招商銀行、興業銀行、浦發銀行、中信銀行四銀行科技金融發展對比

金透社 | 萬捷 版權圖片 | 微攝

2025年年報季，科技金融貸款“萬億俱樂部”迎來四家股份制銀行同時入列。截至2025年末，興業銀行科技金融貸款余額達1.12萬億元，浦發銀行突破1萬億元，中信銀行約1.07萬億元，招商銀行約1.04萬億元。四家銀行服務科技企業客戶分別為36.49萬戶、超24萬戶、未單獨披露和35.01萬戶，增速分別為18.47%、未披露、14.75%和8.06%。

當萬億成為四家銀行的共同標簽，真正的分野在于各自的戰略定位、組織架構、產品體系和生態布局——四家銀行正以迥異的路徑，演繹科技金融的差異化競爭。

戰略定位：四重坐標系的差異化選擇

四家銀行將科技金融置于戰略體系的不同位置，決定了其資源投入的力度和方向。

興業銀行：四張名片之首，從“三張”到“四張”的戰略升維。 興業銀行傳統優勢在于綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”。2024年，該行明確將科技金融作為“第四張名片”，并置于四張名片首位。截至2025年末，科技金融融資余額達2萬億元，科技金融貸款余額1.12萬億元，保持股份制銀行第一。2025年11月，該行全資持股的興銀金融資產投資有限公司獲批開業，成為全國“首家獲批、首家開業”的股份制銀行系AIC。董事長呂家進在2025年度業績發布會上明確表示，科技金融正成為興業銀行的“第四張名片”。

浦發銀行：全行戰略第一主賽道，“數智化”轉型的核心引擎。 浦發銀行將科技金融作為“數智化”戰略的第一主賽道。行長謝偉用一句話概括其核心理念：“把銀行做成科技公司的一個部門。”這一戰略定位的直接結果是浦發銀行科技金融貸款不良率僅0.68%，低于全行對公平均118個基點。該行已在全國布局510家科技（特色）支行，服務科技型企業超24萬戶，全國科創板上市企業覆蓋率超七成。

中信銀行：“投行思維”驅動，投資銀行部與科技金融中心合署辦公。 中信銀行的戰略特色在于將投資銀行能力系統性地注入科技金融。2022年末，該行在總行層面成立科技金融中心，其特殊之處在于由投資銀行部與科技金融中心合署辦公。這一組織架構安排，意在將投資銀行的專業判斷、資源整合與價值發現能力，系統性地注入科技金融業務，推動銀行的評估視角從傳統的“后視鏡”模式——關注歷史財報和抵押物，轉向“望遠鏡”模式——關注技術、團隊和未來潛力。截至2025年末，該行科技貸款余額1.07萬億元，增幅14.75%，增速在四家中僅次于興業銀行。

招商銀行：零售基因的科技金融延伸，“1+20+100”體系化布局。 招行將科技金融定位為服務科技企業全生命周期的重要板塊，依托零售金融優勢延伸至科技企業服務。該行提出“零售再出發、對公再超越”的戰略口號，科技金融是其中關鍵一環。2025年，招行設立總行一級部門科技金融部，構建“1+20+100”組織陣型，即1個科技金融委員會、20家科技金融重點分行、100家科技金融專門支行。科技企業貸款占對公貸款比重超過34%，系股份行首位。

組織架構與體制機制

興業銀行：以“五鏈”為核心構建科技金融生態圈。 興業銀行搭建起“1+20+150”總分支三級經營管理體系，以“政策鏈、創新鏈、資本鏈、產業鏈、人才鏈”五鏈為核心，打造科技金融生態圈。該行已服務科技金融客戶36.49萬戶。在組織架構上，興業銀行形成了覆蓋總分支的科技金融專營體系，并依托AIC牌照構建“股債貸”一體化服務體系。

浦發銀行：510家科技特色支行的“毛細血管”網絡。 浦發銀行的科技金融組織架構強調下沉。510家科技（特色）支行、37個園區專屬團隊、12支行業研究所，形成“網點+體驗中心+孵化器”的復合矩陣，覆蓋重點科創園區和產業集群。該行構建了“商行+投行+生態”服務模式，打造“股、債、貸、保、租、孵、撮、聯”一體化服務體系。2025年，浦發科技條線中間業務收入142億元，五年復合增速28%，高于傳統對公7%的水平。

中信銀行：投行驅動的科技金融中心模式。 中信銀行科技金融中心由投資銀行部與科技金融中心合署辦公，這種組織架構安排使其在專業價值判斷、產品創新意識、資源整合能力等方面具備突出優勢。該行建立了“7+8+N”科技金融產品矩陣，不斷豐富與政府部門、科研院所、私募機構、要素市場、行業協會等市場服務機構的合作生態。同時，該行打造了“資本助力圈、上市培育圈、政策扶持圈、產業牽引圈、成果轉化圈”五大生態圈。

招商銀行：“六專”機制與“1+20+100”陣型。 招行建立專門政策、專門產品、專門流程、專門機構、專門隊伍、專門考評的“六專”機制，為科技金融提供系統化制度保障。目前全行超過八成的科技企業貸款由科技金融重點分行投放，重點分行服務的科技企業數量、授信客戶數及貸款客戶數均占全行總量的八成以上；百余家專門支行對科技企業的服務效能顯著優于普通網點。該行還在2025年12月設立了招銀投資，注冊資本150億元，補齊了關鍵牌照。

產品體系與風控模式

興業銀行：以研究驅動精準識別目標客戶。 興業銀行提出深化“研究-業務-風險”三位一體的研究賦能體制，發揮興業研究公司的獨特優勢，精準挖掘具有成長潛力的目標客戶。在產品端，構建“股、債、貸”相結合的產品服務體系，打通直接融資與間接融資協同發展的金融服務渠道。曾曉陽副行長表示，“AIC的設立不僅僅是簡單的牌照補充，更是我們做好科技金融高質量發展的一個關鍵變量。”

浦發銀行：“科技五力模型”重塑風控邏輯。 浦發銀行自主研發“科技五力模型”和“科技金融雷達”系統，從科技創新力、團隊研發力、專利壁壘、市場潛力等維度對企業進行畫像和風險評估，將“看財報”與“看專利”結合，“看資產”與“看團隊”結合。在具體產品上，構建“5+7+X”產品矩陣，適配不同成長階段和區域特點的企業需求。以摩爾線程案例為例，浦發銀行派出“技術+金融”混編小組，深入實驗室，用“科技五力模型”逐項打分，三周內完成5年期“浦研貸”發放，利率較同期LPR低40個基點。該行科技金融貸款不良率僅0.68%，低于全行對公平均118個基點。

中信銀行：以“選擇權貸款”介入早期創新鏈條。 中信銀行最具標志性的產品創新是“選擇權貸款”業務。該行北京分行在北京股權交易中心認股權綜合服務試點平臺完成首筆選擇權貸款認股權線上轉讓業務，采用“貸款+認股權”的模式支持科技企業發展。在西安，該行推出“中試研保貸”，通過“科技成果貸+科研保”組合，為科技成果轉化提供“前端資金支持+后端風險兜底”的全鏈條保障。在杭州，該行通過“科技成果轉化貸”支持西湖大學旗下初創企業，評估標準不再以資產負債表為核心，而是聚焦技術源于頂尖科研機構、核心團隊背景扎實、產業前景廣闊等“望遠鏡”要素。

招商銀行：“資質分”含科量評價模型。 招行打造了“資質分”含科量評價識別模型，以此為基礎推出科技企業專屬融資產品“科創貸”，通過“易、快、惠”三種模式實現對科技企業“初創-成長-成熟”階段的服務覆蓋。同時，結合高頻場景推出“科創人才貸”“科創技改貸”等子產品。2022-2025年，招行累計為企業客戶主承銷科創債券2115億元，服務170家發行人，承銷規模排名市場第一。

生態布局與協同能力

興業銀行：AIC驅動的股債貸聯動。 興業銀行以興銀投資為核心，構建股債貸聯動的服務體系。通過AIC開展債轉股、股權投資，與中小科技企業成為成長合伙人。同時整合內外部資源，聯動政府部門、高校、科研院所、產業園區、行業協會、投資機構等各類主體，構建生態合作伙伴體系。興銀投資已落地多筆布局鋰電產業鏈的投資，總資產達100.20億元。

浦發銀行：“商行+投行+生態”一體，收入結構三重驅動。 浦發銀行在股權端通過上海科創母基金早期鎖定硬科技企業，在投行端通過浦銀國際在IPO中擔任聯席保薦人，在場景端將支行改造成AI體驗中心，在跨境端提供資金池歸集服務。2025年科技條線中間業務收入142億元，收入結構從單一息差轉向“息差+中間業務收入+投資收益”三輪驅動。

中信銀行：中信集團協同優勢，五大生態圈。 中信銀行依托中信集團“金融全牌照、實業廣覆蓋”的綜合優勢，打造“資本助力圈、上市培育圈、政策扶持圈、產業牽引圈、成果轉化圈”五大生態圈。該行還發布了“啟航計劃——科技成果轉化賦能行動”，以“6維產品矩陣+5圈生態中樞+3核協同引擎”創新服務方案，未來三年計劃助力10000家科技企業穿越“達爾文之海”。2025年11月，該行旗下信銀金投開業，與興業銀行、招商銀行同批獲得AIC牌照。

招商銀行：“四鏈”融合，生態協同。 招行圍繞創新鏈、人才鏈、資金鏈、產業鏈“四鏈”融合，構建科技金融生態。在創新鏈與人才鏈融合方面，連續14年作為獨家銀行合作伙伴支持中國創新創業大賽，累計服務近5萬家參賽企業，提供授信支持超2000億元；與近百家高校及科研院所合作，依托“科創人才貸”為成果轉化提供金融支持；結合政務數據實現“帶著額度上門”的精準服務，為超3.7萬戶科技企業批量測額。

對比分析與核心差異

分析與評論：萬億之后，差異化才是真正的護城河

中國金融網董事長何世紅指出，2025年，四家股份制銀行集體邁入科技金融貸款萬億俱樂部，標志著科技金融已成為股份制銀行戰略轉型的“標配賽道”。然而，當規模成為共同標簽，真正的競爭才剛剛開始。

興業銀行的“研究+生態”路徑，依托研究公司優勢構建研究賦能體制，以AIC為支點撬動股債貸聯動，核心在于將科技金融從信貸業務升級為綜合金融服務平臺。浦發銀行的“數智化+全生命周期服務”路徑，以510家科技特色支行構筑服務網絡，以科技五力模型重塑風控邏輯，核心在于將科技金融深度嵌入科創企業成長全過程。中信銀行的“投行思維+生態協同”路徑，依托中信集團協同優勢構建五大生態圈，以投行能力賦能科技企業從實驗室到資本市場的全鏈條，核心在于將科技金融從“融資”升級為“融智”。招商銀行的“體系化+四鏈融合”路徑，依托零售銀行客戶基礎和“1+20+100”組織陣型，以“四鏈”融合構建生態，核心在于將科技金融服務嵌入創新鏈、人才鏈、資金鏈和產業鏈的每一個環節。

科技金融的競爭，正在從“看規模”轉向“看深度”。誰能真正“看懂”技術、精準識別含科量；誰能真正“陪伴”企業全生命周期，從實驗室走向資本市場；誰能真正“構建”生態，打通股債貸保租孵撮聯的全鏈條服務——誰就能在萬億之后的新賽道上占據先機。正如浦發銀行行長謝偉所言：“把銀行做成科技公司的一個部門。”這或許是科技金融競爭的終極答案。