本文來自微信公眾號：超級圖騰，作者：引川，頭圖來自：AI生成

巴菲特說過一句話，“如果你不想持有一只股票十年，就不要持有它十分鐘。”

把“股票”換成“IP”，這句話的意思就是：如果你不想養(yǎng)一個IP十年，就不要開始做它。

可現實中，幾乎沒有品牌會這么想，因為大多人的邏輯是：先做出來看看，效果好就繼續(xù)，不好就停。

這不能怪任何人，不是一個人目光短淺，而是他身處的結構，不允許他看那么遠。

一、為什么大多IP養(yǎng)不起來？

“品牌要流量更要留心，要種草更要種樹，媒體要觸達更要觸動”，這話是江南春說的，很漂亮，但輪到品牌自己掏錢時，沒人敢這么干。

根本原因不在于認知，而在于一個殘酷的現實。據全球知名獵頭公司Spencer Stuart2024年發(fā)布的數據顯示，美國頂級廣告主的CMO平均任期僅3年(37個月)，是管理層中任期最短的崗位之一。而在中國，雖然沒有完全對標的官方統計，但獵頭圈流傳著一個說法：品牌總監(jiān)和老板的“蜜月期”往往不超過3個月，6個月就到了生死邊緣。

2023年美國頂級廣告商CMO平均任期約為37個月

一旦站上這條生死線，品牌總監(jiān)們就必須盡快證明自己，證明的方式也很直接——數據：曝光、互動、ROI。而且，這些數據必須在本季度、最晚本年度，就出現在報表上。

再看IP的收益曲線，它是向下凹陷的，前三年幾乎貼在地面上。用戶需要時間認識你、記住你、信任你。這階段花出去的錢，在報表上全是成本，看不到任何回報。直到三年后，曲線才開始緩慢爬升，五年后，才真正進入復利區(qū)間。

一邊是半年就要交數據的職業(yè)經理人，一邊是三年才起步的IP，一條直線，一條凹線，兩條曲線永遠沒有交點。

這中間隔著一道鴻溝，經濟學里叫“代理問題”，也就是決策者和受益者不是同一個人。決策者承擔的是短期風險——預算花出去了，數據沒回來，明年被砍的是他的職位。而長期回報，如品牌價值的沉淀與IP資產的養(yǎng)成，卻與他無緣，因為這些收益往往在他離任之后才顯現。

所以，決策者的理性選擇就是不做長期投入，因為做了，風險是自己的，回報卻留給了后任。

決策者和受益者不是同一個人的“代理問題”

而當所有人都這么選時，品牌就只能靠短期流量來維持存在感。江南春有一句話點透了這種困境，“心智留不住，品牌就只是流量租賃，租KOL、租主播、租平臺。”說白了，這不叫養(yǎng)IP，這叫租流量，什么也留不下。

回頭看這個制度，養(yǎng)里子的人活不過做面子的人，不是不懂，而是不能。這不是誰傻，是制度設計的結果。

二、那些“破例”的品牌

有沒有品牌破了這個局？

有，但仔細看就會發(fā)現，那些破局的品牌，走的都不是“正常”的路。

比如雪王，八年不換臉。

有人曾勸蜜雪冰城：要不要更洋氣一點、換個新形象？他們團隊說，用戶習慣了。其實習慣，就是護城河。

巴菲特投資喜詩糖果時說過類似的話，有些企業(yè)“憑借某種方法，壟斷了消費者的認知和情感、心智”。雪王不換臉，守的正是這個心智。

憑什么敢這么選？因為蜜雪冰城的IP決策權，不在市場部，而在創(chuàng)始人手里。創(chuàng)始人說不動，就沒人敢動。他的任期曲線不是兩年，是“直到公司賣掉的最后一天”。

類似的案例，還有2017年的江小白。

那一年，國產動畫市場還處在低谷，品牌做動畫番劇是件新鮮事，更沒人敢用12集的體量去講一個關于青春和遺憾的故事。大多數品牌寧愿做15秒的TVC，因為見效快，數據好。

可江小白的創(chuàng)始人不這么想，他想要讓江小白成為一個有血有肉的人。

于是，我們和江小白聯合出品的《我是江小白》第一季，2017年11月上線，兩季全網播放量超11億，B站評分9.6分，至今仍是消費品+動漫跨界的標桿案例。

為什么江小白敢這么選？因為拍板的人不是職業(yè)經理人，是創(chuàng)始人。他算的不是今年的賬，是十年的賬。十年后，那批年輕人還在喝酒，還認那個瓶子。

另一個例子是茶π，時間快進到2024年。

農夫山泉旗下茶π品牌已經進入到第八年，含糖茶飲市場競爭加劇，增長放緩。大多數品牌在這個階段會選擇做一個幾十秒的廣告片，投一波流量，數據好看就行。

但茶π沒這么干，他們找到我們，為新品“茉莉花檸檬茶”做了一支90秒的品牌動畫《木頭人的飛行奇遇》。在這部作品里，沒有宏大場面，沒有震撼特效，只有一個關于成長和勇氣的治愈故事。

這個決定在當時的市場環(huán)境下并不劃算，因為周期長、成本高，短視頻時代用戶未必愿意為90秒停留，但他們做了。最終不但收獲了實實在在的業(yè)績增長，還拿到了許多意料之外的行業(yè)獎項。

這個案例和江小白不同，它的決策者不是創(chuàng)始人，是農夫山泉的專業(yè)團隊。它證明的是，即使沒有創(chuàng)始人親自拍板，“克制敘事”這條路也是可以走通的，只要團隊愿意，品牌信任，方法論到位。

這些破局的品牌，都有一個共同點：IP的決策權，在創(chuàng)始人手里，或者在有決策權的專業(yè)團隊手里。

所以這件事的本質不是方法論問題，而是治理結構問題。

三、那職業(yè)經理人怎么辦？

看到這里，你可能會說，我又不是創(chuàng)始人，只是一個品牌總監(jiān)，任期半年，KPI季度考核，你跟我說養(yǎng)十年，我怎么養(yǎng)得出來？

很多品牌做IP，是對人負責。A總監(jiān)做A方案，B總監(jiān)接手換B方案，人一換，方向就翻燒餅。所以有人說，IP不是養(yǎng)死的，是換死的。

那怎么辦？超級圖騰的做法是：靠制度傳承，而非依賴個人。

第一，把考核周期從季度拉到年度。一個IP能不能活，不看它三個月的數據，而要看它一年的積累，用戶主動搜索量、評論區(qū)“舍不得”出現的頻率、用戶自發(fā)二創(chuàng)的數量。如果從這些指標來看，季度只是噪聲，年度才是信號。

第二，把成功標準從曝光量換成復購率。曝光量是面子，復購率是里子。用戶看了你一次，會不會看第二次？來了第二次，會不會帶朋友來？這才是IP的價值。

第三，決策依據從“人”轉向“規(guī)則”。誰負責IP不重要，重要的是：IP不能換臉的標準是什么？IP不能換故事方向的標準是什么？IP不能停更的標準是什么？這些標準寫在制度里，而不是寫在某個人的腦子里。要的是人走了，標準還在。

四、面子是生意，里子是制度

回到開頭那個問題，為什么大多數品牌養(yǎng)不了IP？

顯然，不是不懂長期價值，而是機制不允許。預算制度、考核周期、歸因模型、組織架構、人員流動，這些才是IP養(yǎng)不起來的真正原因。誰都知道要養(yǎng)，但誰都不敢養(yǎng)。因為養(yǎng)里子的人，在現有的系統里，活不過那些做面子的人。

超級圖騰能做什么？不是教品牌“為什么要養(yǎng)”，那是正確的廢話，我們能做的，是幫品牌設計一套“養(yǎng)里子也能活下去”的機制。

具體來說，就是把長周期的IP建設，拆解成一個個短周期內可交付的節(jié)點，讓每一步都能被看見、被衡量、被匯報。同時，把那些說不清道不明的歸因，轉化成可追蹤的資產指標，讓IP的每一分投入都能被財務算明白。最后，把那個沒人管的IP，變成有人負責、有人考核、有人繼承的系統。

面子是生意，里子是制度，沒有制度的里子，養(yǎng)不活。

本文來自微信公眾號：超級圖騰，作者：引川

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