作為全球最大的不動(dòng)產(chǎn)投資信托基金，安博（Prologis）始終走在房地產(chǎn)行業(yè)變革的前列。以下是安博創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)分享。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）

對(duì)當(dāng)今任何領(lǐng)導(dǎo)者或組織而言，最大的優(yōu)勢(shì)莫過(guò)于預(yù)判變化的能力。安博（Prologis）目前是全球最大的不動(dòng)產(chǎn)投資信托基金（REIT），我們管理著2150億美元的資產(chǎn)，擁有6000處物業(yè)，這些設(shè)施所承載的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)模相當(dāng)于全球GDP的約3%。我們?cè)陬A(yù)見(jiàn)客戶需求與供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)變化方面，擁有經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)的成功經(jīng)驗(yàn)。

在20世紀(jì)90年代，當(dāng)我們?nèi)员环Q(chēng)為AMB時(shí)，我們將公司從一家基金管理公司轉(zhuǎn)型為公開(kāi)上市的REIT。21世紀(jì)初期，我們預(yù)見(jiàn)到電子商務(wù)的崛起，果斷剝離零售資產(chǎn)，轉(zhuǎn)而布局配送設(shè)施。到了2000年代末至2010年代，我們前瞻性地洞察到全球貿(mào)易的激增趨勢(shì)，從而拓展國(guó)際版圖，并在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中積極推動(dòng)行業(yè)整合。

在過(guò)去十年中，預(yù)判變化則意味著：為客戶提供更加多元的增值服務(wù)、與新興的房地產(chǎn)及物流科技初創(chuàng)企業(yè)合作，而在最近，我們正著手打造數(shù)據(jù)中心與能源生產(chǎn)工具，以支撐AI時(shí)代的算力需求。

我們之所以成為許多領(lǐng)域的先驅(qū)，并非天賦異稟，而是我們始終遵循一套簡(jiǎn)單而有效的行動(dòng)準(zhǔn)則：傾聽(tīng)客戶、做好行動(dòng)準(zhǔn)備、實(shí)驗(yàn)，然后投入資源。

最初的轉(zhuǎn)折

我之所以樂(lè)于嘗試新事物，源自我早年的經(jīng)歷。我在伊朗長(zhǎng)大，但在1970年離開(kāi)故鄉(xiāng)，前往瑞士讀高中，隨后進(jìn)入麻省理工學(xué)院攻讀工程專(zhuān)業(yè)。在那期間，負(fù)責(zé)家族企業(yè)的父親去世了。我身為獨(dú)子，原本打算畢業(yè)后立即回國(guó)接手家族事業(yè)。然而，1978年伊斯蘭革命爆發(fā)，這條路被徹底切斷了。

于是，我轉(zhuǎn)而進(jìn)入斯坦福大學(xué)攻讀MBA，希望等沖突平息后再做打算。但隨后，我們家族的資產(chǎn)被收歸國(guó)有，我也意識(shí)到自己已經(jīng)無(wú)法回國(guó)。那時(shí)的我才20歲出頭，就體會(huì)到了世界的變化是何等的迅速且劇烈。

在申請(qǐng)工作許可和美國(guó)公民身份期間，我曾短暫為一位教授工作。1983年，26歲的我與一位合伙人及一位導(dǎo)師共同創(chuàng)立了一家房地產(chǎn)公司，取三人姓氏的首字母，將公司命名為AMB。

起初，AMB為各類(lèi)地產(chǎn)（包括辦公樓、酒店、工業(yè)、零售）的持有人提供咨詢(xún)服務(wù)，并逐漸因擅長(zhǎng)處理不良投資而聲名鵲起。1989年，我們推出了第一只規(guī)模1億美元的基金，主攻美國(guó)西部各州的工業(yè)與零售市場(chǎng)。盡管當(dāng)時(shí)正值儲(chǔ)貸危機(jī)，我們依然取得了穩(wěn)健回報(bào)，因此能乘勢(shì)啟動(dòng)第二只4億美元的基金。八年后，我們的資產(chǎn)管理規(guī)模已達(dá)到約50億美元。

到了1990年代，我們又到了需要大膽轉(zhuǎn)型的時(shí)刻——邁向一種全新的公司架構(gòu)。REITs（不動(dòng)產(chǎn)投資信托基金）于20世紀(jì)60年代在美國(guó)誕生，旨在讓小型投資者也能參與收益型地產(chǎn)，而公開(kāi)交易的REITs則在1990年代初期逐漸流行。盡管當(dāng)時(shí)還沒(méi)有像我們這樣規(guī)模的不動(dòng)產(chǎn)基金管理公司改組為上市REIT，但我們?cè)?997年果斷完成了這一轉(zhuǎn)型，成功推動(dòng)公司上市，為許多大型基金的后續(xù)跟進(jìn)打下了基礎(chǔ)。

預(yù)見(jiàn)未來(lái)

在IPO幾年后，我們又做出了另一個(gè)在外界看來(lái)頗具風(fēng)險(xiǎn)，但在我們看來(lái)十分符合未來(lái)趨勢(shì)的決定：出售全部零售地產(chǎn)。

為什么要退出在20世紀(jì)80年代為我們帶來(lái)巨大成功的購(gòu)物中心業(yè)務(wù)？1999年我參觀了互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商先驅(qū)Webvan的第一座倉(cāng)庫(kù)，那時(shí)它仍是風(fēng)頭正勁的“互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)”。彼時(shí)還處在撥號(hào)上網(wǎng)時(shí)代，在線購(gòu)物遠(yuǎn)未普及，而Webvan的運(yùn)營(yíng)效率令我震驚：它能夠儲(chǔ)備更多的品類(lèi)，將商品送到顧客手上的速度也比任何實(shí)體零售商都快。我們立刻意識(shí)到，電子商務(wù)終將顛覆零售行業(yè)，而配送中心將成為“新時(shí)代的門(mén)店”。

于是，我們把全部零售地產(chǎn)出售給另一家大型機(jī)構(gòu)投資者，并將所得資金全部投入工業(yè)物流領(lǐng)域。當(dāng)然，我們的判斷也并非處處神準(zhǔn)。我們?cè)騑ebvan投資500萬(wàn)美元，而后眼看其估值在2000年至2002年間從數(shù)十億美元跌至零；與此同時(shí)，我們也沒(méi)有投資另一家我們偶然發(fā)現(xiàn)、還在早期階段的電商創(chuàng)業(yè)公司——一家名叫亞馬遜的小型在線書(shū)商。盡管如此，我們從零售轉(zhuǎn)向倉(cāng)儲(chǔ)物流的戰(zhàn)略，事實(shí)證明是正確的長(zhǎng)期布局，而這家“什么都賣(mài)的商店”，如今已是我們最大的客戶。

彼時(shí)，我們已與所有客戶建立了深厚的合作關(guān)系。因此，當(dāng)大客戶寶潔詢(xún)問(wèn)我們能否協(xié)助其在墨西哥城的設(shè)施建設(shè)時(shí)，我們欣然應(yīng)允。以此經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，我們又協(xié)助客戶進(jìn)軍歐洲數(shù)國(guó)——這些國(guó)家法律體系健全、資本市場(chǎng)成熟，而我們?nèi)阅茉谄焚|(zhì)、速度與可靠性方面，超越本土競(jìng)爭(zhēng)者。隨后，我們進(jìn)一步進(jìn)入新加坡、日本，并最終擴(kuò)展至中國(guó)。

如今，我們的業(yè)務(wù)覆蓋約20個(gè)國(guó)家，僅退出過(guò)三個(gè)市場(chǎng)：韓國(guó)，由于財(cái)閥企業(yè)主要使用自家的物流子公司；羅馬尼亞，對(duì)我們而言市場(chǎng)規(guī)模過(guò)??；俄羅斯，這是我們?cè)贏MB時(shí)期主動(dòng)規(guī)避的市場(chǎng)，但我們2011年合并的伙伴ProLogis曾有進(jìn)入。

作為AMB的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，ProLogis在2008年全球金融危機(jī)期間，與其他REITs一樣陷入困境，原因是杠桿過(guò)高以及新建空間過(guò)剩、難以出租。公司一度瀕臨破產(chǎn)，但在更換CEO并清理資產(chǎn)負(fù)債表后，成果足以讓AMB考慮與其合并，借此打造工業(yè)物流領(lǐng)域的霸主。

2011年，我們促成了一次對(duì)等合并：由規(guī)模較小但更穩(wěn)健的AMB，收購(gòu)規(guī)模更大的ProLogis，并在交易后保留了該公司名稱(chēng)（僅將其中的字母L改為小寫(xiě)）。將兩家先前對(duì)立、文化差異顯著的公司整合在一起并非易事。不過(guò)，我們成功渡過(guò)了整合難關(guān)，并依托這一平臺(tái)在2015年至2022年間又策劃了四起更大規(guī)模的并購(gòu)交易，進(jìn)一步推動(dòng)行業(yè)整合，以更為精簡(jiǎn)的規(guī)模來(lái)更好地服務(wù)客戶。

開(kāi)拓新業(yè)務(wù)線

在我的職業(yè)生涯中，我始終圍繞四個(gè)問(wèn)題思考：什么地方？什么產(chǎn)品？什么方法？還有什么其他可能性？

在我們這行，選擇“什么地方”一向簡(jiǎn)單：我們要布局在人口密集、消費(fèi)能力強(qiáng)且實(shí)物商品流動(dòng)頻繁的大都市，例如洛杉磯、紐約大都會(huì)區(qū)、芝加哥、倫敦和東京。這些地方幾乎沒(méi)有待開(kāi)發(fā)的土地，因此一旦你建立了足夠大的市場(chǎng)份額（我們通常在這些市場(chǎng)占約15%～20%），就已經(jīng)獲得了房地產(chǎn)領(lǐng)域極為強(qiáng)大的戰(zhàn)略性?xún)?yōu)勢(shì)。

在“什么產(chǎn)品”方面，我們以能夠提供全球頂尖的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施而自豪：最耐用的地板、最高的天花板、更高效的裝卸配置等等。同時(shí)，我們還提供能源、可持續(xù)發(fā)展、運(yùn)營(yíng)設(shè)備與技術(shù)等增值服務(wù)與解決方案。

至于用“什么方法”辦到？部分答案在于我們所培育的，能夠吸引頂尖人才的企業(yè)文化。我們的價(jià)值觀縮寫(xiě)為IMPACT：正直（Integrity，做正確的事）、指導(dǎo)（Mentorship，給予年輕人別處無(wú)法得到的職責(zé)）、熱忱（Passion，尤其體現(xiàn)在客戶服務(wù)與創(chuàng)新上）、擔(dān)當(dāng)（Accountability，履行承諾、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)）、勇氣（Courage，敢于實(shí)驗(yàn)、改變與大膽行動(dòng)），以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作（Teamwork，驅(qū)動(dòng)一切工作的精神核心）。

我們也堅(jiān)持，維持強(qiáng)勁的資產(chǎn)負(fù)債表，靈活運(yùn)用私人及公共資本，并將杠桿降至最低。正因如此，我們得以經(jīng)受住房地產(chǎn)下行周期與供應(yīng)鏈危機(jī)的沖擊。

“還有什么其他可能性？”或許是最關(guān)鍵的問(wèn)題。我們不斷自問(wèn)：有哪些與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相鄰的領(lǐng)域，能夠讓我們發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，成為有力的競(jìng)爭(zhēng)者？近年來(lái)，這種思維引領(lǐng)我們進(jìn)入了倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、新技術(shù)風(fēng)投、AI與自動(dòng)化、數(shù)據(jù)中心及能源生產(chǎn)等領(lǐng)域。

我們?cè)?017年進(jìn)行的一項(xiàng)分析顯示，不動(dòng)產(chǎn)僅占客戶供應(yīng)鏈成本的3%～6%，其余成本來(lái)自人力、能源、運(yùn)輸、設(shè)備、軟件等。我們并不認(rèn)為自己有資格進(jìn)入所有這些領(lǐng)域，其中許多已有成熟而強(qiáng)大的玩家。但確實(shí)存在一些領(lǐng)域，適合我們發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

因此，我們推出了安博精選服務(wù)（Prologis Essentials），提供從電力、貨架系統(tǒng)到自動(dòng)化設(shè)備在內(nèi)的一整套解決方案。沒(méi)有任何一家房地產(chǎn)公司提供同樣的產(chǎn)品與服務(wù)組合，因此我們沒(méi)有可供仿效的范本。但我們認(rèn)為這項(xiàng)服務(wù)很合理，于是就去嘗試了。盡管這項(xiàng)業(yè)務(wù)花費(fèi)了一些時(shí)間才獲得市場(chǎng)認(rèn)可，且目前業(yè)務(wù)占比較小，但它從第一天起就實(shí)現(xiàn)了盈利，并且正在快速增長(zhǎng)。

當(dāng)然，過(guò)程中也有不少意料之外的發(fā)現(xiàn)。我們?cè)詾?，叉?chē)的中間商既能為制造商帶來(lái)客戶資源，也能保證客戶永遠(yuǎn)有合適的設(shè)備可用，如果我們扮演這個(gè)角色，應(yīng)該有利可圖。但很快我們就意識(shí)到，利潤(rùn)主要來(lái)自后期維護(hù)，而這并非我們的專(zhuān)長(zhǎng)，所以就退出了這塊業(yè)務(wù)。相比之下，我們對(duì)貨架轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)原本并不看好，因?yàn)椴煌鈶舻脑O(shè)計(jì)和規(guī)格差異極大，但事實(shí)證明，退租客戶確實(shí)希望脫手現(xiàn)有貨架，而新租戶也樂(lè)于在節(jié)約成本的前提下進(jìn)行改造。

我們從實(shí)驗(yàn)中獲得的另一項(xiàng)重要認(rèn)知是：起初我們以為這類(lèi)配套服務(wù)的主要需求會(huì)來(lái)自中小客戶，因?yàn)榇笮推髽I(yè)通常擁有自己的采購(gòu)部門(mén)與流程。但我們?nèi)韵虼笮涂蛻暨M(jìn)行了推介，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們才是我們最重度的使用者，樂(lè)于將倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)交由我們處理，從而更加專(zhuān)注其核心業(yè)務(wù)。安博精選服務(wù)使我們從房東身份，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴。

我們的風(fēng)投業(yè)務(wù)則是另一條路徑，讓我們能持續(xù)掌握未來(lái)，同時(shí)也加深了我們與客戶高層的關(guān)系。自2016年起，我們選派公司中最聰明的一批人才，專(zhuān)注研究新興的供應(yīng)鏈相關(guān)技術(shù)。目前，我們已投入約2.5億美元，投資了約50家初創(chuàng)企業(yè)。雖然有些項(xiàng)目不如預(yù)期，但其他則進(jìn)展順利，像是日本即時(shí)用工平臺(tái)Timee，還有總部位于美國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)租賃平臺(tái)Flexe。然而，比投資回報(bào)更重要的，是我們由此獲取的前沿創(chuàng)新洞見(jiàn)，而我們又能將這些洞見(jiàn)分享給客戶。

AI、數(shù)據(jù)與電力

談到顛覆性技術(shù)，就不得不提AI。在公司內(nèi)部，AI正在幫助我們精簡(jiǎn)并自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)流程，收集并分析各處物業(yè)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，從而尋找提升效率的機(jī)會(huì)，并評(píng)估資本分配決策。在公司外部，AI的崛起加上勞動(dòng)力短缺，正在推動(dòng)我們客戶轉(zhuǎn)向自動(dòng)化。這種增長(zhǎng)帶動(dòng)了對(duì)算力的巨大需求，也就是需要更多的數(shù)據(jù)中心和更多能源——而安博具備獨(dú)特的條件，能提供這兩種資源。

在大城市，我們掌握著約1.3萬(wàn)英畝的可開(kāi)發(fā)土地（足以容納數(shù)億平方英尺的房產(chǎn)），以及數(shù)千座適合改造為數(shù)據(jù)中心的倉(cāng)庫(kù)。作為參考，目前全球已建成的數(shù)據(jù)中心總面積約為1.2億平方英尺。誠(chéng)然，在土地和電力充足的地區(qū)建設(shè)大規(guī)模的算力中心是可行的，我們也將參與其中。但更大的機(jī)遇在于，將我們位于城市核心地帶的倉(cāng)庫(kù)改造成低延遲的“推理”數(shù)據(jù)中心，而在這方面，我們現(xiàn)有的6 000棟物業(yè)賦予了我們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

下一步是能源。一座配備現(xiàn)代自動(dòng)化系統(tǒng)與電動(dòng)車(chē)充電站的倉(cāng)庫(kù)，其所需電力是傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的5～10倍。而一座數(shù)據(jù)中心所需的電力，則是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施的60～70倍。電力對(duì)我們及客戶的業(yè)務(wù)至關(guān)重要，我們現(xiàn)有約150人的團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這一領(lǐng)域，無(wú)論是與傳統(tǒng)的公共事業(yè)公司合作，還是研究如何將可再生能源引入我們的物業(yè)。我們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)電（on-site power）尤為感興趣，它的發(fā)電來(lái)源包括線性發(fā)電機(jī)、燃料電池，未來(lái)則有小型模塊化核反應(yīng)堆。

簡(jiǎn)單的行動(dòng)準(zhǔn)則

多年來(lái)，我見(jiàn)過(guò)許多能力出眾的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)變革時(shí)躊躇不前。教育與經(jīng)驗(yàn)固然寶貴，但它們也可能固化思維模式。我在很早的時(shí)候便明白，意外事件可以極其迅速地摧毀精心制訂的計(jì)劃，因此適應(yīng)能力并非可有可無(wú)，而是不可或缺。這一認(rèn)知塑造了我們構(gòu)建公司的方式：保持敏捷、預(yù)見(jiàn)轉(zhuǎn)變，主動(dòng)引領(lǐng)公司在不確定性中前行，而不是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。

而這一切都始于傾聽(tīng)。只要向客戶提出對(duì)的問(wèn)題，留意他們的言行，他們就會(huì)告訴你，需要你完成什么、不想要什么，以及愿意支付多少費(fèi)用。就在不久前，一位大型租戶這樣對(duì)我們說(shuō)：“各位，多收點(diǎn)租金也沒(méi)關(guān)系，只要讓我們更省心些就好?！?/p>

應(yīng)對(duì)變革的另一項(xiàng)關(guān)鍵，是擁有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力，從而具備快速行動(dòng)的靈活性。這不僅使你能夠在危機(jī)時(shí)期持續(xù)服務(wù)客戶——無(wú)論是颶風(fēng)或地震后修復(fù)屋頂，還是在疫情封鎖、新關(guān)稅出臺(tái)或蘇伊士運(yùn)河船只擱淺時(shí)重新規(guī)劃運(yùn)輸路線，同時(shí)也讓你能在技術(shù)顛覆來(lái)臨時(shí)，有足夠的資金投入新的事業(yè)。

實(shí)驗(yàn)也不可或缺。我們總是在思索未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，并通過(guò)低成本的試驗(yàn)測(cè)試直覺(jué)與假設(shè)。市場(chǎng)會(huì)告訴你，你是否有資格進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，但如果不先邁出那一步，你永遠(yuǎn)不會(huì)知道答案。

最后，你必須相信你的成果，在有效的地方加大投入，并將其擴(kuò)大為公司重要的業(yè)務(wù)板塊。這需要極大的勇氣、努力與資本，在不確定時(shí)期可能會(huì)倍感艱辛。但我們深知：長(zhǎng)期成功從來(lái)不是靠安于現(xiàn)狀，而是源于面向未來(lái)的進(jìn)化。

2026年1月1日起，在擔(dān)任安博CEO職務(wù)42年后，我決定卸任，并繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行董事長(zhǎng)。在公司20年的老將丹·萊特（Dan Letter）將接任CEO一職。與所有團(tuán)隊(duì)成員一樣，他也深諳這套持續(xù)成功的行動(dòng)準(zhǔn)則。只要傾聽(tīng)客戶、維持有利條件、實(shí)驗(yàn)創(chuàng)新、明智押注，我們就會(huì)持續(xù)保持領(lǐng)先。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）| 文

廖琦菁 | 編校

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