庫存是服裝企業(yè)資產(chǎn)的一種形式，企業(yè)擁有庫存，從資產(chǎn)負債表上，沒有任何損失。但是從供應鏈管理角度，庫存會給企業(yè)以及供應鏈帶來巨大的損失，具體表現(xiàn)為三個層次的損失。

根據(jù)供應鏈管理的基本規(guī)律，供應鏈管理面臨的核心問題是：如何在更好滿足終端需求的同時，降低整個供應鏈的庫存？為何談到了供應鏈總庫存降低，卻沒有談到降低供應鏈總成本呢？

原因有三：

第一：生產(chǎn)成本、采購成本和物流成本，在技術水平以及供應鏈網(wǎng)絡一定的情況下，這些直接成本在企業(yè)反復壓縮之后已經(jīng)沒有多大壓縮空間了；

第二：除去生產(chǎn)成本，采購成本、物流成本之外，供應鏈成本還包括很多內容，如缺貨損失、滯銷報廢損失、打折促銷損失等，庫存是供應鏈總成本變化的最大動因；

第三：供應鏈總成本難以衡量，而庫存是可以直接計量的。

庫存是企業(yè)資產(chǎn)的一種形式，企業(yè)擁有庫存，從資產(chǎn)負債表上，沒有任何損失。但是從供應鏈管理角度，庫存會給企業(yè)以及供應鏈帶來巨大的損失，具體表現(xiàn)為三個層次的損失：

第一層損失

庫存占用企業(yè)流動資金，增加資金成本和經(jīng)營風險。庫存擠占企業(yè)流動資金，按照流動資金貸款利率4.5%年利率計算，每年成本是非常大的，這個年利率，和市場的平均利潤率大致相當。根據(jù)我們的經(jīng)驗，中國市場的平均凈利潤率大約在4％左右，對于一些競爭性激烈的行業(yè)，行業(yè)利潤大概只有2％，在2005年，空調行業(yè)的平均凈利潤率甚至不到1％。因此，庫存占有流動資金的成本相對于企業(yè)的利潤來說，是很大一筆支出。

例如，按照我們某個客戶的情況計算：年銷售金額50億元，庫存成品7億元，平均30天成品庫存，同行業(yè)最佳水平為2天的在庫庫存。如果該企業(yè)達到行業(yè)最佳水平，則庫存可以降低到5000萬左右，節(jié)約流動資金約6.5億元，每年能夠實現(xiàn)資金成本節(jié)約2900萬元(按照4.6％利息計算)。如果實現(xiàn)行業(yè)較好水平，達到20天成品庫存，4.66億元庫存，則可以節(jié)約流動資金2.33億元，也能夠實現(xiàn)資金成本節(jié)約1071萬元。

庫存的升高還可能導致現(xiàn)金斷流，引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營風險。庫存降低，則降低了對整個供應鏈資金的占用，有利于企業(yè)快速擴大經(jīng)營規(guī)模。

第二層損失

從精益運作角度，過量庫存引起巨大浪費。著名的豐田生產(chǎn)方式總結了企業(yè)存在的七大浪費，其中，庫存引起的浪費最大。

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一總結過量庫存導致的浪費包括：假設庫存商品超過需求，就得蓋倉庫，增加搬運工，把產(chǎn)品運到倉庫去儲存一段時間再發(fā)貨，而不是直接發(fā)貨給客戶。

存在庫存就需要增加庫存管理和維護費用，防止庫存商品被盜或者受損，增加庫存維護費用；一旦設立了倉庫，就要有倉庫管理部門，就需要花費相當數(shù)量的管理工作；當庫存超過一定限度后，就會有人想著引進昂貴的計算機來管理庫存。

庫存大，庫存物料種類多，容易導致庫存數(shù)據(jù)不準確，出錯誤。庫存數(shù)據(jù)不準確，就會發(fā)生缺貨，導致錯誤決策。

在每天開足馬力生產(chǎn)也缺貨的時候，我們可能認為是產(chǎn)能不足，可能在下年度增加設備投資，從而可能使得庫存增加更多。（這一點正是供應鏈基本規(guī)律的體現(xiàn)：庫存大反而缺貨更厲害。）

上面所說的都是過量庫存引起的浪費。由此看來，由無效勞動和過量庫存引起的浪費絕對不能忽視。浪費將把銷售額中僅有的百分之幾的利潤吃掉。

豐田公司是精益生產(chǎn)追求零庫存的典范。很多企業(yè)認為零庫存是可望而不可及的目標，但是庫存可以盡量低。在每一個行業(yè)，都有庫存非常低，企業(yè)運作好的標桿企業(yè)。這說明，庫存顯著降低是可能的。企業(yè)有很多原因持有庫存，這些原因就是與標桿企業(yè)的差距，也是企業(yè)運作中存在的問題。庫存掩蓋了企業(yè)運作中存在的問題，給企業(yè)帶來了損失。

庫存的第二層損失主要來自企業(yè)內部，表現(xiàn)在庫存上升引起企業(yè)內部運作的復雜和混亂，從而導致運作成本的增加。庫存的第三層次損失則主要來自企業(yè)外部。

庫存的第三層損失

從供應鏈角度分析，庫存還帶來第三層的損失，而且，第三層損失更大，難以發(fā)現(xiàn)，更為隱蔽，它不直接表現(xiàn)為費用支出，但是對企業(yè)的競爭能力造成巨大傷害。庫存的第三層損失包括：

供應鏈庫存越多，企業(yè)的決策受到的制約越多，企業(yè)越不能夠快速反應：例如，渠道庫存太大，會影響企業(yè)快速推出新產(chǎn)品，因為新品的推出會影響庫存產(chǎn)品的銷售，且經(jīng)銷商在庫存商品銷售之前不愿意接受新品；渠道庫存大，占據(jù)經(jīng)銷商資金，經(jīng)銷商沒有現(xiàn)金來購買新產(chǎn)品；渠道庫存大，企業(yè)對產(chǎn)品市場售價的降價策略可能給經(jīng)銷商帶來損失，受到經(jīng)銷商的反對或者要求賠償價差，從而使得企業(yè)的市場決策受到制約。

庫存時間延長導致產(chǎn)品過時，而產(chǎn)品價格走低是趨勢，庫存越長，價格降低越多，損失越大；PC行業(yè)、服裝行業(yè)以及食品行業(yè)尤其明顯；案例1-9中夏季新品上市之后，由于已經(jīng)錯過了銷售高峰，且產(chǎn)品的生命周期只有三個月左右，所以大部分的產(chǎn)品會變成滯銷產(chǎn)品，對于企業(yè)來說損失巨大。

如果持有的庫存越多，需要增加促銷費用，對于庫存商品，大多數(shù)促銷手段是打折降價促銷，會減少企業(yè)的收入。這種促銷方式在服裝行業(yè)表現(xiàn)突出，季末的特賣場是季末清倉的主要方式。由于一般服裝企業(yè)總會存在季末清倉，所以導致消費者購買行為發(fā)生變化，反季節(jié)購買是一種新的購買方式，這會影響企業(yè)的收入，同時也會影響企業(yè)的品牌形象。

庫存越多，對終端消費者需求滿足度越低。這是供應鏈的基本規(guī)律，對消費者需求滿足程度的降低，將直接影響整個供應鏈的銷售收入。

庫存的三層損失呈現(xiàn)遞進關系，即第三層損失大于第二層損失，第二層損失大于第一層損失。但是，就可見度而言，第一層損失可見度最明顯，第二層損失不太直觀，第三層損失難以發(fā)覺。

您的企業(yè)生產(chǎn)效率是否低下？品質管理總是失控？

您的企業(yè)是否有出現(xiàn)生產(chǎn)計劃難以執(zhí)行的現(xiàn)象？

您企業(yè)的流程是否合理？是否支持企業(yè)流程自動化運轉？

您企業(yè)的供應鏈是否順暢？生產(chǎn)周期是否適應市場和客戶需求？

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