（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

狼爪（Jack Wolfskin）“空降”了一位來自始祖鳥的高管。

4月12日，德國戶外品牌狼爪官宣，任命Sven Radtke為全球商務官（CCO），統(tǒng)籌批發(fā)、加盟、電商及零售等全渠道管理，直接向其匯報工作。

據(jù)悉，Radtke此前在Amer Sports工作超過13年，曾擔任Arc'teryxEMEA市場總經理，并先后負責Arc'teryx及Salomon服飾業(yè)務在同一地區(qū)的商業(yè)運營。

2025年4月，安踏宣布以2.9億美元現(xiàn)金全資收購狼爪，6月完成交割。隨即，安踏將前亞瑪芬大中華區(qū)總經理姚劍任命為狼爪全球品牌總裁，7月生效。

在安踏發(fā)布的最新財報中，狼爪已經并入安踏集團財報，與迪桑特、可隆、Maia Active一同被納入“其他品牌”。2025年，安踏的“所有其他品牌”分部收入同比暴漲59.2%至近170億元（其中，迪桑特流水首次突破百億，成為‘所有其他品牌’中的主力品牌）。

安踏從亞瑪芬調來一位深度參與過始祖鳥歐洲擴張的操盤手，去主導狼爪的商業(yè)運營。這不是一次普通的高管填崗，而是一個信號：安踏對狼爪的整合，已經進入實質階段。

姚劍的就任，更多解決的是“組織與增長”的問題。他在Amer Sports大中華區(qū)的經驗，本質上是如何在多品牌體系中推動規(guī)模擴張、強化DTC（直面消費者）能力，以及實現(xiàn)本土化運營。這對應的是安踏最擅長的部分：把一個品牌“做大”。

Radtke的加入更像是在解決“做什么”的問題。即狼爪到底要賣什么樣的產品、講什么樣的故事、建立什么樣的價格與功能錨點。

CCO的核心職能是統(tǒng)籌全球范圍內銷售渠道管理。有媒體報道稱，不同于首席財務官（CFO）、首席營銷官（CMO），全球商務官（CCO）并不是每家公司都會設置的職位，但這一職位近年來在體育行業(yè)出現(xiàn)得越來越頻繁。

Radtke的主要職責就是研究清楚東西到底怎么賣。特別是在行業(yè)增速放緩、渠道競爭白熱化的情況下，如何在最短時間內把產品高效地鋪到對的地方。

兩者疊加，實際上對應了安踏整合邏輯的一次升級：從過去以渠道和效率為核心的“運營驅動”，轉向“產品+品牌+運營”的三位一體。

長期以來，狼爪的問題并不只是產品不夠好，而是缺乏“可被記住的產品”。

在一個由始祖鳥不斷拉高技術上限、由The North Face和Columbia穩(wěn)固中端認知的市場中，狼爪既沒有形成清晰的技術標簽，也沒有建立穩(wěn)定的價格X性能預期。

觀察安踏歷次收購后的整合模式，可以歸納出一套相對穩(wěn)定的操作框架：派駐經過內部驗證的管理團隊，渠道清洗與提級同步推進，在中國市場上做品牌重塑，同時保留原產地的設計和技術團隊以維持品牌真實性。

始祖鳥走過這條路：2020年收回線上渠道，門店向一線商場核心鋪位遷移，此后連續(xù)四年保持超30%的年均復合增速。

狼爪正在走這條路：2025年底關閉了其小紅書旗艦店，理由是"運營策略調整"。這個不起眼的動作，可能預示著安踏正在對狼爪的中國數(shù)字渠道進行統(tǒng)一整頓，把流量入口收攏到更可控的平臺與私域體系之內。

但有幾個變量，是安踏此前整合中從未同時面對的。

其一是宏觀消費環(huán)境。

始祖鳥的爆發(fā)，發(fā)生在2020至2023年中國消費升級浪潮最猛烈的時期。而狼爪接手時，整個服飾消費市場已經轉向，安踏主品牌和斐樂的增速也在放緩。

中端的品牌，正集體承壓。夾在中間的狼爪，既缺乏溢價能力，又難以在成本端形成優(yōu)勢，定位在500至3000元價格帶，競爭者不少，容錯空間不大。

其二是整合復雜度。

過去安踏“盤活”品牌的兩條經典路徑，本質上都依賴清晰的前提條件：要么像FILA，在進入中國市場時幾乎沒有歷史包袱，可以通過時尚化與渠道重構實現(xiàn)“重做一遍”；要么像始祖鳥，本身具備強技術壁壘與垂直認知，只需放大其在中國市場的稀缺性。

但狼爪處在一個更尷尬的位置：它既不是“空白品牌”，也不是“高端稀缺”。相反，它是一個在中國市場“被過度消費過”的品牌。

早年多次易主、渠道失控、長期促銷與假貨問題，已經在消費者心智中形成了相對固化的認知。這意味著，安踏面對的不是“如何放大”，而是“如何重置”。

其三是時機壓力。

戶外運動在中國的大眾化滲透，是近三年才真正加速的，競爭者包括猛犸象、始祖鳥自身的向下延伸，以及一批定位相近的國內新興品牌。對安踏來說，狼爪的整合如果拖過這個窗口期，代價可能遠不止一筆收購價。

Radtke的加入，也是安踏對歐洲市場發(fā)出的一個信號。狼爪在歐洲（尤其是老家德語區(qū)）仍然保有相當?shù)钠放茲B透率，這是安踏旗下其他品牌不具備的歐洲渠道資產。

他的履歷指向的可能是另一種邏輯：狼爪或許不會靠重塑品牌形象來拉升定價，而是靠歐洲根基打通全球分銷，在中國做渠道整合和精細運營，以大眾規(guī)模替代高端溢價作為核心增長引擎。

在姚劍和Radtke的共同作用下，狼爪的中國市場和海外市場或許會講出不同的故事，但承載著安踏對狼爪作為中端戶外品牌的期待。

如果說安踏過去的成功，在于能夠把一個“好品牌”迅速做大，那么狼爪這一案例的難點在于，它首先需要被變成一個“正常運轉的品牌”。

而這一步，恰恰是最耗時、也最考驗耐心的部分。