回到商品本身，通過(guò)自有品牌，重新建立價(jià)值。

在電商沖擊、消費(fèi)趨緊與品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇的多重壓力下，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)一度被認(rèn)為進(jìn)入下行周期。門店收縮、客流分流、線上替代，這些變化讓行業(yè)普遍形成一個(gè)判斷：大賣場(chǎng)的時(shí)代正在過(guò)去。

但沃爾瑪給出了一個(gè)不同的答案。

過(guò)去一年，這家進(jìn)入中國(guó)近30年的零售企業(yè)，并沒(méi)有通過(guò)補(bǔ)貼或流量打法來(lái)扭轉(zhuǎn)局面，而是依靠一項(xiàng)更基礎(chǔ)的能力——自有品牌，重新建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其核心載體，是“沃集鮮”。

與以往不同，這一輪自有品牌的升級(jí)，并非單純強(qiáng)調(diào)低價(jià)，而是圍繞“性價(jià)比”這一長(zhǎng)期命題，完成了一次系統(tǒng)性的重構(gòu)。

從9.9元牛奶開(kāi)始的“價(jià)格再定義”

沃爾瑪?shù)淖兓?，很大程度上是從一款產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛感知的。

當(dāng)行業(yè)內(nèi)4.0鮮奶、5.0鮮奶價(jià)格普遍在15元以上時(shí)，沃集鮮推出了價(jià)格在7.9—9.9元之間的1L裝牛奶，其中9.9元的4.0純牛奶一度引發(fā)搶購(gòu)，部分門店甚至出現(xiàn)斷貨和限購(gòu)。

圍繞這一產(chǎn)品，市場(chǎng)很快出現(xiàn)兩種典型反應(yīng)：一是“為什么這么便宜”，二是“是否存在品質(zhì)問(wèn)題”。

沃爾瑪?shù)膽?yīng)對(duì)方式較為直接——公開(kāi)檢測(cè)結(jié)果，并對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行解釋。這一舉動(dòng)不僅回應(yīng)了質(zhì)疑，也在客觀上強(qiáng)化了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信任。

更重要的是，這款產(chǎn)品所帶來(lái)的影響，并不局限于銷量本身。它改變的是消費(fèi)者對(duì)品類價(jià)格的認(rèn)知邊界。

當(dāng)一個(gè)原本被普遍認(rèn)為應(yīng)處于較高價(jià)格區(qū)間的商品，被穩(wěn)定地提供在更低價(jià)格帶時(shí)，價(jià)格錨點(diǎn)會(huì)隨之發(fā)生松動(dòng)。這種變化，會(huì)逐步向同類商品擴(kuò)散，并影響整體消費(fèi)判斷。

對(duì)此，聊城好佳一生物乳業(yè)有限公司總經(jīng)理李雷對(duì)《銷售與市場(chǎng)》表示，這種“低價(jià)但不低質(zhì)”的能力，關(guān)鍵不在于簡(jiǎn)單降價(jià)，而在于“質(zhì)價(jià)比”的重構(gòu)——不是犧牲品質(zhì)換價(jià)格，而是在保證品質(zhì)的前提下，把價(jià)格打下來(lái)。“如果只有低價(jià)沒(méi)有品質(zhì)，消費(fèi)者不會(huì)長(zhǎng)期買單；反過(guò)來(lái)，只有品質(zhì)沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同樣難以形成規(guī)模。”他認(rèn)為，沃爾瑪本質(zhì)上是在做一件事：用“天花板的品質(zhì)，地板磚的價(jià)格”重新定義產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

從單品到體系：性價(jià)比的結(jié)構(gòu)性呈現(xiàn)

如果只是個(gè)別爆款，很難支撐品牌轉(zhuǎn)型。

沃集鮮的關(guān)鍵在于，它并非依賴單一產(chǎn)品，而是在多個(gè)品類中形成了類似的“價(jià)格—品質(zhì)組合”。

以烘焙為例，在精品烘焙普遍客單價(jià)提升的背景下，沃集鮮提供了一組明顯低于市場(chǎng)均價(jià)的產(chǎn)品組合：16.99元的動(dòng)物奶油蛋糕 、9.99元6個(gè)的酥皮蛋撻 、多款9.99元的基礎(chǔ)面包 。

其中，“瑞士卷邊角料”成為典型案例。該產(chǎn)品在配料結(jié)構(gòu)上與高價(jià)產(chǎn)品差異有限，僅在外觀規(guī)格上存在差別，卻通過(guò)“邊角料”這一重新命名，完成了價(jià)格重構(gòu)。

這種做法的意義在于，通過(guò)對(duì)“非標(biāo)準(zhǔn)品”的重新定價(jià)，既減少了損耗，也為消費(fèi)者提供了新的選擇空間。

類似的策略，也體現(xiàn)在小規(guī)格產(chǎn)品上。沃集鮮普遍采用200g—400g的小包裝，相比傳統(tǒng)大包裝商品，雖然單位價(jià)格未必更低，但在實(shí)際購(gòu)買決策中，降低了消費(fèi)者的心理門檻。

這使得“性價(jià)比”的實(shí)現(xiàn)路徑，從“絕對(duì)低價(jià)”轉(zhuǎn)向“綜合體驗(yàn)優(yōu)化”。

場(chǎng)景嵌入：性價(jià)比與日常生活的連接

沃集鮮的另一特點(diǎn)，是將價(jià)格策略嵌入具體消費(fèi)場(chǎng)景。

最典型的是晚間折扣機(jī)制。每天晚上8點(diǎn)半后，熟食、烘焙、生鮮等區(qū)域陸續(xù)啟動(dòng)打折，部分商品折扣可達(dá)50%。這一時(shí)段吸引了大量下班后的消費(fèi)者，形成了穩(wěn)定的“晚間采購(gòu)場(chǎng)景”。

在這一場(chǎng)景中，價(jià)格不再只是促銷手段，而成為解決即時(shí)需求的工具。例如，一份半價(jià)熟食可以直接作為晚餐，打折面包可以覆蓋接下來(lái)幾天的早餐需求。

從經(jīng)營(yíng)角度看，這一機(jī)制一方面提升了商品周轉(zhuǎn)效率，另一方面強(qiáng)化了用戶粘性，使超市在消費(fèi)者日常生活中的角色更加穩(wěn)定。

李雷認(rèn)為，這背后其實(shí)是零售邏輯的變化——從“渠道為中心”轉(zhuǎn)向“用戶為中心”?！斑^(guò)去很多超市并不真正關(guān)注用戶需求，而現(xiàn)在誰(shuí)更貼近用戶、誰(shuí)更理解使用場(chǎng)景，誰(shuí)就更有機(jī)會(huì)。”在他看來(lái)，所謂用戶導(dǎo)向，最終還是要落實(shí)到產(chǎn)品和使用場(chǎng)景本身。

供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：低價(jià)能力的來(lái)源

沃集鮮能夠在多個(gè)品類中維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，核心仍然來(lái)自供應(yīng)鏈能力。

一方面，沃爾瑪與山姆體系共享部分供應(yīng)商資源。多款商品由同一生產(chǎn)商提供，在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)控制上具備基礎(chǔ)保障；另一方面，沃爾瑪長(zhǎng)期積累的集中采購(gòu)能力，使其能夠提前鎖定原材料和產(chǎn)能，從源頭控制成本波動(dòng)。

此外，大量產(chǎn)品采用頭部企業(yè)代工模式，例如乳制品由知名乳企生產(chǎn)，部分酸奶產(chǎn)品由高端品牌代工。這種“品牌隱去”的方式，在保證品質(zhì)的同時(shí)，降低了品牌溢價(jià)。

這些因素共同作用，使得沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)并非短期促銷行為，而是可以長(zhǎng)期維持的結(jié)構(gòu)性能力。

從“商品導(dǎo)向”到“用戶導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變

與供應(yīng)鏈升級(jí)同步發(fā)生的，是自有品牌運(yùn)營(yíng)邏輯的變化。

過(guò)去，自有品牌更多圍繞規(guī)模指標(biāo)展開(kāi)，例如SKU數(shù)量、銷售占比和毛利率。而在沃集鮮體系中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)逐步向用戶側(cè)轉(zhuǎn)移，包括復(fù)購(gòu)率、推薦度以及社交平臺(tái)反饋。

這一變化，使得商品開(kāi)發(fā)更貼近實(shí)際需求。例如，針對(duì)健康消費(fèi)趨勢(shì)推出低糖產(chǎn)品，圍繞季節(jié)節(jié)點(diǎn)快速推出限定產(chǎn)品等。

同時(shí)，用戶在社交平臺(tái)上的討論，也在一定程度上反向影響選品和產(chǎn)品迭代節(jié)奏，形成類似“用戶參與”的反饋機(jī)制。

這使得傳統(tǒng)零售在一定程度上具備了產(chǎn)品迭代能力，而不僅僅是渠道分銷能力。

李雷指出，這種變化本質(zhì)上是“回歸商業(yè)基本面”?！傲闶郾緛?lái)就是賣產(chǎn)品的，產(chǎn)品應(yīng)該放在第一位，而不是各種費(fèi)用和營(yíng)銷手段?！彼岬?，過(guò)去行業(yè)中過(guò)度依賴進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等模式，而現(xiàn)在，這些路徑正在逐漸失效，真正能夠留下來(lái)的，是產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力。

為什么是沃爾瑪

自有品牌并非新策略，國(guó)內(nèi)多家零售企業(yè)均已布局。

但從結(jié)果來(lái)看，沃集鮮在短時(shí)間內(nèi)獲得較高市場(chǎng)關(guān)注，原因在于其避免了常見(jiàn)的兩類路徑依賴：一是單純壓低價(jià)格，導(dǎo)致品質(zhì)不穩(wěn)定；二是簡(jiǎn)單復(fù)制熱門商品，缺乏差異化。

沃爾瑪?shù)淖龇ǜ咏谠凇捌焚|(zhì)、價(jià)格與場(chǎng)景”之間尋找平衡點(diǎn)：在品質(zhì)上保持穩(wěn)定而非極致 、在價(jià)格上保持可接受而非最低、在使用場(chǎng)景上盡量貼近日常需求。

這種策略雖然不具備強(qiáng)烈的“爆點(diǎn)”，但更容易形成持續(xù)的消費(fèi)習(xí)慣。

對(duì)此，李雷也表示，這一輪變化本質(zhì)上是順應(yīng)了當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟(jì)趨緊的大背景下，過(guò)去依賴品牌溢價(jià)和營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的模式正在逐漸失效，消費(fèi)者開(kāi)始更加關(guān)注真實(shí)價(jià)值。沃爾瑪通過(guò)自有品牌去掉中間環(huán)節(jié)，把成本直接讓利給消費(fèi)者，使其在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境中具備了更強(qiáng)的適應(yīng)性。

從“天天平價(jià)”到“沃集鮮”，沃爾瑪并沒(méi)有改變其基本定位，但對(duì)“性價(jià)比”的理解已經(jīng)發(fā)生變化。

它不再是單一維度的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是一種綜合能力的體現(xiàn)：在保證品質(zhì)的前提下，通過(guò)供應(yīng)鏈、規(guī)格設(shè)計(jì)和場(chǎng)景構(gòu)建，讓消費(fèi)者在日常決策中感受到“更值”。

在消費(fèi)趨于理性的背景下，這種能力的重要性正在上升。

對(duì)零售行業(yè)而言，沃爾瑪?shù)倪@一輪調(diào)整，或許并不激進(jìn)，但提供了一種更具可持續(xù)性的路徑——回到商品本身，通過(guò)自有品牌，重新建立價(jià)值。

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