進(jìn)入2026年，在1月8日的時(shí)候，瑞幸和庫迪不約而同的把價(jià)格上調(diào)，為此我還寫過一篇“咖啡集體漲價(jià)，我們可能再也喝不到9.9的咖啡了……”，第二天，這兩家又不約而同的恢復(fù)了9.9。

那個(gè)時(shí)候我在想，這應(yīng)該是兩家對市場的測試，9.9的價(jià)格差不多就是最后的狂歡了。

果不其然，2月1日，庫迪咖啡正式取消“全場9.9元不限量”活動(dòng)，換成了“特惠專區(qū)”。

那個(gè)曾經(jīng)在2024年高喊“9.9持續(xù)三年”的庫迪，收回了自己的承諾。除了“9.9特惠專區(qū)”意外，而其他大部分產(chǎn)品都到了12.5~15.9元之間，部分核心單品漲幅達(dá)30%至60%。

于此對比的是，瑞幸早在一年前，就已經(jīng)率先收緊了9.9元優(yōu)惠范圍。2025年初，瑞幸的9.9元活動(dòng)從“全場通用”縮水為“指定飲品”，到年底已基本限制在少量基礎(chǔ)款，再看現(xiàn)在，除了偶爾的一兩個(gè)促銷品之外，瑞幸?guī)缀蹩床坏?.9元的價(jià)格了。

持續(xù)了三年多的咖啡價(jià)格戰(zhàn)，差不多畫上句號(hào)了。

隨之而來的問題是，當(dāng)不再打低價(jià)戰(zhàn)，瑞幸和庫迪，這兩個(gè)曾經(jīng)都以低價(jià)起來的品牌，誰會(huì)死在沙灘上？

先看庫迪。

庫迪自2023年啟動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)開始，從9.9一路殺，8.8元、4.8元，甚至殺到“1元喝咖啡”。

這套“陸氏打法”確實(shí)有效。庫迪成立僅兩年，門店數(shù)突破1.6萬家，刷新了中國咖啡品牌的擴(kuò)張速度紀(jì)錄。低價(jià)也讓門店的日銷量杯數(shù)成倍的翻漲。

然而，這種近乎于殺敵一千，自損八百的打法，也讓庫迪陷入了一種“賣一杯，虧一杯”病態(tài)式的發(fā)展。

有行業(yè)人士測算過，包含原料、包材、人工、房租水電等在一起，庫迪單杯平均成本約為11.1元。以9.9元售出，每賣一杯就要虧1.2元。而以1元的極限低價(jià)售出時(shí)，虧損拿腳指頭都能算出來。

而庫迪將價(jià)格成本轉(zhuǎn)嫁給了加盟商，庫迪近90%的全聯(lián)營模式，低門檻加盟吸引了許多小微創(chuàng)業(yè)者，進(jìn)來容易退出難，低價(jià)策略導(dǎo)致許多門店陷入了“保本困難”的境地。在互聯(lián)網(wǎng)上，對庫迪抱怨的加盟商層出不窮。

這種策略帶來的直接結(jié)果就是，據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月，庫迪90天內(nèi)關(guān)店數(shù)量1009家，超過新開店1655家的60%以上。

與此同時(shí)，門店的高密度集中式開店，最瘋狂的時(shí)候兩個(gè)門店之間相隔不到100米，這種不顧市場規(guī)律的瘋狂擴(kuò)張，不僅導(dǎo)致內(nèi)部競爭加劇，還違背了對老加盟商“商圈保護(hù)”的承諾。

另一方面，庫迪的廣告轉(zhuǎn)化率極低。2025年，庫迪冠名了武漢網(wǎng)球公開賽、英雄聯(lián)盟全球總決賽、金雞百花電影節(jié)等多個(gè)高端活動(dòng)，與哪吒、加菲貓等IP頻繁聯(lián)名，一通操作猛如虎，一看轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)不足行業(yè)平均水平的一半，這就意味著庫迪需要投入兩倍于行業(yè)平均的營銷費(fèi)用，才能獲得同等規(guī)模的付費(fèi)用戶。

屋漏偏逢連夜雨，擅長資本運(yùn)作的陸正耀，庫迪成立近三年卻仍未獲得外部融資，不僅如此，在過去三年間，其名下相關(guān)的終本案件未履行金額及被執(zhí)行總額粗略統(tǒng)計(jì)已逼近30億，在缺乏資本輸血的情況下，庫迪不得不依靠自身造血維持運(yùn)營。而低價(jià)模式下的持續(xù)虧損，顯然扛不住長久。

再來看瑞幸

2025財(cái)年，瑞幸總凈收入492.88億元，同比增長43%；全年GMV約566.49億元；全年現(xiàn)制飲品銷量41億杯，同比增長39%。門店總數(shù)突破3萬家，其中自營門店超過2萬家，成為中國餐飲連鎖行業(yè)第一個(gè)自營門店破2萬家的品牌。

從營收、銷量杯數(shù)、門店數(shù)量看，數(shù)據(jù)閃閃發(fā)亮。但另外的數(shù)據(jù)擺上來，就很尬。

2025年第四季度，瑞幸總凈收入127.77億元，同比增長32.9%，凈利潤僅5.18億元，同比下滑39.1%。營業(yè)利潤率從2024年同期的10.5%驟降至6.4%，進(jìn)入了“增量不增收”的尷尬局面。

同時(shí)，配送費(fèi)用在激增，2025年第四季度，瑞幸配送費(fèi)用16.31億元，較2024年同期的8.39億元激增94.5%。全年配送費(fèi)用高達(dá)68.79億元，同比上漲143.8%。如果說配送費(fèi)用激增是由2025年幾大外賣平臺(tái)發(fā)起的外賣大戰(zhàn)導(dǎo)致的，那由此形成的用戶消費(fèi)習(xí)慣的改變，讓9.9元本就不盈利的咖啡，在高外賣占比的上升中吃了啞巴虧。

跟庫迪一樣，門店的密集度一是來自自身的擴(kuò)張，而是來自競爭對手的擴(kuò)張，當(dāng)周邊不大的范圍內(nèi)，咖啡門店林立，平攤下來，門店生意自然就會(huì)變得異常冷清。

不過好在瑞幸在營銷上的手段還是要高明許多，但不知道為何，瑞幸的營銷走入了聯(lián)名的怪圈，不知道是瑞幸沉浸在過去的聯(lián)名帶來的成功經(jīng)驗(yàn)里不敢突破，還是除了聯(lián)名，別的營銷動(dòng)作對瑞幸無效，不得而知。

只是，如果營銷就靠著單一的動(dòng)作，危險(xiǎn)系數(shù)也會(huì)隨之增加。

而翻開這些數(shù)據(jù)背后，瑞幸和庫迪其實(shí)走的是完全不同的商業(yè)路徑。

庫迪實(shí)際上不是一個(gè)正經(jīng)賣咖啡的，而是一家咖啡供應(yīng)鏈公司，它自營店占比極少，近90%聯(lián)營加盟。其收入來源于給加盟商供原料、設(shè)備和毛利分成。這種模式司空見慣，好處就是加盟費(fèi)為零，門檻極低，可以快速的招來大量加盟商，壞處也顯而易見，品牌方和加盟商并非一條心，本質(zhì)上是有利益沖突的。

尤其是低價(jià)策略讓加盟商賺不到錢的時(shí)候，再加上庫迪便捷店（店中店）模式的推出，矛盾就會(huì)被激發(fā)出來。2024年底，庫迪一度叫停便捷店模式，但2025年初對B端加盟商重啟，政策上的反反復(fù)復(fù)，就反應(yīng)了庫迪內(nèi)部不穩(wěn)定信號(hào)。

瑞幸呢？堅(jiān)持自營店為主，聯(lián)營店為輔的原則，自營比例超過了65%。這種模式的好處就是品牌方對門店有絕對的控制權(quán)，也能做到品質(zhì)統(tǒng)一，利潤率相對會(huì)好很多，畢竟賺多賺少都是自己的。但壞處也顯而易見，擴(kuò)張的成本也高了不少。

不過好在瑞幸總是在做產(chǎn)品創(chuàng)新，2025年，推出超過了140款新品，聯(lián)名約30次，平均一個(gè)月2-3次，還加大了非咖飲料的銷量，越來越偏“奶茶化”。這樣做的好處，就是對沖了咖啡單品的毛利壓力，拓寬了新的增長點(diǎn)。

回到標(biāo)題的問題，誰會(huì)先撐不?。?/strong>

這不好說，不過單從財(cái)務(wù)角度看，庫迪的壓力更大。

瑞幸不管如何，至少還是盈利的，雖然利潤率在下降。但庫迪近三年沒有公開融資消息，低價(jià)造成的閉店率遠(yuǎn)高于瑞幸。而9.9的低價(jià)，也被古茗、幸運(yùn)咖等品牌在追著打。

取消9.9元，是庫迪不得不被動(dòng)的選擇，再這樣低價(jià)下去，成本壓力和盈利壓力會(huì)壓垮庫迪，而喊出“5萬家門店”的宏偉目標(biāo)與實(shí)際1.6萬家的現(xiàn)實(shí)，形成了巨大的落差，是不是意味著“資本驅(qū)動(dòng)+規(guī)模擴(kuò)張”的模式，在新的市場環(huán)境已經(jīng)不太好使？

瑞幸看起來好像比庫迪要好一些，至少，現(xiàn)在已經(jīng)差不多完全擺脫了9.9的低價(jià)魔咒了，再加上有意識(shí)的從“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌運(yùn)營和供應(yīng)鏈整合的組合拳上來，說明瑞幸在努力擺脫內(nèi)卷的羈絆。

正如我當(dāng)年在“瑞幸的成功，是中國品牌的悲哀”一文中說的一樣，擺在瑞幸面前只有兩條路，其中一條就是瑞幸必須發(fā)起一場自我革新的“品牌二次革命”。

現(xiàn)在看起來，瑞幸是在朝這個(gè)方向走，至于革命是否成功，我們還得靜靜地觀察，畢竟，它依然同時(shí)在走永遠(yuǎn)在“流量的跑步機(jī)”上永不停歇地奔跑。什么時(shí)候，這條路不需要跑的那么辛苦了，瑞幸離品牌成功就不遠(yuǎn)了！

本文基于公開數(shù)據(jù)而成，個(gè)人觀點(diǎn)，僅做品牌思考，不對任何投資及商業(yè)行為承擔(dān)連帶責(zé)任！

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