文/王慧瑩

編輯/子夜

2014年，香港中文大學(xué)一間不起眼的實驗室里，湯曉鷗帶著一群年輕人，在計算機視覺的深海中打撈未來，成立商湯科技。

彼時沒人能想到，這個學(xué)術(shù)作坊會在短短七年后長成中國AI第一股,市值很快觸及3000億港元的高點。手握全球頂尖的視覺算法，以商湯科技為代表的“AI四小龍”，受到資本的熱捧，市場的青睞。

2022年底是個轉(zhuǎn)折點。ChatGPT橫空出世，掀起國內(nèi)外的大模型軍備賽的同時，也將AI行業(yè)推入2.0時代。這一次，游戲規(guī)則不再是技術(shù)領(lǐng)先，而是商業(yè)化落地。

手握技術(shù)王牌的商湯，站在了一個尷尬的位置。轉(zhuǎn)型大模型，商湯慢了半拍；發(fā)力C端，爆款遲遲不來，曾經(jīng)以B端項目制為主的營收結(jié)構(gòu)也悄然轉(zhuǎn)向以生成式AI主導(dǎo)的產(chǎn)品制為主。這條路并不容易，生成式AI賽道群龍環(huán)伺，商湯的優(yōu)勢不再明顯。

2024年末，商湯推出“1+X”戰(zhàn)略，試圖斷臂求生、拆分突圍，在技術(shù)的前瞻性與商業(yè)化的遲緩之間，鴻溝依然深不見底。更重要的是，伴隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，商湯的財務(wù)狀況乏善可陳，七年累計虧損超500億元，市值從高點縮水八成，資本用腳投票。

在AI浪潮席卷一切的當(dāng)下，一個核心問題擺在行業(yè)觀察者面前：手握深厚技術(shù)積累的商湯，到底還能不能趕上AI時代的末班車？

1、大模型時代，商湯陷入被動

要讀懂商湯當(dāng)下的困境，不妨先回望它曾經(jīng)的輝煌。

2015年，成立不到一年的商湯在ImageNet國際計算機視覺挑戰(zhàn)賽中奪冠，超越谷歌、Facebook，成為首個在該賽事中折桂的中國企業(yè)，一舉打響了中國計算機視覺AI（CV）企業(yè)的全球名號。

彼時，中國的AI產(chǎn)業(yè)，正處于感知智能的1.0時期，安防、智慧城市、政務(wù)數(shù)字化的需求集中爆發(fā)，商湯憑借頂尖的算法能力，迅速成為行業(yè)標(biāo)桿。

在CV時代，商湯是當(dāng)之無愧的王者。據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2015-2023年商湯連續(xù)九年蟬聯(lián)中國計算機視覺市場份額第一；在CVPR、ICCV等全球頂級計算機視覺會議上，商湯科技及聯(lián)合實驗室的論文發(fā)表量長期位居全球前列。

強勁的市場需求下，商湯手握智慧城市、智慧商業(yè)、智能汽車、智慧生活四大業(yè)務(wù)板塊，2021年底登陸港交所時，按收入計算已成為亞洲最大的AI軟件公司，傳統(tǒng)視覺AI定制化方案是其核心驅(qū)動力。

硬幣的另一面是，依賴客戶的營收模式下，商湯的業(yè)務(wù)定制化程度高、大裝置投入大，營收規(guī)模迅速擴張的同時，盈利能力乏善可陳，2018年—2024年商湯一直處于虧損狀態(tài)。

這期間，比虧損更棘手的，是時代的變化。2022年底ChatGPT的橫空出世，徹底改寫了AI行業(yè)的游戲規(guī)則。

ChatGPT推動之下，中國AI行業(yè)迅速進入一個以商業(yè)化落地為核心目標(biāo)的2.0時代。月之暗面、智譜AI等獨角獸組成新一代的“AI六龍”，曾經(jīng)的領(lǐng)跑者商湯，卻在這場產(chǎn)業(yè)變革中，陷入了被動。

與上一輪視覺AI時代的長跑邏輯不同，大模型賽道對效率的要求很高，這個時間窗口不僅窄，而且關(guān)閉得很快。短短三年，AI行業(yè)經(jīng)歷了百模大戰(zhàn)、應(yīng)用大戰(zhàn)、商業(yè)化落地之戰(zhàn)，留給新入局者的時間越來越短。

反觀商湯的動作，談不上快。2023年，商湯發(fā)布“日日新”大模型，既沒有像字節(jié)那樣以不計成本的決心投入，又錯失了窗口期內(nèi)完成戰(zhàn)略卡位的最佳時機。

在C端，商湯至今未誕生一款現(xiàn)象級爆款產(chǎn)品，反觀字節(jié)的豆包、阿里的通義、深度求索的DeepSeek，均已在C端建立起龐大的用戶基本盤。

在B端，商湯也未能擺脫定制化、項目制的路徑依賴，在通用大模型公有云API調(diào)用這一具備規(guī)模效應(yīng)的賽道中，商湯的市場份額被邊緣化。沙利文報告顯示，2025年下半年，阿里千問、豆包、DeepSeek三者合計占據(jù)企業(yè)級大模型日均調(diào)用量的71.8%。

起跑掉隊的后果，終究要落到財務(wù)賬面上。2025年，商湯看似交上了一份盈利的財報，但細(xì)拆之下，含金量存疑。

財報顯示，商湯全年其他利得凈額達19.17億元，其中超90%來自出售附屬公司及金融資產(chǎn)。換言之，利潤表的改善很大程度上依賴賣資產(chǎn)，而非主營業(yè)務(wù)的造血能力。

此外，盡管生成式AI成為新的營收支柱，同比增長51%至36.3億元，但這一增長伴隨高昂成本。同期，商湯AIDC算力運營成本同比激增163.5%，導(dǎo)致整體毛利率從42.9%降至41.0%。

商湯試圖用在長跑的邏輯去參與一場比拼速度的競賽，或許從一開始就已處于被動。

2、從CV到大模型：王牌為何不靈了？

如果說商湯陷被動是業(yè)務(wù)節(jié)奏問題，那更本質(zhì)的問題在于，為什么那張曾經(jīng)的王牌——計算機視覺，在大模型時代突然不靈了？

答案并非節(jié)奏失誤，而在于游戲規(guī)則的根本改變。

CV時代，商湯的核心競爭力是定制化能力。

人臉識別、安防監(jiān)控、工業(yè)質(zhì)檢，這些場景對模型準(zhǔn)確率要求極高，而商湯恰好擁有全球最頂尖的視覺算法團隊。

同時，商湯提出了“AI大裝置”概念，提前布局超算中心，囤積算力資源。這也讓商湯在算力上更有優(yōu)勢，截至2025年年底，商湯大裝置運營算力總規(guī)模已達到4.04萬PetaFLOPS，是國內(nèi)少數(shù)具備萬卡級異構(gòu)算力能力的廠商。

踩中CV時代的邏輯，商湯依托算法和算力優(yōu)勢，通過標(biāo)注數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化，再依托政企項目制落地到垂直場景，用場景數(shù)據(jù)反哺算法迭代，形成技術(shù)—項目—數(shù)據(jù)的閉環(huán)。

這個閉環(huán)中，核心競爭力是定制化算法能力，核心商業(yè)模式是項目制交付。面對每一個單一場景，商湯都要開發(fā)對應(yīng)模型、交付定制化方案，適配客戶的碎片化需求。

這種項目制成就了商湯，卻也讓它陷入了規(guī)模化的難題中。更重要的是，當(dāng)算力成為核心競爭力，商湯要面臨的是一眾云廠商的價格競爭。雙重挑戰(zhàn)下，商湯每增加一單收入都伴隨著幾乎等比例的研發(fā)和交付人力投入。

護城河夠深，模式卻很重，大潮轉(zhuǎn)向時，商湯轉(zhuǎn)身很困難。

大模型時代，產(chǎn)業(yè)邏輯從做項目制，到做標(biāo)準(zhǔn)化，核心價值是通用能力，即“一模萬景”的標(biāo)準(zhǔn)化能力，競爭的核心從垂直場景的定制化算法，變成了算力、數(shù)據(jù)、工程化、生態(tài)構(gòu)建的綜合實力。

商業(yè)模式也從項目制的一錘子買賣，變成了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模化訂閱，邊際成本越低、規(guī)模化能力越強，市場競爭力就越強。

商湯在CV時代形成的路徑依賴，恰恰與這個新邏輯幾乎完全相悖。當(dāng)行業(yè)規(guī)則從定制化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化，商湯過去的成功經(jīng)驗，反而成為了它轉(zhuǎn)型的最大障礙。

在技術(shù)路線上，商湯并不落后。依托CV領(lǐng)域的積累，走出了差異化的原生多模態(tài)路線。

2023年發(fā)布“日日新SenseNova”大模型體系后，商湯持續(xù)迭代，2025年先后推出日日新V6、V6.5 版本，作為6000億參數(shù)的MoE原生多模態(tài)通用大模型，實現(xiàn)了文本、圖像、視頻、3D、語音全模態(tài)的內(nèi)核層面深度融合，率先實現(xiàn)商用級圖文交錯推理能力。

圖源商湯科技微信公眾號

在OpenCompass、SuperCLUE 等國內(nèi)權(quán)威大模型評測榜單的多模態(tài)賽道中，商湯日日新大模型多次躋身國內(nèi)前三，部分核心指標(biāo)超越同期國際主流模型。

戰(zhàn)略布局上，商湯早早確立了“大裝置—大模型—應(yīng)用”三位一體的核心戰(zhàn)略，即以AI算力基礎(chǔ)設(shè)施為底座，以大模型為核心，以產(chǎn)業(yè)應(yīng)用為出口，三者深度協(xié)同、閉環(huán)迭代。

現(xiàn)實問題在于，大模型時代的競賽，從來不是單一技術(shù)的比拼，而是資金、生態(tài)、用戶、客戶的綜合較量。即便商湯擁有技術(shù)優(yōu)勢，但卻很難跨越從實驗室到商業(yè)變現(xiàn)的巨大鴻溝，始終未能轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的市場競爭力。

核心原因，在于商湯面臨著來自行業(yè)的全方位擠壓。

向左看，百度、阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，擁有充足的現(xiàn)金流、海量的C端用戶、完善的云基礎(chǔ)設(shè)施和龐大的B端客戶群體；

向右看，月之暗面、百川智能、MiniMax等創(chuàng)業(yè)公司，沒有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的包袱，組織架構(gòu)靈活，完全聚焦大模型核心賽道，融資能力強勁。這些創(chuàng)業(yè)公司在C端快速打造爆款產(chǎn)品，B端精準(zhǔn)切入高價值垂直賽道，形成了極強的差異化競爭力。

商湯既沒有巨頭的資金、生態(tài)和規(guī)模化優(yōu)勢，也沒有創(chuàng)業(yè)公司的聚焦、靈活和輕量化優(yōu)勢，當(dāng)行業(yè)競爭從技術(shù)投入走向商業(yè)兌現(xiàn)，商湯手里不是沒有牌，而是牌不夠硬。

3、1+X戰(zhàn)略后，商湯何時能上桌？

站在轉(zhuǎn)型的十字路口，1+X戰(zhàn)略或是商湯的底牌。

2024年底，商湯CEO徐立發(fā)布全員信，宣布戰(zhàn)略重組完成，正式開啟“1+X”全新架構(gòu)。這一戰(zhàn)略的核心，是徹底重構(gòu)商湯的業(yè)務(wù)布局，實現(xiàn)聚焦核心、分拆非核心、市場化運作、協(xié)同化發(fā)展。

所謂“1”，是商湯集團的核心業(yè)務(wù)，即生成式AI+視覺AI雙引擎，聚焦打造集成大裝置、基礎(chǔ)模型與應(yīng)用的AI云平臺。簡單來說，就是把集團最核心的算力、人才、資金資源集中到通用大模型底座這個核心賽道，打磨技術(shù)能力，推動核心業(yè)務(wù)快速減虧，最終實現(xiàn)持續(xù)性的自主造血。

所謂“X”，是指重組拆分的生態(tài)企業(yè)矩陣，包括智能汽車“絕影”、家庭機器人“元蘿卜”、智慧醫(yī)療、智慧零售等長周期、重投入的垂直賽道。這些業(yè)務(wù)全部拆分為獨立運營的子公司，設(shè)立獨立CEO，采用市場化運作模式，獨立融資、自負(fù)盈虧，集團不再為其持續(xù)輸血，僅通過股權(quán)持股實現(xiàn)技術(shù)協(xié)同與生態(tài)聯(lián)動。

圖源商湯科技微信公眾號

這場頗具大公司特質(zhì)的組織調(diào)整，是商湯成立以來最大規(guī)模的組織與戰(zhàn)略重構(gòu)，也是它能否趕上AI時代的最后機會。

本質(zhì)上，商湯試圖同時解決兩個問題：一是讓核心業(yè)務(wù)輕裝上陣、聚焦大模型的主戰(zhàn)場；二是為那些曾經(jīng)拖累財報的邊緣業(yè)務(wù)找到自我造血的出路。

戰(zhàn)略落地一年多來，商湯已經(jīng)看到了明顯的成效，最直觀的變化，是營收結(jié)構(gòu)的重塑。

截至2025年底，商湯生成式AI業(yè)務(wù)收入36.3億元，營收占比高達72.4%，從昔日的輔助業(yè)務(wù)成為支柱；而作為起家之本的視覺AI（CV）業(yè)務(wù)，收入10.83億元，營收占比降至21.6%；包含智能駕駛、醫(yī)療、機器人在內(nèi)的X創(chuàng)新業(yè)務(wù)收入3.02億元，占比約6%，部分成熟業(yè)務(wù)已實現(xiàn)分拆獨立融資。

與之相伴的是，曾拖累公司多年CV業(yè)務(wù)首次實現(xiàn)凈利潤轉(zhuǎn)正，并連續(xù)兩年保持正向現(xiàn)金流。同時，截至2025年8月，商湯CFO王征表示，“X”生態(tài)中已有6家企業(yè)完成或接近完成外部融資，累計融資金額超過20億元。

1+X戰(zhàn)略為商湯指明了方向，但轉(zhuǎn)型的成敗，最終取決于兩個關(guān)鍵變量。一個是“1”能否持續(xù)性自主造血，另一個是“X”生態(tài)能否跑通獨立的商業(yè)閉環(huán)。

邏輯很清晰，商湯要守住大模型這個核心底座，只有“1”實現(xiàn)了自主造血，才能為整個集團提供持續(xù)的技術(shù)支撐和現(xiàn)金流來源，整個戰(zhàn)略才有根基。

目前，商湯的核心大模型業(yè)務(wù)，雖然營收保持高速增長，但依然沒有實現(xiàn)真正的盈利，現(xiàn)金流依然承壓。2026年，商湯一邊要降低大模型訓(xùn)練和推理成本，一邊要擺脫對定制化項目的依賴，提升標(biāo)準(zhǔn)化API服務(wù)、MaaS平臺的營收占比。

X業(yè)務(wù)雖然分拆后獲得了融資，但依然沒有一個賽道跑通了完整的商業(yè)閉環(huán)。智能汽車業(yè)務(wù)、家庭機器人、智慧醫(yī)療等業(yè)務(wù)尚處于初期，商業(yè)化道路漫長。

更嚴(yán)峻的考驗來自市場競爭。未來兩年，是大模型行業(yè)終局之戰(zhàn)的窗口期，頭部企業(yè)已經(jīng)形成了用戶心智、客戶資源、生態(tài)體系的三重壁壘，市場份額正在向頭部持續(xù)集中，留給商湯的時間已經(jīng)不多了。

資本市場的態(tài)度，已經(jīng)清晰地反映了這種緊迫性。曾經(jīng)的商湯作為“AI四小龍”之首，上市巔峰市值3200億港元，如今市值僅813億港元，僅為MiniMax市值的四分之一左右。

資本市場已經(jīng)不再為商湯的技術(shù)故事買單，而是要求看到實實在在的商業(yè)落地和盈利前景。市值的持續(xù)低迷，也導(dǎo)致商湯的融資能力大幅受限，反過來又影響了其研發(fā)投入，形成了惡性循環(huán)。

AI的故事已經(jīng)翻到了新的一頁，商湯必須跑得更快，才有上桌的機會。商湯曾經(jīng)領(lǐng)跑了中國AI產(chǎn)業(yè)的上半程，卻在大模型時代的彎道上掉了隊。如今，它正在拼盡全力追趕，試圖找到自己的位置。

（本文頭圖來源于商湯科技官方微博。）