有一段時間，龍湖創始人吳亞軍心里一直慌慌的。

那是2017年到2021年，中國房地產歷史上最癲狂的幾年。中國新房銷售額從13萬億一路狂飆到18萬億，房企老板們在聚光燈下，談論的是高周轉、三四線與萬億。

在那種氛圍里，地心引力似乎失效了。只要膽子大，人人都能飛向宇宙。

那幾年，龍湖的銷售額也曾沖到了2900億。雖然步子沒有同行邁得那么野，但作為中國地產界最有危機感的女性，吳亞軍那段時間始終覺得腳下踩得不踏實。

一個流傳很廣的故事是，2019年一家閩系房企出險時，吳亞軍曾帶隊去談過并購。但坐在談判桌前，她盯著那些報表，怎么算都算不出利潤。最后，她決定不簽。

沒過多久，另一家頭部房企很快就簽了。那一刻，吳亞軍甚至有點懷疑自己：

為什么他們敢收？難道是我專業不行了？

這種對常識的堅守，與對癲狂的自我懷疑，在2021年“三條紅線”像一道天雷劈下時，終于有了沉重的回響。

2022年，吳亞軍因為身體原因退休，接班人是龍湖自己培養了十四年的仕官生：陳序平。

剛交班的時候，吳亞軍跟我說，序平提拔得太快了，所以：

心里還是有點忐忑的。

三年多過去了。上周，陳序平和管理團隊交出了接任以來的第三份全年成績單。

如果單看數據，17億的虧損，是龍湖上市十七年來的頭一遭。然而，就在這片慘淡的綠意中，包括吳亞軍在內的龍湖的兩位大股東卻做了一個震動行業的決定：

一起捐出個人持有的1億股股票進入員工信托，用來獎勵管理團隊。

按當下的股價算，這個大禮包價值七億多。

在行業哀鴻遍野、很多老板忙著資產轉移的當下，吳亞軍卻在公司虧損時，把自己的家當拱手送給“打工人”。這個舉動無疑是慷慨的，但又透著一股子逆行者的意味。

為什么要這么做？吳亞軍后來跟我解釋說：

龍湖的命好，遇到了現在這個管理團隊。

1

吳亞軍說，如果重來一次，她會讓陳序平更早一點接班。

時間回到2019年5月，吳亞軍過55歲生日那天，龍湖人力總打來電話，半開玩笑地提醒：

吳總，按國家規定，您該辦理退休了。

當時身體已經出現多處問題的吳亞軍，巴不得立馬退休。

也是這一年，她帶高管團隊去順德考察制造業龍頭美的集團，美的創始人何享健，和董事長兼總裁方洪波一起接待了她。

2012年，即將迎來70歲生日的何享健，將年營收1400億的美的交給了職業經理人方洪波，自己的兒子只留下了：

一個董事席位。

國內家族企業鮮見的職業經理人接班模式，讓美的成為一時佳話。

聊天時，吳亞軍觀察到一個細節：方洪波在推進改革時，想裁掉一些跟隨何享健多年的老臣，何享健不僅沒意見，還表現出了絕對的信任。

這種互相欣賞、完全授權的關系打動了她。她想找的，正是這種職業經理人。

也是那時，1982年出生的陳序平，進入了她的視野。

陳序平是清華土木工程系碩士，2008年以應屆畢業生——“仕官生”身份，進入龍湖。上班第一天，這位清華學子的工作是去工地：

測量標高。

做成都北城天街時，他每天在地下2層到地上5層之間反復丈量，這種從泥土里長出來的職業經理人，身上自帶一種極度硬核的技術理性。

很多仕官生都知道，在龍湖的內訓課里，有一門經典的《高效能人士的七個習慣》，陳序平也做過講師。他講得最多的是兩個：

積極主動、以終為始。

這種對常識的極度尊重和對業務的深度穿透，是吳亞軍敢把千億龍湖托付給他的底氣。

在經歷工程師、項目總、成都公司總經理等職位的歷練后，2021年7月，陳序平進京掌舵龍湖最重要的地產開發航道。半年后，他接任集團CEO。

2022年10月28日，龍湖發布公告，吳亞軍正式辭任。開會那天，她戴著墨鏡，剛做完一場眼睛手術，心跳過速的毛病還沒查出原因。

她把陳序平推上董事長的位置，宣布龍湖正式進入職業經理人時代。

用了十四年時間，陳序平完成了從土建工程師到集團董事長的逆襲。然而，這位接班人迎來的不是鮮花，而是一個驚心動魄的天崩開局。

消息發布的那個周一，龍湖股價暴跌44%，市值幾小時蒸發兩百多億港元，美元債更是大幅下挫。

空頭們磨刀霍霍，各種流言像瘟疫一樣散開：

有人說龍湖也要爆雷了……

在那場颶風中，陳序平表現出了清華理工男特有的冷峻。空頭指責商票逾期，他就讓財務亮出底牌：龍湖從2021年起就停發商票，余額僅剩數億，且全部準時兌付完畢。

但更大的挑戰，還在后頭。

2

2024年，龍湖一位投資人在香港與老友聚餐。

那時，中國民營房企的老板們幾乎都擠在了中環。大家碰面時，言語間不再是當年的豪情萬丈，更多是劫后余生的意興闌珊。

席間，有人給這位投資人出主意——大家都躺平了，且活得還挺滋潤，龍湖何必死撐：

要不也干脆暴雷算了。

這些話傳到陳序平耳中，他當場就懟回去了。他說自己從接班的第一天起，定下的鐵律就是不違約、不逾期、不展期：

信用比黃金更珍貴。

在地產大佬們紛紛折戟、躺平或消失的時代，龍湖的選擇顯得異常沉重且孤獨。

為了守住信用，陳序平帶著團隊干了很多臟活累活。

他們發現，龍湖雖然有5000多萬方土儲，但有一些是極其難啃的硬骨頭，其中還有不少低流速的商辦和車位存貨。

去年全年，龍湖極度審慎地只拿了7塊地。這么做，正是為了倒逼團隊去賣那些最難啃的硬骨頭。

四年來，這些硬骨頭中，僅商辦就去化了600多億。

更重要的運作，是優化債務結構。

過去三年，龍湖沒有賣掉任何一座天街，沒有稀釋任何一份核心資產。管理團隊硬生生通過正向經營性現金流，將龍湖的有息負債從最高峰的2000多億，壓降到1500多億，其中集團層面信用類融資從高峰期的1000億降到了200來億。

與此同時債務結構也發生劇變：曾經依賴信用借來的短債，被換成了年期長達十幾年、以天街租金為錨的經營性物業貸：

銀行融資占比接近90%，供應鏈融資全部清零。

光2025年一年，龍湖就還了220多億的債務。

陳序平帶著管理團隊，把龍湖從懸崖邊，硬生生拽了回來。

而就在前兩年地產業務非常困難時候，龍湖還“傻乎乎”的做了很多商業改造。比如第一個商業項目重慶北城天街，一改就改了600多天，租金難免受到影響。

沒想到，到了今年一季度，煥然一新的北城天街，銷售額竟然猛增了50%。陳序平強調：

讓客戶有更好的體驗是常識，這沒有什么可猶豫的。

這也是讓吳亞軍最滿意的。她認為現在這個管理團隊，哪怕腳踩陰溝，也在仰望藍天。

而穿越了2025年這一輪還債高峰，龍湖基本跨過了那條生與死的界河。

這家民營房企終于可以說，他們活下來了。

3

前幾天，龍湖舉行了2025年業績發布會。

利潤確實虧損了一點，但讓吳亞軍感到欣慰的，是龍湖的新地基，基本建起來了。

那些十多年前埋下的種子——天街、冠寓等經營性資產，成了龍湖在寒冬里最堅硬的鎧甲。這一年，運營及服務板塊貢獻了近80億的核心利潤。

這就是為什么，即便財報上有賬面虧損，吳亞軍依然要堅定捐股。她后來復盤整個過程，覺得真要感謝現在的管理團隊：

要是我自己在這操盤，搞不好我自己都崩潰了。

這1億股股票，是向核心人才團隊在生死關頭，沒有選“容易的路”的致敬。在吳亞軍看來，他們不僅是守住了公司，更是重塑了龍湖的新地基：

最晚到2028年，龍湖收租和服務的收入，將全面超過地產開發。

這意味著，龍湖走出了一條和中國其他開發商完全不一樣的道路，而是像香港新鴻基，單靠收租和服務就能吃上飯了。

創始人捐股給管理層的做法，是龍湖去家族化與深度機構化最重要的一塊拼圖。在商業史上，也是企業進入常青階段的標志。

最典型的例子，當然是美的。

何享健推行股權激勵時極其大方，讓方洪波等核心管理層成了真正的合伙人。結果大家都看到了，美的成功從家電巨頭轉型為科技集團，股價和業績跑贏絕大多數家族企業。

星巴克的創始人霍華德·舒爾茨在公司沒上市、財務并不寬裕時，也是把個人持有的股份轉化為期權，發給員工。

這種股權紐帶支撐了星巴克在全球的極速擴張，并讓其在多次經濟危機中，保持了極強的組織韌性。

這些案例都有一個共同點，創始人通過讓渡個人財富，換取了組織對價值觀的死守，以及：

團隊在迷霧中前行的動力。

回看中國房地產這本波瀾壯闊又極其慘烈的大書，我在這個公號里，寫了十幾年。前幾章寫的是《致富經》，后面寫的，都是《消亡史》。

在這本大書里，我見過太多聰明人。他們在風口時揮金如土，在危難時刻則精于算計——忙著稀釋債務、轉移資產，甚至表演一場體面的技術性離婚。

他們以為保住了家當，就保住了余生。

吳亞軍選了一條“笨”的路。在公司最難的時刻，通過個人捐股，把管理團隊的利益與公司的長遠生命力死死焊在一起。

所有的傳奇最終都會煙消云散。唯有那些在亂世中依然愿意回歸常識、敬畏因果的人，能等到下一個黎明的微光。

這世界有時確實不公平，但時間，終究是公平的。

珍愛包叔，順手“在看”