商場甜品區(qū)的格局，正在經(jīng)歷一場靜默的重組。

一邊是曾連年虧損、如今在華開出1800多家門店的冰淇淋巨頭DQ；另一邊是曾統(tǒng)治商場B1層、如今在新茶飲夾擊下日漸邊緣化的中式甜品"老大哥"鮮芋仙。4月7日，這場跨品類的"聯(lián)姻"正式落地——CFB集團(tuán)宣布入資鮮芋仙，成為其最大控股股東，全面接手品牌經(jīng)營。

CFB的野心寫得很直白：聯(lián)合DQ在甜品賽道形成協(xié)同，深化"大享樂"品類布局。鮮芋仙全新風(fēng)格門店將在4月底亮相，屆時同步推出一系列品牌煥新動作。

對CFB來說，2025年確實是個豐收年。DQ門店突破1800家，單店銷售額、品牌營收及利潤均實現(xiàn)雙位數(shù)增長，且這一態(tài)勢已持續(xù)八年。把一個業(yè)績下滑的"過氣品牌"打造成國內(nèi)冰淇淋連鎖賽道的老大，CFB用了十年。類似的劇本，也在其執(zhí)掌的棒約翰身上演過。

這種"抄底-翻新-增值"的路徑，很難不讓人聯(lián)想到另一家熱衷收購的集團(tuán)——安踏。但餐飲不是鞋服，靠溢價吃飯和靠運營效率吃飯是兩碼事。CFB能否打造餐飲界的"安踏模式"？鮮芋仙會成為下一個被改造成功的案例嗎？

答案藏在DQ的過去里。

2016年CFB接手DQ中國黃河以南業(yè)務(wù)時，拿到的成績單相當(dāng)刺眼：單店銷售額連續(xù)三年雙位數(shù)下滑。產(chǎn)品線單一、門店老化、創(chuàng)新乏力——這些表面癥狀背后，真正致命的是品牌對消費趨勢的響應(yīng)嚴(yán)重滯后。擠壓DQ份額的不是其他乳企，而是喜茶、奈雪們。在新茶飲以"月甚至周"為單位迭代產(chǎn)品的節(jié)奏面前，DQ賴以成名的"暴風(fēng)雪"顯得單薄又陳舊。

CFB改造DQ的第一刀切向菜單。CEO許惟掄透露，DQ一年橫跨暴風(fēng)雪、創(chuàng)意冰品、蛋糕、漢堡等品類，推出新品至少150款，新品占當(dāng)年營業(yè)額的60%。"只有這樣，才能維持快速上新節(jié)奏，不被市場淘汰。"

這些新品并非盲目堆砌。從迪拜巧克力風(fēng)味到《瘋狂動物城2》聯(lián)名款"邦邦硬暴風(fēng)雪"，DQ團(tuán)隊展現(xiàn)出對社交熱點的敏銳嗅覺。與Chiikawa、小馬寶莉、三麗鷗等IP的高頻聯(lián)名，則系統(tǒng)性地推進(jìn)了品牌年輕化。

支撐這套高頻迭代體系的，是CFB對DQ的數(shù)字化改造。供應(yīng)鏈管理、門店運營、全渠道銷售，全鏈路打通。1800多家門店的聯(lián)名活動執(zhí)行、限定產(chǎn)品制作、周邊物料分發(fā)，必須統(tǒng)一、快速、精準(zhǔn)——沒有堅實的數(shù)字化底座，這一切無從談起。

結(jié)果是：DQ在維持較低管理費用的同時，實現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)先的人效與坪效比。這正是其"健康盈利導(dǎo)向"的根基。

CFB的方法論可以歸納為兩點：數(shù)字化能力與社交趨勢捕捉提升效率，高頻創(chuàng)新與IP聯(lián)名維持新鮮感。但這一打法有個前提——品牌本身具備一定規(guī)模基礎(chǔ)和認(rèn)知度，而非從零起步。

安踏董事局主席丁世忠曾有個判斷：以當(dāng)前中國公司的品牌運營能力，30年內(nèi)做出一個始祖鳥幾乎不可能，但通過收購并以中國市場為增長空間，則可能完成脫胎換骨。安踏對Amer Sports的收購及后續(xù)運作，驗證了這一邏輯。

CFB收購鮮芋仙的出發(fā)點與此如出一轍。鮮芋仙的品牌資產(chǎn)相當(dāng)厚實：在中美市場均擁有極高認(rèn)知度，幾乎就是"芋圓"品類的代名詞。但劣勢同樣明顯：產(chǎn)品缺乏新鮮感，消費頻次走低；門店多位于商場核心鋪位，大店模式坪效不占優(yōu)勢；品牌表達(dá)老化，創(chuàng)新嚴(yán)重滯后。

這恰恰落在CFB的能力舒適區(qū)。鮮芋仙有品牌資產(chǎn)和人群基礎(chǔ)，CFB有運營能力和創(chuàng)新體系，紙面上是一次完美的能力互補。

時機(jī)也算有利。經(jīng)歷新茶飲多年沖擊后，消費者對"現(xiàn)煮、手工、有溫度"的傳統(tǒng)糖水品類正在重新產(chǎn)生興趣。2025年廣義甜品品類新開門店超6萬家，企業(yè)存量突破20萬家，賽道熱度回升。對已在DQ身上驗證過"甜品享樂"邏輯的CFB而言，此時入局既是對"大享樂"品類的戰(zhàn)略補位，也是對賽道復(fù)蘇紅利的提前卡位。

但"安踏模式"并非拿來就能用。

安踏擅長品牌重新定位、提升溢價，實現(xiàn)消費人群向上突破；CFB的增長更多依賴單店模型優(yōu)化、品類延伸和門店擴(kuò)張。更現(xiàn)實的挑戰(zhàn)是：DQ與鮮芋仙同屬休閑甜品，客群必然重疊。如何完成品牌區(qū)隔，避免左右互搏，是CFB首先要解決的問題。

品類差異帶來的運營難度更不容忽視。冰淇淋標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，從原料配比到溫度皆可量化，天然適配規(guī)?；瘮U(kuò)張；中式甜點備料時間長、種類多，對門店操作能力要求更高。消費場景也受限——很難滿足"邊走邊吃"的需求，這也是鮮芋仙長期采用商場大店模式的原因。

要提升效率，鮮芋仙的商業(yè)模型大概率需要調(diào)整：增加外賣與自提占比，試水輕量化街邊店，將部分用餐場景向即時消費轉(zhuǎn)移。但這意味著加盟商需要在人力與設(shè)備上追加投入，以維持出品效率與穩(wěn)定性。

改造從來不是簡單的復(fù)制粘貼。縱觀近兩年餐飲賽道，星巴克中國部分股權(quán)出售給博裕投資，CPE源峰拿下漢堡王中國控股權(quán)，大鉦資本收購藍(lán)瓶咖啡……并購案例在茶飲、咖啡、甜品領(lǐng)域密集涌現(xiàn)。餐飲品牌單打獨斗的時代正在落幕，資本將目光從"新品牌"轉(zhuǎn)向"老化但資產(chǎn)尚存"的連鎖品牌，重新整合進(jìn)更具規(guī)模效應(yīng)的平臺。

如果鮮芋仙改造順利，CFB的"獵物清單"上或許會出現(xiàn)更多"過氣品牌"。但這一切的前提是——那碗15年的芋圓，真的能在新東家手里重新熱起來。