低成本、高效率的轉型解決方案。

“在如何降低系統建設成本方面，我們認為破局點在于通過金融科技，將核心中臺能力產品化、模塊化輸出，讓中型機構能以合理成本，快速搭建一個‘輕量化但高效能’的賦能中樞。”肖雯介紹，盈米TAMP平臺提供了一套“即插即用”的數字化中臺解決方案。

盈米TAMP平臺覆蓋三個方面，即策略研究與資產配置“外腦”、智能化顧問工作臺以及內容與陪伴“資源庫”。

首先，盈米將自身打磨成熟的“啟明”系列目標風險策略（從現金管理到全球配置共八檔）、相應的大類資產投研框架，以策略合作方式輸出。這相當于為券商快速引入了一個經過市場檢驗的“標準化策略工廠”，使其能迅速建立起體系化、有層次的配置產品貨架，無需從零自建龐大投研團隊。

其次，盈米TAMP平臺提供集成了專業算法（如與晨星合作的KYC/KYP模型）的賬戶診斷與投資規劃工具。該工具將資產分析、組合構建、風險揭示、建議書生成等復雜流程自動化、標準化，大幅提升投顧服務效率和專業性。對總部而言，這更是一個“管理抓手”，能統一服務流程、監控服務品質、沉淀客戶資產數據，實現集約化賦能與管理。

最后，盈米TAMP平臺還提供從市場解讀、策略報告到投資者教育的系統化內容素材。這幫助合作伙伴構建了持續、專業的客戶溝通能力，緩解了分支機構顧問在內容創作和質量上的壓力。

“我們認為，這種模式的核心是‘能力即服務’。機構無需承擔高額的固定團隊成本，而是根據業務發展需要，靈活引入所需的中臺能力模塊，用可變成本獲取接近頭部機構的專業支持，在當前的經營壓力下找到一條可行的賦能路徑。”肖雯如此總結。

亦有專家看到了外部合作對于中小機構來說的重要價值。

劉玉珍提到，目前已有機構在與具有TAMP平臺能力的第三方機構合作，引入標準化的投研框架、策略組合和投顧服務工具，同時開展實戰陪跑和培訓，逐步提升投顧團隊的服務能力。

顯然，站在行業發展新階段，買方投顧轉型已不是“選擇題”，而是關乎行業生存與未來的“必修課”。這場轉型沒有標準答案，也沒有一蹴而就的捷徑。大型機構可依托資源全面布局，中小機構可走輕量化、差異化、生態化路徑。核心是堅守客戶利益至上、長期主義、專業賦能的初心，破解長短期利益沖突，平衡轉型成本與收益。

受訪人士普遍認為，隨著監管引導、技術賦能、客戶成熟、機構實踐的持續推進，機構投顧向買方進發的道路終將越走越寬。一個以客戶為中心、以專業為底色、以長期價值為目標的財富管理新生態，正在加速形成。