編者按：2017年，一家來自成都的手游公司Skymoons（天象互動），先后在烏克蘭基輔和蘇格蘭愛丁堡設立了自己的美術團隊。兩地的人力成本在當時都明顯高于中國，這樣的選址，顯然不是為了節(jié)省開支。

基輔工作室的籌建以及關鍵崗位招聘，由一家名為Values Value的獵頭公司協(xié)助完成。僅僅一年后，愛奇藝便以1.9億美元收購Skymoons。而基輔和愛丁堡兩地團隊的運營，對這次收購貢獻了相當可觀的價值。

這兩天，GamesIndustry.biz刊出了一篇分析文章，標題為《中國是如何主導手游行業(yè)的》，討論了一個近年越來越難回避的問題：為什么在全球手游市場里，贏面越來越大的總是中國公司？

這篇文章作者Tanja Loktionova，恰好是當年幫助中國公司搭建基輔工作室的Values Value創(chuàng)始人。也因此，這篇文章從非常特別的獵頭視角出發(fā)， 帶著一線招聘和跨國團隊搭建的經驗，去分析中國手游公司為何能一步步建立起今天的優(yōu)勢。

本文編譯自GamesIndustry.biz，非特別標注部分配圖均為編譯后添加

中國公司如今已經主導了全球手游暢銷榜。根據(jù)AppMagic的數(shù)據(jù)，2026年2月，全球收入最高的15款手游中，有7款屬于中國公司旗下產品，這些游戲僅在一個月內就通過應用內購合計創(chuàng)造了6.68億美元收入。

西方發(fā)行商當然仍在頭部競爭。Playrix、King、Roblox Corporation和Supercel都還在全球手游發(fā)行商收入前十名單中。但它們的成功更多建立在老產品之上。到了2025年，在西方一級市場中按收入排名前15的新上線手游里，沒有一款出自西方工作室。

2025年，中國游戲在海外市場共創(chuàng)造了205億美元收入，這已經是連續(xù)第十年增長，也是連續(xù)第二年實現(xiàn)兩位數(shù)擴張。這不是偶然發(fā)生的，也不僅僅因為中國市場夠大。中國在全球市場上的主導地位，是按步驟搭建出來的。

走向主導地位

這一切始于21世紀初。當時中國PC盜版愈演愈烈，買斷制模式在商業(yè)上走進死胡同，本土開發(fā)者被迫把重心轉向免費游戲。等到全球其他地區(qū)開始轉向移動端時，中國已經在理解“付費用戶心理”這件事上領先了十年。

這種領先直到今天仍影響著它們對LiveOps（持續(xù)運營）的理解和做法。

在移動端，中國工作室首先統(tǒng)治了本國市場。到2025年，中國國內游戲活躍用戶達到7.72億人，市場規(guī)模約為501億美元，其中手游占總收入的73.29%。這個市場里的競爭壓力極其激烈，變現(xiàn)體系也非常成熟，而由此形成的組織系統(tǒng)，是在西方工作室從未經歷過的環(huán)境下鍛造出來的。

曾在網易和字節(jié)跳動都工作過的Tom van Dam在接受Pocket Gamer采訪時所說：“中國市場就像一座訓練營，專門教你怎么成為一個能贏遍全球的玩家。”

4X策略游戲《Game of Empires》曾是早期成功案例
圖片來源：Droupnir Entertainment

在這個基礎上，中國公司開始向外擴張。第一塊灘頭陣地是策略品類（SLG），尤其是4X策略游戲。《萬國覺醒》《Game of Empires》這樣的產品，靠著更成熟的變現(xiàn)架構和更嚴密的LiveOps能力，在國際市場建立起龐大受眾。

西方競爭者最初低估了這種能力，后來則發(fā)現(xiàn)自己根本無法在相同規(guī)模上與之匹敵。根據(jù)Meridian Play的一份報告，在2025年海外收入最高的100款中國手游中，接近一半都是策略游戲。

接著是中重度產品。再然后，休閑和混合休閑——比如解謎、合并、三消這類原本被西方公司視作“自留地”的品類——如今也正在不斷被中國開發(fā)者侵蝕。

中國公司擁有西方公司并不具備的結構性優(yōu)勢：規(guī)模龐大且高度集中的人才池；對輪班制工作的文化接受度，包括多班次LiveOps；高紀律性、可替代性強的勞動力；更低的單位人力成本；以及對超大團隊和快速重組的組織容忍度。

西方公司無法長期支撐多個LiveOps輪班，無法把團隊擴張到幾千人，無法以工業(yè)化速度招聘和重組，也無法靠人力厚度來維持高速運轉。若想在這條軸線上硬碰硬，戰(zhàn)略上就是天真。

團隊的價值

中國人才并不需要離開中國。國內市場已經足夠大，職業(yè)晉升路徑也能在本土內部完成，再加上語言與文化門檻限制了對外流動。因此，人才主要還是在中國內部循環(huán)，知識留在內部，競爭優(yōu)勢得以不斷累積，而不是外泄。

外部公司想要接觸這類人才非常困難?，F(xiàn)實中，這通常意味著收購、股權安排，或者直接整家工作室買下。單獨挖走個人通常行不通。真正的能力嵌在系統(tǒng)里，而不是嵌在個人身上。

至少有一些中國大公司，曾試圖把西歐和東歐的整支工作室團隊原封不動遷往中國。一位曾收到并拒絕收購報價的創(chuàng)始人——由于仍和業(yè)內保持關系，因此要求匿名——向我證實，交易條款里明確要求整個團隊搬遷。

熟練美術和UI/UX設計師都被明確視作被收購價值的一部分。對方會承擔全部搬遷費用，也會為家屬提供完整的法律支持，包括簽證、工作許可、學校乃至幼兒園安排。

沒有“全員搬遷”的承諾，這筆交易就不會發(fā)生。中國收購方買下的，是已經在運作的組織單元，因為他們已經從實際經驗中學到：能力是長在團隊里的。

文化轉譯

中國公司最重要的戰(zhàn)略動作之一，是它們意識到了真正需要解決文化錯位的問題到底出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)：比如美術方向、UI以及整體視覺語言。這里我舉一個比較典型的例子。

2017年，總部位于成都的手游開發(fā)商Skymoons，為了進入西方市場做出了一次非常有針對性的布局。這家公司先是在烏克蘭基輔開設了一家美術工作室，又在同年稍后于蘇格蘭愛丁堡設立了獨立的美術部門。Values Value當時直接參與了基輔團隊的搭建，包括為其招聘工作室負責人、協(xié)助辦公室設立，以及幫團隊完成一些核心崗位招聘。

Skymoons基輔工作室出產的美術資源

選擇基輔和愛丁堡，并不是因為便宜——那里的薪資顯然高于中國。之所以選在這兩地，是因為它們能讓Skymoons接觸到西方市場的視覺直覺，把關于UI密度、色彩邏輯、角色辨識度等方面的默認審美，過濾并轉譯成中國生產管線能夠吸收、再大規(guī)模部署的形式。它們追求的已經不只是外包，而是“文化化”。

2018年7月，愛奇藝以1.9億美元收購了Skymoons，在業(yè)績達標的情況下，交易總額最高可達3億美元。

當時擔任Skymoons企業(yè)發(fā)展高級總監(jiān)的Jason Chiu直接向我確認，基輔和愛丁堡兩地的團隊，對這次收購提供了相當可觀的價值?！叭绻皇菓?zhàn)爭打斷了這一切，這樣的案例本來還會多得多?！彼f。他指的是中國游戲公司在基輔設立辦公室這類做法。

中國搭建起了一套學習系統(tǒng)

除了收購與搭建海外工作室之外，中國公司還部署了一套更安靜、但同樣極為高效的策略：分布式的能力獲取網絡。

在實際操作中，這表現(xiàn)為一種系統(tǒng)性的外部接觸，通常以咨詢或顧問合作的名義展開，目標直指西方專業(yè)人才。根據(jù)Values Value從行業(yè)人才那里收到的反饋，這類咨詢工作的報價通常在每小時300到1000美元之間。

而中國公司重點接觸的對象，本身就很說明問題：關卡設計師、游戲設計師、產品負責人、游戲經濟與數(shù)值平衡設計師，以及變現(xiàn)設計師。再加上美術總監(jiān)和首席（Principal）級別人才，你大概就能看出他們最想拿到的能力清單。

值得注意的是，他們想要的是美術總監(jiān)和“首席”，而不是流水線美術。流水線美術負責執(zhí)行視覺決策，而美術總監(jiān)才是做出這些決策的人。通過有針對性地引入美術總監(jiān)，中國公司真正吸收進來的，是西方的“視覺決策能力”——也就是審美與判斷這一戰(zhàn)略層，而不是單純的執(zhí)行產能。

這種吸收并不只限于手游領域的從業(yè)者。前面提到的那位被遷往中國的游戲設計師回憶，當時他們經常會和受邀而來的外部專家進行聯(lián)合工作。還有一些曾在大型娛樂公司——包括流媒體平臺和動畫公司——任職的美術總監(jiān)，也會以嵌入式創(chuàng)意制片的身份承擔指導職責。

把這些能力與變現(xiàn)、系統(tǒng)設計崗位放在一起看，就很清楚了：中國公司一直在提取那些位于“玩家心理—成長體系設計—文化直覺”交叉點上的關鍵能力，而這恰恰也是最難從外部逆向拆解出來的部分。

這不是在復制那些已經成功的游戲，而是在占有它們背后的思考方式。知識被抽樣、拆解、內化，卻不需要長期雇傭關系，也避開了文化融合風險和對個體的依賴。

最后一塊邊疆：休閑與混合休閑

休閑和混合休閑游戲經常被誤解為“簡單”，但從運營層面來說，它們其實是要求極高的產品。而它們所需要的那種大規(guī)模、高吞吐量運作方式，恰好完全契合中國公司過去十年逐步打造出來的組織結構。

根據(jù)AppMagic數(shù)據(jù)，2025年平均每款手游每月的LiveOps活動次數(shù)達到89次，而且這一趨勢還在繼續(xù)上升。隨著全球下載量下滑、新用戶獲取成本不斷上升，如何留存與召回已有玩家，已經成為手游產品最基礎的運營模式。LiveOps因此變得至關重要。

根據(jù)AppsFlyer《State of Gaming for Marketers》報告，中國發(fā)行商現(xiàn)在占據(jù)了全球手游買量支出的35%，同比提升22%。而且它們在2025年的市場份額增長，正集中出現(xiàn)在最關鍵的西方一級市場：美國增長15%，英國增長26%，德國增長31%，法國增長34%。

這次向休閑和混合休閑賽道的推進，是有明確意圖的。中國公司已經悄悄花了很多年，為進攻這個原本由西方主導的市場打地基：收購和建立工作室，把員工遷往中國，并持續(xù)使用顧問網絡。

對西方公司的戰(zhàn)略現(xiàn)實

除此之外，還有AI，而中國工作室正在非常積極地擁抱它。2025年10月，Cocos生態(tài)運營負責人Chen Yang（Iwae）表示，根據(jù)他所做的調查，已經有超過80%的中國開發(fā)者在美術、代碼、運營和買量鏈路中使用AI。

按他的說法，現(xiàn)在一個團隊兩周就能做出一個MVP：“一個美術、一個程序、一個Midjourney、一個GPT，再加一個負責游戲方案的agent。也就是說，三個真人被三個agent替代了?！?/p>

Iwae在播客節(jié)目two & a half gamers中分享了這些經驗

這種生產速度極其驚人。Iwae說：“有時候我們發(fā)現(xiàn)TikTok上一個特別好的meme，第二天你就會看到有游戲已經把這種meme放進自己的關卡里?！?/strong>

那些本來就已經具備組織紀律、LiveOps基礎設施和文化化美術方向的工作室，如今又把AI疊加在整個體系之上，以西方同等價位根本無法匹敵的方式，進一步壓縮成本、加速迭代、擴大內容生產規(guī)模。

對西方公司來說，唯一可行的應對方式，是提升“人才密度”：更少的人，卻讓每個人都能發(fā)揮更高杠桿。

招聘應該被視為董事會級別的決策，績效和留任要以系統(tǒng)方式來管理。流程上的成熟度，則必須被有意建設起來，去替代那些無法通過人海戰(zhàn)術實現(xiàn)的東西。

真正該聚焦的，是去做那些即使有AI成倍放大也無法復制的游戲：想法、判斷、品位，以及那種來自真正具有文化判斷力的個體的創(chuàng)意決策，而不是一套只為速度優(yōu)化的系統(tǒng)。

中國公司靠組織規(guī)模取勝。西方公司唯一能贏的方式，是在組織和創(chuàng)意上做到更精準。如今仍在榜單頂部的西方公司，確實配得上它們現(xiàn)在的位置。但在這些公司之下，正在成長起來的新玩家里，來自西方的已經少之又少。

我們也許正在見證最后一代依靠規(guī)模、而不是依靠人才密度取勝的西方手游公司。

下一代能夠從西方誕生的手游，將來自那些能用更少的人做更多事情、能更快做出決策、能放大個體而不是把個體吸進系統(tǒng)里的公司。

中國公司以耐心而系統(tǒng)化的方式，搭建起了一整套龐大而高效的“爆款手游生產系統(tǒng)”：先統(tǒng)治國內市場，再進攻策略品類，再往中重度推進，如今又打到了休閑和混合休閑。與此同時，AI正在進一步壓縮開發(fā)周期，而中國公司也在買量上投入巨額資金。

西方公司已經不可能在同一片戰(zhàn)場上與之對打。它們唯一還有機會獲勝的情況，是做出真正不同的東西。

本文作者Tanja Loktionova，Values Value與InGame Job創(chuàng)始人