冬去春來之際，調味品行業迎來一則重磅消息。

昨天下午，擁有138年歷史的調味品巨頭李錦記宣布了一系列高層變動信息。其中，集團旗下核心的醬料業務計劃任命百年來首位“非家族成員”董事會主席，堪稱“開創性”的組織架構變革。

這一變動表面雖然是高層人事的周期性調整，內核卻觸及此類家族企業頗為敏感的神經——如何在“家”與“業”之間建立可持續的治理結構。當家族第四代李惠森交出醬料業務的執掌權轉身統籌集團全局，職業經理人邢軍接棒掌舵這一核心巨輪時，李錦記正在嘗試進行治理模式的跨越式迭代。

家族治理：

向家族控股+職業經理人運營模式轉型

據李錦記發布的公告顯示，李惠森計劃卸任醬料業務董事會主席，未來將專注于集團執行主席一職，負責統籌各業務板塊協同發展。而來自家族外的邢軍，則是一位擁有哈佛、斯坦福博士后學術背景、長期在醫療健康行業擔任全球高管的職業經理人。

李錦記集團執行主席李惠森

與此同時，公司醬料業務首席執行官靖捷因尋求外部職業機遇而離任，李錦記也已啟動該職位繼任者的選拔工作。

李錦記方面強調，此次調整屬于“計劃內安排”，業務戰略、日常運營及全球合作伙伴關系均保持穩定。李錦記家族表示將繼續深度參與醬料業務發展，確保百年品牌的永續經營與基業長青。

但站在外界視角來看，這不僅是一輪普通的人事更迭，更是一次治理邏輯的深刻變革。在此之前，李錦記醬料業務董事會主席職務一直由家族成員擔任。將這一核心崗位交予非家族成員，意味著這家百年企業正從“家族治理”向“家族控股+職業經理人運營”的模式加速轉型。

改革開啟：

李惠森的“自動波領導模式”

要理解這次調整的深意，需要回溯李惠森近年來對家族企業治理的思考。

作為李錦記家族第四代掌舵者，李惠森曾在多個公開場合提出“治未病”的管理理念——在問題發生前建立預防機制，避免家族成員意見分歧影響企業延續。他直言：“我覺得家族企業的治理過程必須不斷演變，不能說2002年成立、20年前定下的結構就能延續到1000年。”

正是在這種思維驅動下，李錦記過去十年里有意識地為職業經理人鋪路。李惠森花十年摸索出的“自動波領導模式”，核心就是通過“選對人才、高信氛圍、高效團隊、共同目標、有效授權、教練育才”六大要素，以構建一個不依賴特定家族成員的組織架構。這套模式的成功運轉，為此次交接奠定了基礎。

從這一角度看，邢軍這位家族外成員的接任并非孤立突發的“空降”，而是李錦記治理體系演進的必然結果。據悉，她已于2025年初加入李錦記集團董事會，后進入醬料業務董事會，參與了轉型規劃與治理體系完善工作。這種漸進式的融入安排，顯示出家族在交棒過程中的審慎與從容。

相似基因：

來自瑪氏的職業經理人

轉眼此次接棒的新任董事會主席——邢軍的履歷可謂頗具看點。她擁有哈佛、斯坦福博士后學術背景，畢業后主要活躍于醫療健康行業，曾在Illumina、禮來等全球知名企業中擔任要職。

圖片來源：萌蒂制藥

快消品領域，她從2019年起就一直在瑪氏集團內擔任董事會顧問，而瑪氏也同樣是一家采取“家族控股+職業經理人運營”的跨國百年企業，與李錦記醬料業務有著相似的管理基因。李錦記方面對于邢軍也給出了超高的評價，并稱其“帶來了前沿的治理理念、全球化運營視野與戰略轉型能力”。

不過挑戰自然也昭然若揭，對于一家以醬料起家、家族色彩濃厚的企業而言，外部職業經理人能否真正駕馭核心業務，李錦記的未來發展又是否會順著計劃的那樣一帆風順，仍需時間檢驗。

而這也正是此次調整的行業標桿意義所在：在調味品大賽道深刻轉型的大背景下，李錦記此次可謂轉型治理“風向標”一般的存在，其一舉一動對于行業而言都充滿了參考價值。如果邢軍治下的醬料業務能夠延續甚至超越此前的增長態勢，將有力證明職業經理人模式在家族企業中的可行性，為更多面臨傳承壓力的家族企業提供實際參照。

靖捷離任：

多項關鍵轉型與未來接任者

此次調整，的另一焦點，是醬料業務首席執行官靖捷的離任。

靖捷在任期間，李錦記完成了多項關鍵轉型。供應鏈層面，其推進新會、黃埔、濟寧、香港等生產基地的智能化升級，并在美國投建第二個生產基地，升級馬來西亞工廠產能，多方面加速全球化布局。數字化轉型方面，電商獨立運營團隊的建立將新品研發周期從18個月壓縮至3個月，大大加快了品牌年輕化、可持續步伐。產品創新層面，李錦記在減鹽、無麩質等健康細分賽道重點深耕，在傳承百年企業文化的同時注入源源不斷的年輕力。

圖片來源：每日經濟新聞

這一系列成果為繼任者留下了相對扎實的基本盤，李錦記也在此次公告中向靖捷致謝稱：“（靖捷）在以消費者為中心的品牌建設、數字化升級、全渠道能力構建、全球供應鏈優化等方面作出重要貢獻，為業務高質量發展奠定堅實基礎?！?/p>

行業也期待著，繼任者能否延續其戰略定力，并在健康化、復合化、全球化三大趨勢中進一步突破。

格局重塑：

李錦記的治理變革恰逢關鍵期

將目光放大到整個調味品行業，李錦記此次治理變革恰逢市場格局重塑的關鍵期。

艾媒咨詢數據顯示，2024年中國調味品市場規模已達6871億元，預計2027年突破萬億元。但增長的內涵也正在發生變化：基礎調味料增速放緩，復合調味料年復合增長率達12.1%；健康化成為核心驅動力，減鹽、零添加等細分賽道競爭白熱化。

在醬油等成熟品類中，高端化能力成為企業能否再續增長的分水嶺；在復合調味料賽道，滲透率與供應鏈整合能力決定競爭位次。與此同時，中餐出海加速，為調味品企業帶來國際化發展的新機遇。

在這一大背景下，李錦記的治理現代化轉型，本質上是在為應對行業變局儲備制度競爭力。當決策權從家族成員手中轉移到職業經理人手中，企業的戰略反應速度、資源配置效率、人才引進機制都可能發生質的改變。

李惠森曾表示：“我們要抱著1000年的目標進行底線思維的準備，提前規劃各種可能的情況?！睂⑨u料業務這一核心板塊交予職業經理人，正是這種底線思維的實踐。

對于李錦記而言，這不僅是人事調整，更是企業生命周期的“第二曲線”探索。當家族從日常經營中逐步抽身，轉向戰略統籌與資本配置，而職業經理人體系承擔起運營責任，這家百年企業正在用制度創新回答一個古老的問題：如何讓一個家族企業超越家族的生命周期，實現永續經營。

答案或許還需要時間來驗證。但至少如今，李錦記邁出了中國家族企業治理現代化進程中的重要一步。

未標注圖片來源李錦記