深藍汽車與京東的戰(zhàn)略合作，試圖創(chuàng)造“研產(chǎn)銷服”鏈的新價值，通過“雙向賦能”重定競爭規(guī)則，為行業(yè)樹立“價值戰(zhàn)勝內(nèi)卷”的新標桿。

文 / 張敏

今年一季度的車市競爭更趨激烈，主機廠平均利潤率只有2.9%，還不如一年貸款基準利率，價格戰(zhàn)已經(jīng)走到盡頭。

如何破除內(nèi)卷，需要拿出重量級“破城錘”。深藍做出了自己的回答。

繼去年10月15日長安集團與京東達成合作之后，今年4月13日，深藍與京東完成合作協(xié)議簽署，率先在集團內(nèi)落實了集團的戰(zhàn)略舉措。根據(jù)協(xié)議，雙方將以深藍L06作為核心，共同發(fā)布“國民好車2.0”。目前，深藍汽車官旗、深藍汽車京東自營店，均已上線京東APP，合作落地節(jié)奏非常快。

深藍汽車，正成為這場轉(zhuǎn)向中的破局者與新規(guī)則制定者。

價值戰(zhàn)首在突破“信息圍堰”

從“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價值戰(zhàn)”，核心是給用戶更多價值。

如果將其理解為“同樣價格更多配置”，其實仍是價格戰(zhàn)的變種。價值不止落實到眼前，更在于全生命周期的服務(wù)體驗、維保便利，甚至包括觸達反饋的速度，情緒價值也是價值。實現(xiàn)這一切的前提，品牌必須建立全鏈路的效率優(yōu)勢。

深藍在“研產(chǎn)銷服”上每一個環(huán)節(jié)都提升效率，那么就能給用戶更多價值，即所謂“科技平權(quán)”。關(guān)鍵之處在于，深層價值要突破“信息圍堰”。用戶的偏好、口碑、意見，以及對產(chǎn)品生態(tài)的期望，如果能快速地反饋到初始設(shè)計端，將形成一個完整的信息閉環(huán)。以此為新的開始，推動“研產(chǎn)銷服”價值鏈的迭代速度，無疑跑出了“超價值”。

問題在于，誰有如此之多的線上、線下觸點，能快速反饋信息？

深藍選中了京東。在賣車和后市場服務(wù)，京東已經(jīng)深度涉足，線上（京東商城）的車品、配件、保養(yǎng)服務(wù)，線下近3000家自有門店與4萬＋合作網(wǎng)點。電商平臺與線下網(wǎng)點并重，“魔武雙修”，是天然的渠道伙伴。

聯(lián)手京東觸及“高維價值”

在零售商里面，京東很特殊。在電商里，京東資產(chǎn)最重（有龐大物流和線下資源）；在渠道商里（非主機廠直營），京東觸點最多。因此，京東在賣車+后市場領(lǐng)域，有錯位優(yōu)勢。

深藍現(xiàn)在將價值鏈的末端，與京東對接，由后者負責(zé)某些車型的銷售和服務(wù)（未來肯定擴張），形成一套電商+門店服務(wù)的新零售流程。京東自有倉儲、物流，將在整車履約（從產(chǎn)線到用戶門口）打造成一個物流生意。深藍相當(dāng)于擁有了“可控”的物流重資產(chǎn)，而且還是數(shù)字化的。

可以預(yù)料，用戶在線上訂購了L06之后，可以一路追蹤物流進程，能“看見”運輸和倉儲。客戶掌握更多信息，品牌方收獲額外的信任。

這只是開始。車買到手，強場景服務(wù)如影隨形。APP找樁，找線下服務(wù)門店、找線上用戶社區(qū)，都很容易。其他生意也能鏈接進來，不僅限于車有關(guān)的場景。其他線下生活體驗，都能在同一個APP上找到線索。

低頻的買車維保，置換為高頻的日常生活場景，這不就是生態(tài)的概念嗎？而且比大多數(shù)車企暢想的銷服生態(tài)，還要來得更深和更廣。

深藍憑借L06這一款車，撬動了更廣闊生活場景，杠桿率相當(dāng)高。全鏈路效率，有時候不是說有多快，而是有多豐富和多元。深藍這一次，觸及了更高維度的價值。新價值在手，似乎有一點不戰(zhàn)而勝的味道。

深藍注入京東數(shù)字化移動出行資產(chǎn)

合作一定是共贏才有可持續(xù)性。京東在汽車領(lǐng)域的布局，圍繞著做“末端平臺”，但它的汽車業(yè)務(wù)，始終缺乏一個能夠深度綁定的、具有強大品牌號召力的“品牌合伙人”。與車企的合作，長期停留在“渠道層”——京東賣車，車企供貨，關(guān)系松散，無法形成真正的生態(tài)共振。深藍改變了這一點。

深藍給京東汽車業(yè)務(wù)，注入了高質(zhì)量年輕客群。深藍的核心用戶是“年輕態(tài)、科技感、追求生活品質(zhì)”的新生代車主，恰恰是京東汽車業(yè)務(wù)最想獲得的那部分主力消費人群。

兩者高度重合，又懷著汽車消費愿望。當(dāng)深藍用戶在京東完成看車、試駕、購車、保養(yǎng)的全流程，他們就從京東的“泛用戶”變成了“深度綁定的汽車消費用戶”。用戶在價值長鏈上一直逗留，給任何平臺帶來的價值，遠超一次性的整車銷售傭金。

深藍也為京東提供了“移動出行空間”的場景入口。后者的生活場景已經(jīng)足夠豐富，一旦疊加了“私人出行”（未來還有Robotaxi），不僅意味著京東可以通過車機觸達用戶，還意味著京東的汽車生態(tài)鏈一下子就活躍起來。這將成為京東從“生活場景”向“出行場景”延伸的關(guān)鍵一躍。

深藍作為長安核心技術(shù)的承載者，坐擁全集團的技術(shù)貨架及背后的供應(yīng)鏈支持，能夠調(diào)動龐大的研發(fā)體系作為產(chǎn)品的背書和發(fā)展后盾。

與其說，深藍在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上一馬當(dāng)先，不如說這個品牌就誕生于長安汽車向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)暴中，其數(shù)字化基因，是與生俱來的。深藍也因此有能力，與合作伙伴一起實現(xiàn)官方所稱的“數(shù)智基因”共振。

兩者的線下體系，也因此有了合作、協(xié)同的更大前景。這種“線下場景復(fù)用”，降低了雙方的渠道建設(shè)成本，提高了資產(chǎn)利用效率。

“國民選京東，好車用深藍”，由此落到實處。兩者結(jié)合，讓用戶得到更切實的利益和便利。兩者互為“國民級”入口，由此爆發(fā)的能量，站在今天看可能低估了。

破內(nèi)卷新路線

深藍的品牌風(fēng)格，從誕生起就進攻性十足，它一直高擎“科技平權(quán)”的旗幟。

如今品牌發(fā)展速度已經(jīng)跑起來了，深藍以“智領(lǐng)2030”戰(zhàn)略為引領(lǐng)，確立了到2030年全球銷量200萬輛、海外占比35%的目標，計劃累計推出30款新車型。

在消費者看來，深藍將高居廟堂之上的數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用到主流市場和主流產(chǎn)品上；在行業(yè)看來，深藍這套打法的核心，是用“研產(chǎn)銷服”價值鏈的效率去贏得競爭。這一番與京東的合作，不但進一步強化了效率，而且得到了升維能力，即市場洞察力和技術(shù)響應(yīng)（市場）能力的躍遷。

深藍與京東的戰(zhàn)略合作，其價值不僅限于兩個企業(yè)之間，也許能為行業(yè)提供一種可復(fù)制的模板：如何用全鏈路效率更有效支撐“技術(shù)平權(quán)”，如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品迭代，如何用生態(tài)協(xié)同取代零和博弈。

深藍作為長安汽車集團內(nèi)率先落地與京東戰(zhàn)略合作的先鋒品牌，其角色本身就傳遞出一個明確信號：長安對深藍的定位，不僅是產(chǎn)品技術(shù)的引領(lǐng)者，更是新生態(tài)合作模式的探路者。這條路走通了，整個長安系乃至行業(yè)其他品牌都可以借鑒這條“價值共創(chuàng)”的路徑，也必將引來更多品牌走銷服生態(tài)聯(lián)合的路線。

如今越來越多的品牌意識到，真正的競爭力不在于比對手便宜，而在于“比對手更懂用戶、迭代更快、效率更高”。整個行業(yè)的競爭邏輯正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，深藍則率先摸索到新路線——比對手跑得更快，屬于同維度競爭；重新定義比賽方式，則是高維競爭。

國民選京東，好車用深藍——不僅是兩個品牌合作內(nèi)涵，也是面向市場、面向消費者的價值宣言。

深藍汽車與京東的合作，或許正是中國汽車行業(yè)告別無效內(nèi)卷、開啟價值升維的探索之路。深藍以身入局，率先跑在自己創(chuàng)造的這條新賽道上。【版權(quán)聲明】本文系《汽車人》原創(chuàng)，出版方所有，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載或部分復(fù)制，違者必究。