商超賣的是商品，但顧客看到的是生活

作者｜張智強

過去兩年，商超行業經歷了一輪密集的“調改”。

很多企業在學盒馬、學奧樂齊，學爆品、學陳列，但一個越來越清晰的現實是——單純“抄商品”，已經跑不通了。

為什么有的門店越改越好，有的卻越改越差？背后真正的分水嶺，其實不是商品本身，而是對“商品”的理解方式。

2026年3月，在CFC大會商超調改論壇現場，長期推動“原旨品類管理”的張智強先生，圍繞品類管理展開了一次系統性分享。從方法論到認知層，他回答了一個更基礎的問題——門店，到底該如何“經營商品”？

「創新零售社」特對其演講內容進行整理，以饗讀者。

大家好，我今天想和大家聊的，是一個大家都聽過，但其實一直被誤解的概念——品類管理。

真正的問題，不是不會賣貨而是不會“經營商品”

品類管理這四個字，在中國其實已經存在接近30年了。

但一個很現實的問題是——我們大多數人，并沒有真正理解它。

為什么？

因為在過去很長一段時間里，零售是一個“開店就能賺錢”的行業。在這種環境下，沒有人真正去思考商品背后的邏輯，也沒有人去系統地經營商品。

一直到這幾年，行業進入存量競爭，門店不好做了，大家才開始真正意識到：

要讓顧客喜歡門店，很難； 要讓門店有利潤，也很難； 而更難的是，同時做到這兩件事。

而品類管理，本質上就是為了解決這兩個矛盾。

既要讓顧客愿意來，又要讓企業能賺錢。

我們在實踐中發現，很多人對品類管理最大的誤解，是把它理解為“刪商品”。

一聽到做品類管理，就覺得是要砍SKU。

但實際上，我們要淘汰的，從來不是商品數量，而是——那些既不能吸引顧客，也不能貢獻利潤的商品。

當你真正做過之后，你會發現，優秀的品牌、優秀的供應商，反而會在這個過程中獲得更大的增長空間。

商品不是“靜態的貨”而是一整套經營動作

如果要真正理解品類管理，有一個非常關鍵的認知要轉變——商品，不是一個名詞，而是一個動詞。

在英文里，有一個詞叫merchandising。

它的含義是：通過一系列動作，讓商品被顧客喜歡、被顧客選擇。

但這個概念，在中文里其實是沒有完全對應的表達的。

那這個“經營商品”的動作，到底包括什么？

從本質上看，有四個核心環節：商品結構、定價、促銷、陳列。

但這四件事，絕對不是孤立存在的。

比如商品結構。

我們既要滿足“全”，又要控制SKU。SKU越多，成本越高，庫存越重，效率越低。所以這本身就是一個平衡問題。

再比如定價。

價格既是利潤工具，也是品牌形象。你既要有價格競爭力，又要有利潤空間，這同樣是一個動態決策過程，而不是簡單“定一個價”。

再看促銷。

很多中國零售企業對促銷的理解，還停留在“打折、堆頭、發海報”。但真正的促銷，是要強化門店的優勢，是要讓顧客有理由反復回來。

最后是陳列。

好的陳列，不只是好看，而是讓顧客更容易找到商品，同時幫助高毛利商品被看到、被選擇。

所以你會發現，所謂品類管理，其實是在做一件事——把商品“做活”。

門店的競爭，不是單品競爭而是“品類系統競爭”

在中國零售行業，還有一個非常典型的問題——我們過度迷信爆品。

很多人希望靠一個單品帶動整個門店。

但從品類管理的角度看，這是不成立的。真正的競爭，是發生在“品類內部”的。一個品類中的所有商品，是有關系的。

有些是核心商品，用來吸引顧客； 有些是替代商品，用來優化結構； 有些是利潤商品，用來支撐盈利。

這里有一個非常重要的工具，叫“消費者決策樹”。

消費者在選擇商品時，并不是隨機的，而是有路徑的。

你要通過合理的商品組合，讓顧客覺得：

這個品類是完整的， 這個選擇是清晰的， 這個門店是值得信任的。

在這個基礎上，就會形成兩個更重要的概念：

一個是“品類策略”，一個是“品類角色”。

不同商品，在品類中承擔不同角色；不同品類，在門店中承擔不同角色。

這些角色之間的組合，決定了門店是“吸客型”，還是“利潤型”，還是“形象型”。

如果你只看單品，是看不到這些結構的。

只有把品類當作一個整體，你才能真正理解門店在做什么生意。

-04-總結

如果用一句話來總結品類管理，我覺得可以這么理解——我們賣的是商品，但顧客看到的是生活。

零售，從來不只是賣貨。它更像一場表演。

門店是舞臺， 商品是演員， 而我們，是編劇和導演。

你決定讓哪些商品出現，以什么方式出現，組合成什么樣的“故事”。

而顧客是否愿意走進來、是否愿意再次回來，取決于這個“故事”是否成立。

在今天這個商品過剩、門店過剩的時代，會賣貨已經不夠了。真正的能力，是把商品“經營起來”。

品類管理，不是方法工具，而是零售回到本質的一種能力。

（PS：如果你也在關注品類管理，想交流商品結構優化、品類規劃、選品邏輯、動銷提升等話題，歡迎添加下方微信進群。）